De oprichters van Harry's hebben een bod van $ 1,37 miljard te koop aangeboden. Maar de FTC werd niet verkocht

De ervaring surrealistisch was. Jeff Raider en Andy Katz-Mayfield, de medeoprichters en co-CEO's van de trendy startup Harry's voor verzorgingsproducten, droegen pakken en stropdassen. Ze werden omringd door advocaten. En ze hadden net een urenlang grillen meegemaakt door antitrustregelgevers in een kamer op het hoofdkantoor van de Federal Trade Commission in Washington, D.C., een kolossaal kalkstenen gebouw aan Pennsylvania Avenue. Hun schijnbare zonde: te goed concurreren met scheermesgigant Gillette.

Zou de antitrustwet niet andersom moeten werken?

Raider en Katz-Mayfield lanceerden in 2013 de in New York City gevestigde Harry's met het schijnbaar onwaarschijnlijke idee om niet alleen Gillette maar ook Schick over te nemen, twee enorme merken die eigendom zijn van conglomeraten van verpakte consumentengoederen die samen zo'n 90 procent van de scheermarkt voor mannen beheersen op dat moment. Aanvankelijk met een direct-to-consumer-model, werd Harry's een speler in het scheren, met bijna 7 procent van de verkoop van niet-wegwerpbare scheerapparaten in de VS in 2019.

Aangemoedigd lanceerde Harry's andere merken voor persoonlijke verzorging en viel hij zijn grotere rivalen aan op hun eigen terrein, in winkels zoals Target en Walmart. Dit soort prestatie zou een decennium eerder ondenkbaar zijn geweest voor iedereen die bekend was met de gangpaden voor persoonlijke verzorging. In slechts een paar jaar tijd had Harry's, samen met een andere DTC-verstoorder, Dollar Shave Club (overgenomen door Unilever voor $ 1 miljard in 2016), het aandeel van Gillette teruggebracht tot ongeveer 50 procent, van ten noorden van 70.

En toch, omdat Harry's zijn groei financierde met een enorme hoeveelheid durfkapitaal (ongeveer $ 375 miljoen van 20 bedrijven), had het een exit-strategie nodig om investeerders te belonen, wat meestal betekent een buy-out door een groter bedrijf of een beursgang. In 2019 deed zich precies zo'n kans voor toen Edgewell Personal Care, een conglomeraat met het hoofdkantoor in Shelton, Connecticut - en het moederbedrijf van Schick - $ 1,37 miljard bood om Harry's te kopen.

In de deal die ze onderhandelden, namen Raider, 40 en Katz-Mayfield, 38, een groot deel van Edgewell over terwijl ze de controle over Harry's hielden. Als medevoorzitters zouden ze de Amerikaanse business van Edgewell leiden, een portfolio van eerbiedwaardige maar kwetsbare merken - Playtex, Carefree, Hawaiian Tropic, Banana Boat - die wat millennial-marketingmojo nodig hebben.

Toen kwamen de FBI.

De FTC-bijeenkomst in januari, acht maanden nadat de deal was aangekondigd, was het begin van een reeks intense sessies met elk van de vijf commissarissen van de FTC, plus talloze voorbereidende sessies en debriefings. Harry's had drie advocatenkantoren die aan de deal werkten, elk met een half dozijn advocaten toegewezen; Edgewell had zijn eigen vertegenwoordiging. ('Probeer dat maar eens per uur uit te rekenen,' kreunt Katz-Mayfield. 'Het is niet mooi.')

Wat een gecharmeerde startup had geleken die een gecharmeerde exit vond, veranderde in iets ingewikkelder - en zette velen ertoe aan zich af te vragen of de ervaring van Harry problemen voor andere challenger-merken betekende in de hoop op een dag soortgelijke exits te bedenken.

'Kan je vertellen het verschil tussen Gillette Fusion, Gillette Fusion ProGlide, Gillette Fusion ProShield en Gillette Fusion ProShield Chill? Nee? Waarom zijn het dan verschillende prijzen?' vraagt ​​de normaal gereserveerde en meedogenloos diplomatieke Raider in een voor hem zeldzame vormbreuk. Hij wijst op een van de kernspanningen in de scheerindustrie die zijn bedrijf mogelijk hebben gemaakt.

Decennia lang hebben Gillette en Schick's duopolie hen in staat gesteld om verwarrende reeksen producten te creëren - aerodynamische ontwerpen, kleurrijke smeerstrips en andere vermeende innovaties die al dan niet echte prestatieverbeteringen vertegenwoordigen - tegen verschillende prijzen. Zonder veel concurrentie waren de bedrijven vrij om te dicteren wat waarde vormde en versterkten ze het idee door middel van grote advertentiebudgetten.

De overvloed aan producten creëerde ook een kans voor een nieuwkomer als Harry's om een ​​bedrijf op te bouwen rond eenvoudigere en goedkopere items zonder de theatrics. Wat Harry's in plaats daarvan aanbood, was een grillig merk (het sympathieke logo is een lijntekening van een wolharige mammoet) en expertise in het rechtstreeks verkopen aan consumenten. Vereenvoudiging omvatte ook abonnementen - scheermessen verschijnen aan uw deur en u hoeft niet te winkelen. Daarna migreerde Harry naar de echte wereld en won hij ruimte in grote ketens zoals Target en Walmart.

Door te winnen in winkels, erkenden Raider en Katz-Mayfield dat ze misschien dezelfde truc in andere categorieën zouden kunnen uitvoeren. Begin 2018 haalden de twee $ 112 miljoen op om Harry's Labs te financieren, een nieuwe divisie die zich bezighoudt met het laten groeien van nieuwe merken, hetzij door ze te creëren, hetzij door startups in een vroeg stadium over te nemen. Het eerste product dat op de markt kwam, was een scheerlijn voor dames, Flamingo genaamd, die eind dat jaar op de markt kwam.

Tegelijkertijd realiseerde Edgewell zich dat het de online mogelijkheden van een startup voor zichzelf moest bouwen. De aandelen van Edgewell waren op een lange neerwaartse beweging geweest en het bedrijf was bezig zijn CFO, Rod Little, te promoveren tot CEO, met een mandaat om het bedrijf digitaal vaardiger en relevanter te maken voor jongere consumenten.

Edgewell begon tegen het einde van 2018 te flirten met Harry's. Elk had iets wat de ander nodig had. Zelfs toen Harry's zich begon te gedragen als een conglomeraat - negen cijfers aan contanten aanleggen voor fusies en overnames is nauwelijks afschaffen - had het de operationele middelen van een veel kleiner bedrijf. Het meest dringend was dat Harry's de grenzen van zijn scheermestechnologie en productiecapaciteit bereikte.

Hoewel het ontwerp van veel scheerapparaten inderdaad een gimmick is, blijkt het ingewikkeld om scherpe en duurzame mesjes op grote schaal te maken. Hoewel Harry's een fabriek in Duitsland had, had Edgewell tientallen jaren ervaring en veel meer capaciteit - genoeg om voor Harry's een makkie te zijn om zijn productie te verdubbelen met de hulp van Edgewell.

In de eerste maanden van 2019 begonnen de oprichters van Harry's en Little vorm te geven aan hoe een deal eruit zou zien. Het feit was dat Edgewell, dat in 2015 was afgesplitst van de batterijactiviteiten van Energizer, nietig was ($ 2,1 miljard omzet) in vergelijking met Gillette's moederbedrijf, Procter & Gamble ($ 71 miljard omzet). De laatste is 's werelds grootste CPG-bedrijf, moeder van bekende namen als Tide, Pampers, Crest en Charmin, met een marktkapitalisatie van toen bijna $ 300 miljard - meer dan 10 keer die van Edgewell. Voor P&G zou het kopen van Harry's zakgeld zijn geweest. Voor Edgewell was het een weddenschap met het bedrijf.

Voor Harry's zette de deal letterlijk het hele bedrijf op het spel - niet alleen het scheerbedrijf dat het had opgebouwd, maar ook de ambitie om over te stappen naar andere categorieën. 'We hadden een brede visie om een ​​groter bedrijf voor consumentenproducten op te bouwen, en ze hadden een portfolio van merken die opnieuw moesten worden uitgevonden', herinnert Katz-Mayfield zich. 'Het idee was dat we daarvoor effectief de sleutels van het kasteel zouden krijgen.' Het was heel logisch, althans in theorie.

Op het hoofdkwartier van Harry in het centrum van Manhattan kreeg het idee van de oprichters om hun hippe, stedelijke naam te koppelen aan een ploeterende portfolio in een buitenwijk, gemengde reacties. 'Ik zou zeggen dat sommige mensen super opgewonden waren, en sommige mensen minder opgewonden,' zegt Raider met een zucht. Sommige teamleden die de logica van de deal op prijs stelden, verwelkomden de uitdaging om hun stempel te drukken op een groter, meer gevestigd bedrijf en misschien nieuwe rollen op zich te nemen. Anderen hadden moeite om over het grote verschil in sexappeal heen te komen dat de twee bedrijven uitstraalden.

Zouden ze ooit warmte kunnen voelen tegenover Schick of Playtex? 'Sommige mensen zeiden: 'Wauw, dit wordt heel moeilijk, en het is anders dan de baan waarvoor ik me heb aangemeld bij Harry's', zegt Raider. Bovendien zouden er onvermijdelijk ontslagen vallen en andere structurele verschuivingen in de gefuseerde operaties die de banen van mensen op het spel zetten.

Harry's oprichters drongen er tijdens de onderhandelingen op aan dat ze de personeelszaken van Edgewell U.S. beheren - 'beleid, vergoedingen, alles', zegt Katz-Mayfield. 'Wij bezitten het. Dat is geen zakelijke zaak van Edgewell. We hadden daar in het dealproces veel aandacht voor, om te zeggen dat 'debat' het vriendelijk zou zeggen. We wisten dat als we de mensen bij Harry's wilden behouden en echt motiveren, het belangrijk zou zijn om een ​​cultuur en waarden te creëren die sterk lijken op die van ons.'

Vanuit het perspectief van een startup was dat logisch. Iedereen bij Harry's geloofde dat het was gebouwd om anders te zijn, en velen voelden een gevoel van eigenaarschap dat verder ging dan hun eigen aandelen.

Voor CEO Little van Edgewell was het echter ingewikkelder. Wat voor het Harry's-team iets magisch leek, zag er voor het Edgewell-team uit als, nou ja, een startup - een onschuldige met een fris gezicht die niet wist wat het niet wist.

Ondanks alle angst voor de fusie onder het Harry's-team, was het gevoel net zo uitgesproken bij Edgewell, als oude werknemers anticipeerden op de invasie van een stelletje internetcowboys uit Manhattan.

De verschillen waren niet alleen cosmetisch - een met honden gevulde, loftachtige ruimte in Chichi SoHo versus een gespiegeld kantoorparkgebouw in de 'burbs'. Zoals veel startups was Harry's er trots op wendbaar te zijn. Bij problemen konden de oprichters snel ingrijpen. Edgewell, met zijn meerdere merken, was gestructureerd rond functionele eenheden. Het vinden van een gecoördineerde oplossing kan langer duren.

Little gaf toe dat er veel toezicht was, inclusief HR, maar hij liet Raider en Katz-Mayfield niet denken dat de Harry's cultuur het gewoon zou kunnen overnemen. Dat stuurde zijn team bij Edgewell een duidelijke boodschap dat hij serieus bezig was met verandering, en het stuurde zijn potentiële partners een duidelijke boodschap dat hun hoogste prioriteit nodig was om Edgewell te worden. 'We moesten de geschiedenis en het erfgoed van Edgewell in evenwicht brengen met de ontwrichtende mentaliteit die Andy en Jeff met zich meebrachten', zegt Little. 'We moesten een nieuwe, derde weg, een andere en unieke cultuur creëren.'

Nadat de deal was aangekondigd, begon de integratie van de twee bedrijven informeel. Volgens de wet kon het grootste deel van de feitelijke fusie niet beginnen, totdat de verkoop door de overheid werd goedgekeurd, maar Raider en Katz-Mayfield begonnen veel tijd te besteden aan het leren kennen van zoveel mogelijk van het Edgewell-team. Anderen waren bezig met het ontwikkelen van potentiële organigrammen en marketingstrategieën.

Toetreden tot de bedrijven zou niet gemakkelijk zijn, maar het vooruitzicht om niet alleen Gillette, maar ook P&G zelf aan te nemen, zorgde voor een enorme ondernemersstormloop. Raider en Katz-Mayfield waren doorgedrongen tot de grote competities, en ze zouden hun nieuwe team aanvoeren de eerste keer dat ze geschikt waren.

Of dat dachten ze tenminste.

susan lucci leeftijd lengte en gewicht

Antitrustwetgeving is ontworpen om de concurrentie te beschermen, daarom adviseerden de juridische teams van beide bedrijven dat goedkeuring door de regelgevende instanties vrij eenvoudig zou zijn. De logica van de deal was in wezen dat Schick niet groeide en die van Harry wel; het combineren van de twee zou een sterkere concurrent voor Gillette creëren, wat beter zou zijn voor de consumenten.

Zoals een insider uit de branche die anoniem wenst te blijven het stelt: 'Het echte probleem voor de categorie is dat Gillette, met de steun van P&G, bijna monopolistische macht heeft.' Retailers waren hongerig naar concurrentie (en hefboomwerking tegen P&G) in het scheerpad, keken naar Schick voor innovaties en gingen op Harry's vertrouwen voor een nieuwe generatie klanten.

De toegenomen concurrentie had Gillette de afgelopen jaren al gedwongen om de prijzen te verlagen, en iedereen ging ervan uit dat het nieuwe gecombineerde nummer 2 bedrijf gewoon meer druk zou uitoefenen op het nummer 1.

En zes maanden lang leek dat te gaan. Toegegeven, het verzoek van de FTC om gegevens van Harry's besloeg 120 pagina's en had een team van advocaten nodig om alleen documenten te verzamelen - 'elke e-mail die we ooit hebben verzonden, elk document dat we hebben gemaakt, elk nummer', herinnert Katz-Mayfield zich. Maar er was weinig reden tot ongerustheid - totdat de vergaderingen in januari begonnen en elke volgende sessie de vooruitzichten verder verduisterde.

hoe oud is emily ann roberts

Die maand brachten de oprichters meerdere dagen per week door in Washington, en steeds meer realiseerden ze zich dat hun warme en vage boodschap over het zorgen voor consumenten met scepsis werd ontvangen. Als Raider zegt: 'Onze missie als bedrijf is om dingen te creëren die mensen leuker vinden - het zou tegengesteld zijn aan ons om iets slechts te doen voor consumenten', gelooft hij dat. De FTC zag in plaats daarvan een agressieve opstandeling die op het punt stond zich te nestelen met een grote speler terwijl hij zei: 'Vertrouw ons, we zijn goede jongens.

Ondertussen probeerden hij en Katz-Mayfield een bedrijf te runnen waarvan het team al acht maanden in een staat van onzekerheid had gewerkt en zich al lang afvroeg waarom de deal niet was gesloten - en wat hun deel van die $ 1,37 ophield miljard.

Ondanks de afleiding groeide de omzet in 2019 met 20 procent en stapte het uiteindelijk over naar winstgevendheid. Het nieuwe damesmerk, Flamingo, won ook aan populariteit en zal dit jaar meer dan drie miljoen scheerapparaten verkopen.

Maar voor Raider en Katz-Mayfield, en voor Little in Edgewell, tikte de klok door en moesten ze doorgaan met hun groeiplannen als de deal niet zou werken. Zoals Little het stelt: 'Er zit waarde in zekerheid.'

De FTC bereikte zijn besluit op 3 februari. Het zou een rechtszaak aanspannen om de deal te blokkeren. De logica: Harry's was te mooi om op te offeren aan een fusie. 'Het verlies van Harry's als onafhankelijke concurrent zou een kritieke disruptieve rivaal verwijderen die de prijzen heeft verlaagd en innovatie heeft gestimuleerd in een sector die voorheen werd gedomineerd door twee hoofdleveranciers, van wie er één de overnemende partij is', schreef het bureau.

Volgens één interpretatie betekende die verklaring dat het bedrijf van Raider en Katz-Mayfield zo succesvol was als uitdager dat de FBI het nu als essentieel beschouwde om de markt concurrerend te houden. Dat klinkt misschien als de definitie van het groot maken, maar het stopte in feite de meest voor de hand liggende exitstrategie van het bedrijf.

De beslissing deed de mond openvallen in een groot deel van de CPG-wereld, die was gaan vertrouwen op het verwerven van opstandelingen als een soort innovatie, talent en millennial-klantenpijplijn. Edgewell besloot de rechtszaak niet aan te vechten en verliet de deal en koos ervoor om een ​​voormalige Walmart e-commerce executive in dienst te nemen om de Noord-Amerikaanse operaties te leiden. 'Ik heb publiekelijk gezegd dat we het niet eens waren met de beslissing, maar we gingen er niet tegenin', zegt Little. 'We zijn gericht op het versnellen van onze inspanningen om een ​​CPG-bedrijf van de volgende generatie op te bouwen.'

De startup- en durfkapitaalwereld waren even geschokt. Ze waren de CPG-reuzen niet alleen gaan zien als rijp voor ontwrichting, maar ook als de bron van hun grootste uitbetalingen. 'Harry's herstelt het scheren, breekt de exit-strategie', schreef De Washington Post .

Sommigen speculeerden dat Harry's te lang had gewacht om te verkopen en dat opkomende merken FTC-controle konden vermijden als ze kopers vonden voordat ze zoveel marktaandeel hadden verzameld dat ze zelf marktkrachten waren. Anderen vroegen zich af of de stijgende kosten van Facebook- en Google-advertenties, die Harry's ertoe hadden aangezet om traditionele retailkanalen agressief na te streven, het bedrijf fundamenteel hadden geherdefinieerd: niet langer een digitale parvenu, maar eerder een meer traditionele maker van producten voor persoonlijke verzorging, zij het met een koelere logo.

Bovenal schokte de beslissing Harry's, die nu weinig andere keus had dan zijn kleine familie van merken intern op te bouwen en uiteindelijk een beursgang na te streven. De uitbetaling zou moeten wachten.

Het is woensdagochtend in september, zes maanden nadat de deal mislukte, en zo'n 300 Harry's medewerkers zijn verzameld op Zoom voor hun wekelijkse all-hands meeting. Het oprecht oprechte liefdeslied 'This Must Be the Place (Naive Melody),' van Talking Heads, galoppeert op de achtergrond terwijl mensen de virtuele kamer binnenlopen, totdat Raider het overneemt om een ​​grote prestatie te prijzen - 'een van de grootste cross-functionele inspanningen die we ooit hebben gehad bij Harry's,' zegt hij.

De bijeenkomst van vandaag viert de lancering van nieuwe en verbeterde scheermesjes, intern bekend als Gen2+, die langer scherp blijven dan hun voorgangers. Een productmanager prijst de nieuwe, plasticvrije verpakking. Het marketingteam speelt een advertentiespot van 30 seconden die de rivalen opgraaft. ('En in tegenstelling tot sommige andere bedrijven, verhogen we de prijs niet als we iets nieuws introduceren.')

Raider en Katz-Mayfield lijken comfortabel terug in hun startup-milieu, ondanks het feit dat ze sinds maart door een heel ander soort crisis hebben genavigeerd, toen mannen besloten af ​​​​te zien van scheren en pandemische baarden te laten groeien. Raider heeft vaak een dag of twee stoppelgroei. In augustus was de verkoop van niet-wegwerpscheerapparaten in de hele industrie met 11 procent gedaald, maar bij Harry's was ze 2,4 procent gestegen dankzij de e-commerce-activiteiten.

Enkele weken nadat de Edgewell-deal instortte, lanceerde Harry's publiekelijk zijn tweede spin-offmerk, een lijn van kattenproducten genaamd Cat Person, bedacht door een medewerker en uitgebroed in Harry's Labs. Klinkt willekeurig? Katz-Mayfield beweert dat het een perfecte pasvorm is omdat bestaande kattenproducten 'echt niet zijn ontworpen met katten in gedachten' - dat wil zeggen, hij en Raider zien een verouderde categorie die wordt gedomineerd door reuzen zoals Mars die tot dusverre grotendeels zijn gespaard gebleven van DTC-uitdagers. Katz-Mayfield beweert dat Harry's 'een heleboel' andere nieuwe merken in ontwikkeling heeft, en dat het bedrijf 'zeker' zal beginnen met het verwerven van andere early-stage digital-first merken.

Kirsten Green, de oprichter van Forerunner Ventures, een productieve investeerder in DTC-merken, is van mening dat consumenten tegenwoordig hebben laten zien dat ze meer honger hebben om nieuwe merken te ontdekken dan vroeger, en dat is een goed voorteken voor Harry's visie om de volgende P&G te bouwen. 'Ze hebben een team van hoog kaliber, ze hebben ambitie en ze opereren al vanuit een positie van omvang en verfijning', zegt ze.

En Harry's heeft het voordeel van lessen die zijn geleerd door ervaring: op schaal denken en beslissingen nemen over meerdere merken, meerdere soorten retailers en meerdere landen. Edgewell 'had al deze mogelijkheden gebouwd die we niet echt kenden en moesten leren', geeft Raider toe.

Door Harry's opnieuw te wijden aan het bouwen van zijn eigen merkenfamilie, hebben de oprichters het team ook kunnen verenigen met de belofte van een nog grotere uitbetaling in de toekomst. De nieuwe visie voor Harry's zou zelfs een nog grotere rush kunnen beloven dan ooit verworven te worden. Als lid worden van Edgewell het Harry's team rechtstreeks naar de grote competities zou duwen - nou ja, niet meedoen deed dat toch. En de oprichters, niet langer onschuldigen, leerden een harde les over het zijn van de nieuwe hotshot: velen in de industrie vermoeden dat niemand minder dan Procter & Gamble de FTC heeft overgehaald om de deal te blokkeren.

Op 8 januari, net toen het Harry's-team haar handschoen van FTC-bijeenkomsten leidde, kondigde P&G de overname aan van Billie, een startup voor scheermesjes en huidverzorging voor vrouwen. Het was precies het soort consolidatie in de sector, merkten sommige waarnemers op, dat de FTC ertoe zou kunnen aanzetten om de samenwerking tussen Edgewell en Harry te blokkeren. Als het waar is - en het is moeilijk te bewijzen - heeft de druktactiek gewerkt. Zelfs als de FTC ervoor kiest om de overname van Billie te blokkeren, heeft P&G vermeden een sterkere concurrent te hebben. En het heeft zijn spel op het gebied van scheerapparaten voor mannen opgevoerd en de afgelopen maanden marktaandeel toegevoegd.

Harry heeft geleerd zichzelf op te rapen na een val. De volgende lancering van het bedrijf, na de Gen2+-mesjes, is de eerste introductie van antiroosshampoo. De leider is een merk genaamd Head & Shoulders, 's werelds bestverkochte shampoo, ondersteund door een advertentiebudget dat de meeste concurrenten aan het huilen zou maken. Het is eigendom van een bedrijf genaamd Procter & Gamble. Ronde 2 is begonnen.

De eigenzinnige koning van het scheren

King Camp Gillette, uitvinder, ondernemer, auteur en antikapitalistisch-utopische miljonair, was zo excentriek dat Elon Musk er gemiddeld uitzag. Maar als de maker van het dubbelzijdige veiligheidsscheermes en oprichter van het bedrijf dat nog steeds zijn naam draagt, is Gillette een Amerikaans bedrijf dat onsterfelijk is - en niet alleen voor het product dat hij in 1904 patenteerde.

Gillette maakte gebruik van een bedrijfsmodel dat nog steeds wordt aanbeden op het altaar van marketing: verkoop het handvat goedkoop en maak een moord op de messen, die voortdurend zullen worden gekocht zolang de baarden blijven groeien.

Gillette's is nog steeds een modelmodel. Hewlett-Packard verkoopt u graag een printer van $ 70 in ruil voor uw aankoop van inktcartridges van $ 15 tot $ 25 voor de komende vijf jaar. Nespresso prijst een slanke espressomachine voor $ 104 om je de koffie te verkopen voor $ 75 per pond. Dat is nou geniaal.

Het idee was niet helemaal van Gillette. In 1895 stelde zijn toenmalige baas, William Painter, eigenaar van Baltimore Bottle Seal Co., voor dat Gillette zich zou concentreren op een product dat wegwerpbaar was. Painter had er zelf een gemaakt - de kroonkurk, een keer gebruikt en weggegooid, toen en vandaag.

Gillette nam een ​​partner in de arm, een door het MIT opgeleide ingenieur genaamd William Emery Nickerson, die uiteindelijk doorhad hoe moeilijk het is om zeer dunne mesjes te produceren. In 1903, het eerste jaar van het bedrijf, verkocht het 51 scheermessen en 14 dozijn mesjes. Tegen 1904: 90.000 scheerapparaten en 15 miljoen mesjes. Binnen vijf jaar was het gezicht van Gillette, dat de verpakking sierde, wereldwijd bekend.

Zoals zoveel ondernemers was Gillette's pad naar succes ongelijk. Opgegroeid in een familie van uitvinders, had hij vóór het scheermes een ander metalen apparaat gepatenteerd, maar hij kon het niet commercialiseren. In 1894, 40 jaar oud, onsuccesvol en kritisch over het kapitalisme, publiceerde hij: De menselijke drift . Het was een blauwdruk voor een soort socialistisch mega-appartementparadijs in de staat New York met 24.000 appartementsgebouwen - waterkracht aangedreven door Niagara Falls - waar miljoenen zouden kunnen wonen. Gillette vond maar weinig klanten en richtte zijn aandacht weer op gezichtshaar.

Maar in 1910 richtte Gillette, met een bloeiend bedrijf, de World Corporation op, 'waarvan hij hoopt de kern te vormen voor de samensmelting van alle industrieën op aarde'. The New York Times flegmatisch gemeld. Gillette droomde er nog steeds van om een ​​einde te maken aan de menselijke strijd. Misschien moeten we hem ook crediteren voor het uitvinden van het stretchdoel.