NEPOTISME

In de zakenwereld is nepotisme de gewoonte om op economisch of arbeidsgebied vriendjespolitiek te tonen jegens familieleden of vrienden. Het verlenen van gunsten of banen aan vrienden en familieleden, ongeacht verdienste, is bijvoorbeeld een vorm van vriendjespolitiek. Deze praktijken kunnen schadelijke gevolgen hebben voor bedrijven, zoals het uithollen van de steun van niet-bevoorrechte werknemers of het verminderen van de kwaliteit en creativiteit van het management. Als reactie hierop hebben enkele grotere bedrijven een 'anti-nepotisme'-beleid ingevoerd, waardoor familieleden (door bloed of huwelijk) niet op dezelfde afdeling of hetzelfde bedrijf kunnen werken. Maar in veel kleinere familiebedrijven wordt nepotisme in positievere termen bekeken. Familieleden worden getraind in verschillende aspecten van het management om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen wanneer leden van de eerdere generatie met pensioen gaan of overlijden. In veel kleine bedrijven wordt nepotisme zelfs beschouwd als een synoniem voor 'opvolging'.

Een van de meest voorkomende argumenten tegen nepotisme is dat de emotionele banden tussen mensen die verwant zijn een negatieve invloed kunnen hebben op hun besluitvormingsvermogen en professionele groei. In het verleden probeerden veel bedrijven zelfs maar de schijn van vriendjespolitiek te vermijden door familieleden te verbieden nauw samen te werken. Dit begon te veranderen toen vrouwen in steeds grotere aantallen op de arbeidsmarkt kwamen en prominente posities innamen. Vaak waren zowel de man als de vrouw in een getrouwd stel te waardevol voor een bedrijf om te verliezen. In plaats van strikte anti-nepotismeregels in te voeren, besloten veel bedrijven dat familieleden konden worden ondergebracht binnen een verdienstensysteem, vooral als er geen directe toezichthoudende band was tussen de functies van verwante werknemers.

NEPOTISME IN KLEINE BEDRIJVEN

Zelfs binnen kleine bedrijven waar familieleden vaak samenwerken, moet rekening worden gehouden met zorgen over hoe deze nepotistische relaties door anderen kunnen worden bekeken. Ondernemers hebben vaak gevreesd dat niet-familiewerknemers het kwalijk zouden nemen of zelfs onvriendelijke familieleden zouden behandelen die in het bedrijf waren betrokken. Nieuw aangeworven familieleden kunnen door sommige niet-familiewerknemers zelfs worden gezien als obstakels voor vooruitgang in een bedrijf. Een recente opiniepeiling van Inc.com onthulde de mate waarin deze houding de overhand heeft. In feite geloofde bijna de helft van de ondervraagden (48 procent) dat de zoon van de baas het geheim is om vooruit te komen, terwijl slechts een kwart het ermee eens was dat succes voortkomt uit goed werk.

Deze houding suggereert dat familiebedrijven serieuze inspanningen moeten leveren om een omgeving te creëren waarin het duidelijk is dat werknemers worden beloond op basis van verdienste. Dit betekent niet noodzakelijk dat het inhuren van een familielid een slecht idee is. Wat echter wel nodig is, zijn beleid en acties die duidelijk laten zien dat alle werknemers eerlijk en gelijk worden beloond voor het succes van het bedrijf. De emotionele banden tussen gezinsleden kunnen juist een positief effect hebben op individuele prestaties en bedrijfsresultaten. Bovendien kan het inhuren van familieleden de personeelsbehoeften invullen met toegewijde medewerkers. En we mogen niet vergeten dat het voorbereiden van een familielid op een bedrijf een volkomen legitieme onderneming is voor de eigenaar van een familiebedrijf.

Maar om mogelijke valkuilen te vermijden en ervoor te zorgen dat familieleden effectief samenwerken, moet het bedrijf formele richtlijnen opstellen met betrekking tot aanwerving, verantwoordelijkheden, rapportagestructuur, training en opvolging. Deze richtlijnen zullen, naast andere factoren, verschillen afhankelijk van de grootte, cultuur, geschiedenis en branche van het gezin. 'Hoe strikt of liberaal de regels zijn, is minder belangrijk dan duidelijke communicatie van de regels voordat ze nodig zijn en eerlijke toepassing van de regels wanneer ze tijdig zijn', schreven Craig E. Aronoff en John L. Ward in Nation's Business . De meeste niet-familiale werknemers erkennen immers de legitimiteit van het voorbereiden van jongere familieleden om de teugels van het bedrijf op zich te nemen. Maar deskundigen zijn het erover eens dat een wijdverbreide perceptie van het personeel dat familieleden niet verantwoordelijk worden gehouden voor hun prestaties, kan uitgroeien tot een groot moreel probleem.

Wat betreft het inhuren, raden Aronoff en Ward aan in Opvolging familiebedrijf dat gezinsleden voldoen aan drie kwalificaties voordat ze definitief in het familiebedrijf mogen komen werken: een passende opleidingsachtergrond; drie tot vijf jaar externe werkervaring; en een open, bestaande functie in het bedrijf die past bij hun achtergrond. Van deze kwalificaties benadrukken Aronoff en Ward dat externe werkervaring het belangrijkste is voor zowel het bedrijf als het individu. Ze beweren dat het toekomstige managers een bredere ervaringsbasis geeft waardoor ze beter uitgerust zijn om uitdagingen aan te gaan, ze laten leren en fouten maken voordat ze onder het toeziend oog van de familie komen, ze beseffen welke andere opties er zijn en zo het familiebedrijf waarderen , en geeft hen een idee van hun marktwaarde.

Aronoff en Ward stellen ook voor dat familieleden hun relatie met het bedrijf beginnen door tijdens hun schooltijd parttime te werken of deel te nemen aan stages. Bovendien benadrukken ze dat bedrijven die familieleden in dienst nemen, de individuen duidelijk moeten maken dat ze zullen worden ontslagen wegens illegaal of onethisch gedrag, ongeacht hun familiebanden. Ten slotte bevelen zij aan dat familiebedrijven hun werknemers aanmoedigen om externe verenigingen te onderhouden om problemen te voorkomen die verband houden met een gebrek aan creativiteit of verantwoordelijkheid in het management. Toekomstige managers zouden bijvoorbeeld kunnen deelnemen aan branche- of maatschappelijke groepen, zich inschrijven voor nachtschoolklassen of seminars bijwonen, verantwoordelijkheid nemen voor een divisie of winstcentrum en hun werkprestaties laten beoordelen door externe adviseurs of directeuren. Dergelijke stappen kunnen het zelfvertrouwen van de werknemer en de voorbereiding op een eventuele leiderschapsrol in het bedrijf verbeteren.

BIBLIOGRAFIE

Aronoff, Craig E. en John L. Ward. Opvolging van familiebedrijven: de laatste test van grootsheid . Bronnen voor bedrijfseigenaren, 1992.

Aronoff en Ward. 'Regels voor nepotisme.' Nation's Business . januari 1993.

Balg, Adam. In Praise of Nepotism: A History of Family Enterprise van King David tot George W. Bush . Ankerboeken, 2004.

Ferrazzi, Keith. 'Nepotisme loont.' Inc.com . Beschikbaar op https://www.inc.com/resources/sales/articles/20040901/getahead.html Ontvangen op 13 april 2006.

Lynn, Jaqueline. 'Wetelijk getrouwde werknemers.' Ondernemer . april 2000.