Een familiebedrijf kan worden gedefinieerd als elk bedrijf waarbij twee of meer familieleden betrokken zijn en waarvan de meerderheid van eigendom of zeggenschap binnen een familie ligt. Familiebedrijven zijn misschien wel de oudste vorm van bedrijfsorganisatie. Boerderijen waren een vroege vorm van familiebedrijf waarin wat we vandaag de dag zien als het privéleven en het werkleven met elkaar verweven waren. In stedelijke omgevingen was het ooit normaal dat een winkelier of arts in hetzelfde gebouw woonde waar hij of zij werkte en familieleden hielpen vaak met het bedrijf als dat nodig was.
Sinds het begin van de jaren tachtig heeft zich de academische studie van het familiebedrijf als een aparte en belangrijke categorie van handel ontwikkeld. Tegenwoordig worden familiebedrijven erkend als belangrijke en dynamische deelnemers aan de wereldeconomie. Volgens het Amerikaanse Bureau of the Census is ongeveer 90 procent van de Amerikaanse bedrijven in familiebezit of wordt gecontroleerd. Variërend in omvang van partnerschappen voor twee personen tot Fortuin 500 bedrijven, deze bedrijven zijn goed voor de helft van de werkgelegenheid van het land en de helft van haar bruto nationaal product. Familiebedrijven kunnen enkele voordelen hebben ten opzichte van andere bedrijfsentiteiten in hun focus op de lange termijn, hun toewijding aan kwaliteit (die vaak wordt geassocieerd met de familienaam) en hun zorg en zorg voor werknemers. Maar familiebedrijven worden ook geconfronteerd met een unieke reeks managementuitdagingen die voortkomen uit de overlapping van familie- en bedrijfskwesties.
KWESTIES IN FAMILIEBEDRIJVEN
Een familiebedrijf kan worden omschreven als een interactie tussen twee afzonderlijke maar verbonden systemen - het bedrijf en de familie - met onzekere grenzen en verschillende regels. Grafisch kan dit concept worden weergegeven als twee elkaar kruisende cirkels. Familiebedrijven kunnen talrijke combinaties van familieleden in verschillende zakelijke rollen omvatten, waaronder echtgenoten en echtgenotes, ouders en kinderen, uitgebreide families en meerdere generaties die de rol spelen van aandeelhouders, bestuursleden, werkende partners, adviseurs en werknemers. Door de overlap van deze rollen ontstaan vaak conflicten. De manieren waarop individuen bijvoorbeeld binnen een gezin communiceren, kunnen ongepast zijn in zakelijke situaties. Evenzo kunnen persoonlijke zorgen of rivaliteit ten nadele van het bedrijf overgaan op de werkplek. Om te slagen, moet een familiebedrijf de communicatielijnen openhouden, gebruikmaken van strategische planningstools en de hulp inroepen van externe adviseurs als dat nodig is.
Familie versus niet-familie werknemers
Er zijn een aantal veelvoorkomende problemen waar de meeste familiebedrijven wel eens mee te maken hebben. Het aantrekken en behouden van niet-familiewerknemers kan problematisch zijn omdat dergelijke werknemers het moeilijk kunnen vinden om te gaan met familieconflicten op het werk, beperkte kansen op promotie en de speciale behandeling die familieleden soms krijgen. Bovendien kunnen sommige familieleden het kwalijk nemen dat buitenstaanders in het bedrijf worden binnengehaald en het met opzet onaangenaam maken voor niet-familiewerknemers. Maar buitenstaanders kunnen een stabiliserende kracht in een familiebedrijf bieden door een eerlijke en onpartijdige kijk op bedrijfskwesties te bieden. Leidinggevenden van familiebedrijven kunnen exitgesprekken voeren met vertrekkende niet-familiemedewerkers om de oorzaak van personeelsverloop vast te stellen en een actieplan te ontwikkelen om dit te voorkomen.
Arbeidskwalificaties
Veel familiebedrijven hebben ook moeite met het bepalen van richtlijnen en kwalificaties voor familieleden die in het bedrijf willen participeren. Sommige bedrijven proberen de deelname van mensen met bepaalde familiebanden, zoals schoonouders, te beperken om de kans op conflicten te minimaliseren. Familiebedrijven staan vaak onder druk om familieleden of goede vrienden in dienst te nemen die misschien niet over het talent of de vaardigheid beschikken om een nuttige bijdrage aan het bedrijf te leveren. Als ze eenmaal zijn aangenomen, kunnen dergelijke mensen moeilijk te ontslaan zijn, zelfs als ze het bedrijf geld kosten of de motivatie van andere werknemers verminderen door een slechte houding aan de dag te leggen. Een strikt beleid waarbij alleen mensen met legitieme kwalificaties worden aangenomen om bestaande vacatures in te vullen, kan een bedrijf helpen dergelijke problemen te voorkomen, maar alleen als het beleid zonder uitzondering wordt toegepast. Als een bedrijf wordt gedwongen om een minder dan wenselijke werknemer in dienst te nemen, raden analisten aan om speciale training te geven om een nuttig talent te ontwikkelen, de hulp in te roepen van een niet-familiewerknemer bij opleiding en toezicht, en speciale projecten toe te wijzen die negatief contact met andere medewerkers.
Salarissen en vergoedingen
Een andere uitdaging waarmee familiebedrijven vaak worden geconfronteerd, is het betalen van salarissen aan en het verdelen van de winst onder de familieleden die deelnemen aan het bedrijf. Om te kunnen groeien, moet een klein bedrijf een relatief groot percentage van de winst kunnen gebruiken voor expansie. Maar sommige familieleden, vooral degenen die eigenaars maar geen werknemers van het bedrijf zijn, zien mogelijk niet de waarde van uitgaven die het bedrag van de huidige dividenden die ze ontvangen verminderen. Dit is een bron van conflicten voor veel familiebedrijven en een extra moeilijkheid om de nodige investeringen in het bedrijf te doen voor blijvend succes. Om ervoor te zorgen dat de salarissen eerlijk worden verdeeld over zowel familie- als niet-familiewerknemers, moeten bedrijfsleiders deze voor elke functiebeschrijving afstemmen op de brancherichtlijnen. Wanneer aanvullende vergoedingen nodig zijn om bepaalde werknemers te belonen voor hun bijdragen aan het bedrijf, kunnen extralegale voordelen of aandelenuitkeringen worden gebruikt.
opvolging
Een andere belangrijke kwestie met betrekking tot familiebedrijven is opvolging: bepalen wie het leiderschap en/of eigendom van het bedrijf overneemt wanneer de huidige generatie met pensioen gaat of sterft. De sleutel tot het vermijden van conflicten over wie een bedrijf zal overnemen, is het hebben van een goed gedefinieerd plan. Een familieretraite, of een vergadering op neutraal terrein zonder afleiding of onderbrekingen, kan een ideale setting zijn om discussies te openen over gezinsdoelen en toekomstplannen, de timing van verwachte overgangen en de voorbereiding van de huidige generatie op het aftreden en de toekomstige generatie voor overname. Wanneer de opvolging wordt uitgesteld, kunnen oudere familieleden die betrokken blijven bij het familiebedrijf een voorkeur ontwikkelen voor het handhaven van de status quo. Deze mensen verzetten zich misschien tegen verandering en weigeren risico's te nemen, ook al kan een dergelijke houding de bedrijfsgroei belemmeren. De bedrijfsleiders moeten stappen ondernemen om deze familieleden geleidelijk uit de dagelijkse activiteiten van het bedrijf te verwijderen, waaronder hen aanmoedigen om betrokken te raken bij externe activiteiten, ervoor zorgen dat ze een deel van hun aandelen verkopen of deze omzetten in preferente aandelen, of mogelijk het bedrijf herstructureren om hun invloed af te zwakken.
Leidinggevenden van familiebedrijven kunnen een aantal stappen ondernemen om te voorkomen dat ze in deze veelvoorkomende valkuilen terechtkomen. Het hebben van een duidelijke verklaring van doelen, een georganiseerd plan om de doelen te bereiken, een gedefinieerde hiërarchie voor besluitvorming, een vastgesteld plan voor opvolging en sterke communicatielijnen zullen helpen om veel mogelijke problemen te voorkomen. Alle gezinsleden die bij het bedrijf betrokken zijn, moeten begrijpen dat hun rechten en plichten thuis en op het werk anders zijn. Terwijl familierelaties en doelen thuis voorrang hebben, staat het succes van het bedrijf op de eerste plaats op het werk.
Wanneer emotie de werkrelaties binnendringt, iets dat in alle bedrijven van tijd tot tijd gebeurt, en de onvermijdelijke conflicten tussen familieleden ontstaan, moet de manager ingrijpen en de objectieve beslissingen nemen die nodig zijn om de belangen van het bedrijf te beschermen. In plaats van partij te kiezen in een geschil, moet de manager alle werknemers duidelijk maken dat persoonlijke meningsverschillen het werk niet mogen belemmeren. Deze benadering moet werknemers ontmoedigen om voor een positie te jockeyen of politiek te spelen. De bedrijfsleider kan het ook nuttig vinden om regelmatig met familieleden te overleggen en om alle zakelijke overeenkomsten en beleidsrichtlijnen op schrift te stellen.
HET PLANNINGSPROCES
Strategische planning, waarbij zowel bedrijfs- als familiedoelen centraal staan, is essentieel voor succesvolle familiebedrijven. In feite kan planning belangrijker zijn voor familiebedrijven dan voor andere soorten bedrijfsentiteiten, omdat families in veel gevallen het grootste deel van hun vermogen in het bedrijf hebben. Aangezien er veel conflicten ontstaan als gevolg van een verschil tussen gezins- en bedrijfsdoelen, is planning vereist om deze doelen op elkaar af te stemmen en een strategie te formuleren om ze te bereiken. Het ideale plan stelt het bedrijf in staat om de gezins- en zakelijke behoeften in ieders voordeel in evenwicht te brengen.
Gezinsplanning
Bij gezinsplanning komen alle geïnteresseerde leden van de familie samen om een missieverklaring te ontwikkelen die beschrijft waarom ze zich inzetten voor het bedrijf. Door gezinsleden in staat te stellen hun doelen, behoeften, prioriteiten, sterke en zwakke punten en het vermogen om bij te dragen te delen, helpt gezinsplanning bij het creëren van een uniforme visie op het bedrijf die toekomstige transacties zal leiden.
Een speciale bijeenkomst, een familieretraite of familieraad genaamd, kan het communicatieproces begeleiden en betrokkenheid stimuleren door familieleden een plek te bieden om hun mening te uiten en op een gestructureerde manier plannen te maken voor de toekomst. Door deel te nemen aan het familie-uitje, kunnen kinderen een beter begrip krijgen van de kansen in het bedrijf, leren over het beheren van middelen en waarden en tradities erven. Het biedt ook de mogelijkheid om conflicten te bespreken en op te lossen. Onderwerpen die aan familieraden worden voorgelegd, kunnen zijn: regels voor toetreding tot het bedrijf, behandeling van familieleden die wel en niet in het bedrijf werken, rol van schoonouders, evaluaties en loonschalen, aandelenbezit, manieren om financiële zekerheid te bieden aan de oudere generatie, opleiding en ontwikkeling van de jongere generatie, het imago van het bedrijf in de gemeenschap, filantropie, kansen voor nieuwe bedrijven en diverse interesses onder familieleden. De leiding van de familieraad kan roulerend zijn, of een externe adviseur voor familiebedrijven kan als begeleider worden ingehuurd.
Bedrijfsplanning
Bedrijfsplanning begint met de langetermijndoelen en doelstellingen die de familie voor zichzelf en voor het bedrijf heeft. De bedrijfsleiders integreren deze doelen vervolgens in de bedrijfsstrategie. Bij bedrijfsplanning analyseert het management de sterke en zwakke punten van het bedrijf in relatie tot zijn omgeving, inclusief de organisatiestructuur, cultuur en middelen. De volgende fase omvat het identificeren van kansen voor het bedrijf om na te streven, gezien zijn sterke punten, en bedreigingen voor het bedrijf om te beheren, gezien zijn zwakke punten. Ten slotte wordt het planningsproces afgesloten met het opstellen van een missieverklaring, een reeks doelstellingen en een reeks algemene strategieën en specifieke actiestappen om de doelstellingen te bereiken en de missie te ondersteunen. Dit proces staat vaak onder toezicht van een raad van bestuur, een adviesraad of professionele adviseurs.
Opvolgingsplanning
Opvolgingsplanning houdt in dat wordt beslist wie het bedrijf in de volgende generatie zal leiden. Helaas overleeft minder dan een derde van de familiebedrijven de overgang van de eerste generatie naar de tweede generatie en blijft slechts 13 procent van de familiebedrijven meer dan 60 jaar in de familie. Problemen bij het maken van de overgang kunnen om verschillende redenen optreden: 1) het bedrijf was niet langer levensvatbaar; 2) de volgende generatie wilde het bedrijf niet voortzetten, of 3) het nieuwe leiderschap was niet voorbereid op de last van volledige operationele controle. Gebrek aan planning is echter verreweg de meest voorkomende onderliggende reden voor een bedrijf om te falen in de generatiewisseling. Op elk willekeurig moment wordt maar liefst 40 procent van de Amerikaanse bedrijven geconfronteerd met de opvolgingskwestie, maar relatief weinig maken plannen voor opvolging. Ondernemers kunnen terughoudend zijn om het probleem onder ogen te zien omdat ze de controle niet willen uit handen geven, het gevoel hebben dat hun opvolger nog niet klaar is, weinig interesses buiten het bedrijf hebben of het identiteitsgevoel willen behouden dat ze al zo lang van hun werk hebben gekregen.
la thoma wie is zij?
Maar het is van vitaal belang dat het opvolgingsproces zorgvuldig wordt gepland voordat het noodzakelijk wordt vanwege de ziekte of het overlijden van de eigenaar. Familiebedrijven wordt geadviseerd om een proces van vijf fasen te volgen bij het plannen van opvolging: initiatie, selectie, opleiding, financiële voorbereiding en overgang.
- In de initiatieffase worden mogelijke opvolgers in het bedrijf geïntroduceerd en begeleid door een verscheidenheid aan werkervaringen met toenemende verantwoordelijkheid.
- In de selectiefase wordt een opvolger gekozen en wordt een planning gemaakt voor de transitie. Analisten bevelen bijna unaniem aan dat de opvolger een enkel individu is en geen groep broers of zussen of neven en nichten. Tot op zekere hoogte stelt het bestaande leiderschap, door een groep te selecteren, de beslissing alleen maar uit of laat het aan de volgende generatie over om het uit te zoeken.
- Tijdens de opleidingsfase draagt de bedrijfseigenaar geleidelijk de teugels over aan de opvolger, taak voor taak, zodat hij of zij de vereisten van de functie kan leren.
- Financiële voorbereiding omvat het maken van regelingen zodat het vertrekkende managementteam voldoende geld kan opnemen om met pensioen te gaan. Hoe meer tijd er wordt besteed aan de voorbereiding op de financiële implicaties van deze transitie, hoe groter de kans dat een bedrijf kan voorkomen dat het proces wordt belast.
- In de overgangsfase verandert het bedrijf van eigenaar - de bedrijfseigenaar verwijdert zichzelf uit de dagelijkse activiteiten van het bedrijf. Deze laatste fase kan het moeilijkst zijn, omdat veel ondernemers grote moeite hebben om het familiebedrijf los te laten. Het helpt wanneer de bedrijfseigenaar externe belangen vestigt, een solide financiële basis voor pensionering creëert en vertrouwen krijgt in de capaciteiten van de opvolger.
Vastgoed planning
Estate planning omvat de financiële en fiscale aspecten van het overdragen van het eigendom van het familiebedrijf aan de volgende generatie. Gezinnen moeten plannen om hun belastingdruk op het moment van het overlijden van de eigenaar te minimaliseren, zodat de middelen binnen het bedrijf en het gezin kunnen blijven. Helaas ontmoedigen de belastingwetten vandaag de dag gezinnen die het bedrijf willen voortzetten. Erfgenamen worden bij eigendomsoverdracht tegen een hoog tarief belast op de waarde van het bedrijf. Vanwege de complexiteit ervan wordt estate planning normaal gesproken afgehandeld door een team van professionele adviseurs, waaronder een advocaat, accountant, financieel planner, verzekeringsagent en misschien een adviseur voor familiebedrijven. Er moet een boedelplan worden opgesteld zodra het bedrijf succesvol wordt en vervolgens worden bijgewerkt als de zakelijke of familieomstandigheden veranderen.
Een techniek die eigenaren van familiebedrijven kunnen gebruiken bij het plannen van hun landgoed, staat bekend als 'bevriezing van onroerend goed'. Met deze techniek kan de bedrijfseigenaar de waarde van het bedrijf op een bepaald moment 'bevriezen' door preferente aandelen te creëren, die niet in waarde stijgen, en de gewone aandelen vervolgens over te dragen aan zijn of haar erfgenamen. Aangezien de meerderheid van de aandelen in het bedrijf de voorkeur heeft en niet wordt gewaardeerd, worden successierechten verlaagd. De erfgenamen moeten echter schenkingsrechten betalen wanneer de preferente aandelen aan hen worden overgedragen.
Er zijn verschillende tools beschikbaar die een ondernemer kunnen helpen de overdrachtsbelasting uit te stellen die gepaard gaat met het overdragen van een familiebedrijf. Een basis testament beschrijft de wensen van de eigenaar met betrekking tot de verdeling van eigendom na zijn of haar overlijden. Een levend vertrouwen creëert een trustee om het eigendom van de eigenaar te beheren dat niet door het testament wordt gedekt, bijvoorbeeld tijdens een langdurige ziekte. Een echtelijke aftrektrust geeft eigendom door aan een langstlevende echtgenoot in het geval van overlijden van de eigenaar, en er zijn geen belastingen verschuldigd totdat de echtgenoot sterft. Het is ook mogelijk om de successierechten die samenhangen met de overdracht van een familiebedrijf gespreid te betalen, zodat er vijf jaar lang geen belastingen verschuldigd zijn en het restant in jaarlijkse termijnen wordt betaald over een periode van tien jaar. Er bestaan andere technieken waarmee bedrijfseigenaren sommige of al hun activa van successierechten kunnen uitsluiten, waaronder een verenigd krediet/vrijstellingsvertrouwen, een dynamisch vertrouwen en een jaarlijks uitsluitingsgeschenk. Omdat wetten vaak veranderen, is het behouden van rechtsbijstand zeer aan te raden.
HULP BIJ PLANNING
Een professionele adviseur voor familiebedrijven kan een enorme aanwinst zijn bij planningsproblemen. De adviseur is een neutrale partij die de emotionele krachten binnen het gezin kan stabiliseren en de expertise van het werken met tal van gezinnen in vele bedrijfstakken kan brengen. De meeste families geloven dat hun bedrijf het enige bedrijf is dat met deze moeilijke problemen wordt geconfronteerd, en een adviseur voor familiebedrijven brengt een verfrissend perspectief. Daarnaast kan de familiebedrijfconsulent een familieraad en adviesraad oprichten en als bemiddelaar optreden voor die twee groepen.
Er kunnen adviesraden worden opgericht om de president of de raad van bestuur van het bedrijf te adviseren. Deze raden bestaan uit vijf tot negen niet-familieleden die regelmatig bijeenkomen om het bedrijf advies en richting te geven. Ook zij kunnen de emoties uit het planningsproces halen en objectieve input leveren. Leden van de raad van advies moeten bedrijfservaring hebben en in staat zijn het bedrijf te helpen het volgende groeiniveau te bereiken. In de meeste gevallen wordt de adviesraad op de een of andere manier gecompenseerd.
Naarmate het familiebedrijf groeit, kan de adviseur van het familiebedrijf verschillende opties voor het gezin voorstellen. Vaak worden professionele niet-familiemanagers of een externe CEO aangeworven om een rol te spelen in de toekomstige groei van het bedrijf. Sommige families behouden gewoon het eigendom van het bedrijf en laten het werken met weinig of geen familieleden.
DE TOEKOMST VAN FAMILIEBEDRIJVEN
Zoals Tracy Perman in haar uitlegt Werkweek artikel getiteld 'De pols van het familiebedrijf nemen', zijn er twee brede trends zichtbaar in het domein van het familiebedrijf nu we ons comfortabel voelen in de 21e eeuw. Ten eerste signaleert de vergrijzing van de babyboomgeneratie een komende verandering van eigendom voor veel familiebedrijven binnen de komende tien jaar. Ten tweede zullen steeds meer van deze bedrijven worden overgenomen door vrouwen, waarmee een trend wordt voortgezet die sinds de eeuwwisseling zichtbaar is. Perman gaat verder met het benadrukken van enkele statistieken over familiebedrijven die eigendom zijn van vrouwen, waardoor deze trend naar vrouwelijk eigendom vrij positief lijkt. Recente onderzoeken hebben aangetoond, legt Perman uit, dat 'bedrijven die eigendom zijn van vrouwen, zich meer richten op opvolgingsplanning, 40 procent minder uitputtingspercentage van familieleden hebben, fiscaal conservatiever zijn en minder schulden hebben dan bedrijven die eigendom zijn van mannen', legt Perman uit. ondernemingen.'
Sommige familiebedrijven merken dat het niet langer wordt aangenomen dat kinderen een familiebedrijf willen overnemen. Als de oprichters van een bedrijf het in handen van de familie willen houden, moeten ze zeker proactieve maatregelen nemen om toekomstige generaties voor het bedrijf aan te trekken.
- Stel familieleden bloot aan alle aspecten van het bedrijf, inclusief werknemers, klanten, producten en diensten.
- Definieer de aantrekkelijke eigenschappen van het bedrijf in termen die de luisteraar aanspreken.
- Herken de factoren die familieleden ervan kunnen weerhouden betrokken te blijven bij het bedrijf. Deze factoren kunnen variëren van persoonlijke belangen die op andere terreinen liggen tot conflicten met andere gezinsleden.
- Beloon gezinsleden die besluiten om zich bij het familiebedrijf aan te sluiten of te blijven. De 'prijs' die opvolgers betalen om lid te worden van en een familiebedrijf te runnen, kan het opgeven van carrièremogelijkheden zijn die zij financieel en persoonlijk aantrekkelijk vinden. Voor een nieuw familielid dat een familiebedrijf binnenstapt, lijkt het misschien alsof hij of zij zijn privacy verliest. Er kunnen conflicten ontstaan tussen ouder en kind wanneer hun managementstijlen conflicteren. Een bedrijf kan compromissen sluiten, zoals het voor de opvolger mogelijk maken om meer tijd met zijn of haar gezin door te brengen of het inhuren van een interim senior manager om conflicten tussen ouder en kind op te vangen. Maar de 'kosten' van het bedrijf en de 'prijs' van de opvolger moeten voor beiden betaalbaar zijn.
- Geef gezinsleden mogelijkheden om hun ideeën, interesses en zorgen te onderzoeken.
De beloningen van een familiebedrijf zijn talrijk, net als de uitdagingen. De familieleden die het familiebedrijf leiden, moeten genieten van het bedrijf zelf als ze succesvol willen zijn en een gevoel van enthousiasme voor het bedrijf moeten doorgeven wanneer het tijd is om de teugels over te dragen.
BIBLIOGRAFIE
Astrachan, Joseph H. 'Commentaar op de speciale uitgave: de opkomst van een veld.' Journal of Business Venturing . 2003.
Caselli, Stefano en Stefano Gatti. Bankieren voor familiebedrijven . Springer, maart 2005.
Dammon Loyalka, Michelle. 'Family-Biz Circle: The Boomer Handoff.' Werkweek . 14 februari 2006.
Gangemi, Jeff en Francesca Di Meglio. 'Een weloverwogen beslissing nemen.' Zakenweek online . Beschikbaar van http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 februari 2006.
Karofsky, Paul. 'Kan een bedrijf een gezin bij elkaar brengen?' Werkweek . 22 februari 2006.
Lea, James. 'De beste manier om verantwoordelijkheid aan te leren is door het te delegeren.' Business Journal in Zuid-Florida . 25 juli 1997.
McMenamin, Brigid. 'Close-Knit: Familiebedrijven privé en in de familie houden.' Forbes . 25 december 2000.
Nelson, Sharon. 'Familiebedrijf: belangrijke verschuivingen in leiderschap liggen in het verschiet.' Nation's Business . juni 1997.
O'Hare, William T. Eeuwen van succes . Adams Media, september 2004.
Perman, Stacy. 'De pols van het familiebedrijf nemen.' Werkweek . 13 februari 2006.
