Wanneer zij waren nog studenten aan de Georgetown University, Jonathan Neman, Nicolas Jammet en Nathaniel Ru waren nog geen supervrienden. Ze kenden elkaar omdat Ru achter Neman zat in Boekhouding 101, en Jammets eerste studentenkamer naast die van Neman. Maar nadat ze in 2007 waren afgestudeerd, besloten ze om een salade- en diepvriesyoghurtwinkel van 560 vierkante meter te openen: Zoetgroen . Hun vriendschap groeide met het bedrijf. Tegen de tijd dat het bedrijf 20 locaties had, van D.C. tot Philadelphia, en ze geld aan het inzamelen waren voor een nationale uitbreiding, waren de drie zo gezellig geworden dat het hun potentiële investeerders nerveus maakte. Waren deze broeders-in-salade echt?
'Het was ongebruikelijk en eerlijk gezegd een zorg', herinnert Steve Case, CEO van Revolution en bestuurslid van Sweetgreen zich. 'Het waren co-CEO's die hetzelfde kantoor deelden en toen we investeerden, deelden minstens twee van de drie hetzelfde appartement.' (Ru en Neman woonden in een herenhuis in Georgetown. Jammet woonde aan de overkant van de straat.) 'Eén niveau, is het niet lief? Hoe Kumbaya. Aan de andere kant, als het erop aankomt, hoe worden hier beslissingen genomen? Hoe gaat dat echt opschalen?'
Jammet, Neman en Ru noemen hun filosofie de Sweetlife. Het betekent altijd en overal oprechte bonhomie uitstralen en hun klanten, werknemers en verkopers behandelen zoals ze goede vrienden zouden behandelen. De geposte kernwaarden van Sweetgreen zijn 'Add the Sweet Touch' (om 'elke dag betekenisvolle verbindingen te creëren') en 'Win win win' (voor het bedrijf, de klant en de gemeenschap). Elk gerecht op het menu van Sweetgreen is helemaal opnieuw gemaakt, heeft minder dan 800 calorieën en bevat geen toegevoegde suikers (behalve misschien een beetje lokale ahornsiroop). Ze behandelen hun lokale boer-leveranciers als sterren, noteren hun oogsten op schoolborden en kraaien over het nieuwe seizoen van groenten alsof het een filmpremière is, of de debuutgroenten nu 'visionaire en smaakvolle' koginutpompoen zijn, of bescheiden sunchokes. En ze slaan normale advertenties over ten gunste van ongebruikelijke evenementen, met als bekendste het enorme Sweetlife-muziekfestival, dat ze van 2011 tot 2016 organiseerden, een dans-en-sla-bacchanaal voor 20.000 personen dat een buzz verspreidde tot ver buiten elke tv-spot van 30 seconden.
Tot nu toe heeft de zonnige aanpak van de oprichters schitterende resultaten opgeleverd: tien jaar na de oprichting opereert Sweetgreen van kust tot kust, met 93 locaties en 4.000 medewerkers. De keten is winstgevend en de operationele marges van de winkels benaderen die van Chipotle's op zijn hoogtepunt (ongeveer 20 procent). De systeembrede verkoop is drie jaar op rij met meer dan 40 procent gegroeid. Meer dan een miljoen mensen hebben de Sweetgreen-app gedownload; sociale media staan vol met fans die hun liefde voor Shroomami-graanschalen beschrijven op manieren die normaal worden geassocieerd met milkshakes, cheeseburgers of Beyoncé. Er zijn meer dan 10.000 eliteklanten, bekend als Sweetgreen Gold- en Black-leden, die elk jaar meer dan $ 1.000 uitgeven aan de salades van de keten.
In de wereld van restaurantketens dienen snelgroeiende cultmerken hun investeerders over het algemeen één ding: een beursgang. Tot afgelopen november verwachtte bijna iedereen dat Sweetgreen naar de beurs zou gaan en - zoals Starbucks in de jaren '90, Chipotle in de jaren '90 en Shake Shack in 2015 - het meest begeerde aandeel van de voedingsindustrie zou worden.
In plaats daarvan maakten Neman, Jammet en Ru een aankondiging die zo Sweetlife-y was dat zelfs sommige van hun eigen leidinggevenden zich afvroegen of de drie vrienden eindelijk te ver waren gegaan. Sweetgreen kon niet langer louter een saladeketen zijn, verklaarden ze - het moest een technologiebedrijf zijn. Dit was de enige manier waarop het bedrijf niet alleen klanten, de gemeenschap en zichzelf kon bedienen - om te winnen, winnen, winnen - maar ook om de hele restaurantindustrie te herstellen en de gezondheid van de wereld te verbeteren.
'We zien Sweetgreen als meer dan alleen een restaurant ... maar evolueert naar een voedselplatform', vertelde Neman in december 2018 aan CNBC. Natuurlijk had Sweetgreen dit soort praatjes eerder van de oprichters gehoord. 'Denken als een techbedrijf' was de afgelopen jaren een intern mantra geworden, toen de keten zijn eigen mobiele app ontwikkelde, digitale bestelopties zoals Uber Eats toevoegde en veel van zijn winkels contant maakte. (En als gevolg van die inspanningen was de verkoop via digitale kanalen al goed voor meer dan de helft van de omzet van de keten.)
Maar deze laatste technische push was veel riskanter en dramatischer. De oprichters hadden $ 200 miljoen opgehaald - vijf keer alle eerdere Sweetgreen-financieringsrondes - een investering die de waardering van het bedrijf tot meer dan een miljard dollar bracht. In media-optredens klonken ze als mannen die bezeten waren door geesten uit Silicon Valley: Sweetgreen was een 'platform' en zijn voedsel 'content'. Ze zeiden dat het bedrijf werkte aan een door AI aangedreven mobiele app en keukens in de cloud, allemaal in de naam van 'wrijvingsloze ervaringen'. Ze waren zelfs van plan om gebruik te maken van de blockchain. Niet iedereen heeft de verschuiving kunnen verdragen - al verschillende nerveuze leidinggevenden en een bestuurslid hebben het bedrijf verlaten, althans gedeeltelijk vanwege hun zorgen.
Inmiddels is elke volgeling van de startup-wereld bekend met de zogenaamde 'pivot to tech', het idee dat een bedrijf in een niet-technische industrie eigenlijk een disruptieve innovatiemachine is. Zijn de oprichters van Sweetgreen visionair of jagen ze gewoon op het nieuwste glanzende object?
In 2016 verhuisden de oprichters van Washington, D.C., naar een twee winkelcentrum in Culver City, Los Angeles, onronisch Platform genoemd. Het is een ambachtelijk Disneyland: een bezoeker kan een Vegan Cherry Heartbeet-kegel pakken bij Van Leeuwen (een ijssalon die voor het eerst beroemd werd in Brooklyn), wachten op een single-origin pour-over koffie bij Blue Bottle (oorspronkelijk uit San Francisco), of stap over naar Aesop (van Melbourne) om een fles gezichtsreiniger met peterseliezaad op te halen voor $ 60. Dan is er de blonde houten tempel van sla, de Sweetgreen flagship store, waar lunchaanhangers in een eeuwigdurende rij wachten, hoofden gebogen naar hun iPhone-schermen, terwijl een tiental medewerkers in T-shirts 'passion + purpose' tongsalade en oeroude granen in composteerbare kommen.
'We waren bang dat we Blockbustered zouden worden, bij gebrek aan een beter woord.'Boven vind je de Treehouse, a.k.a. Sweetgreen corporate, waar 175 medewerkers werken aan lange witte tafels omringd door motiverende slogans ('BE PRESENT' staat er een in gigantische blokletters op de liftdeuren). Neman, Jammet en Ru delen een kantoor met glazen wanden dicht bij de ingang. Ze zitten bij elkaar, hun tafelbladen zijn schoon op drie laptops na, drie lichtgroene Moleskine-notitieboekjes en netjes vierkante stapels papier, post en boeken zoals die van Derek Thompson. Hit Makers , die iemand onlangs Neman gaf om hem te inspireren om over eten te denken op dezelfde manier als 'muziekproducenten denken over het maken van virale inhoud', zegt hij.
Van daaruit schetsen ze de toekomst van de restaurantindustrie zoals zij die zien. 'Vroeger kreeg iedereen een auto, en de drive-thru was daar het antwoord op. Nu heeft iedereen een telefoon', zegt Neman, die zijn visie vertolkt: restaurants moeten een beroep doen op consumenten die de wereld via hun mobiele schermen tegenkomen en verwachten dat ze eten krijgen - op het werk, thuis - zonder ooit opkijken.
trace e. bregman netto waarde
Om zich aan deze nieuwe wereld aan te passen, worden de online bestellingen van de meeste winkels uitgevoerd in speciale assemblagelijnen voor salades en vervolgens gedeponeerd in speciale afhaalpunten bij de ingang. Met hun schreefloze zwarte tekst en links en rechts uitgelijnde afbeeldingen, lijken zelfs de menuborden van Sweetgreen op een mobiele weblay-out, alsof ze de overgang voor telefoonverslaafden willen vergemakkelijken wanneer ze eindelijk opkijken.
Maar, stellen de oprichters, niets van dit alles bereidt Sweetgreen voldoende voor op de nieuwe wereld. Om dat te doen, moeten ze het hele idee van een restaurant opblazen.
'Hoe denk je digitaal over het menu in je hand? Hoe denk je digitaal over de beleving in de keukens? Hoe doorbreek je dit idee van wat een 'restaurant' is en wat een 'menu' is?' zegt Neman, vingercitaten schieten weg. 'Dit menu van 12 dingen, waarom is het eigenlijk logisch?'
Als je de drie medeoprichters zou opsplitsen in de heilige drie-eenheid van oplichter, hipster en hacker, dan is Neman zeker de oplichter. De 34-jarige CEO is een snelle prater die geneigd is grootse uitspraken te doen, vaak beginnend met de zin 'Aan het eind van de dag' (zoals in: 'Aan het eind van de dag geloven we dat moderne consumentenbedrijven om eigenaar te zijn van het platform en de inhoud' of 'Uiteindelijk willen we McDonald's vervangen als het wereldwijde iconische voedselmerk').
De hipster van het trio is Ru, 33 met golvend haar, die op de dag dat ik hem ontmoette helemaal zwart droeg, behalve felwitte Nikes en een riem met kleine regenbogen erop. ('Ik heb het ergens in Tokio.') Hij houdt toezicht op de marketinginspanningen van het bedrijf en is degene die uiteindelijk de klantervaring uitzoekt, zowel aan de telefoon als in de fysieke ruimte.
Dat laat Jammet, 34, over als de hacker, zelfs als hij in het geval van Sweetgreen een expert is met saladedressings en groentesmaakcombinaties, geen machine-learning algoritmen of Python. Jammet groeide op rond restaurants in New York City, waar zijn ouders de legendarische La Caravelle bezaten en exploiteerden, en hij houdt toezicht op de lokaal gerichte toeleveringsketen, winkelontwikkeling en culinaire R&D van Sweetgreen.
Neman zegt dat hij voor het eerst het probleem inzag met het schalen van Sweetgreen op dezelfde manier als elke andere voedselketen wanneer hij klanten langs de saladebar zag slenteren. Het diende te veel tegenstrijdige doelen tegelijk: klanten hadden even de tijd om een optie te kiezen op het menubord hierboven. Ondertussen moesten de medewerkers deze besluiteloze klanten zowel opgewekt tegemoet treden als het eten zo snel mogelijk klaarmaken. Bied te veel opties aan en de lijn beweegt te langzaam en de verkoopvolumes kelderen; schiet ze op en je wordt Subway.
Hij begon de lijn te zien als het symbool van Sweetgreens verleden. 'Ons BlackBerry-toetsenbord', zegt Neman, verwijzend naar de hard-geknoopte smartphone-interface die tot uitsterven wordt gedreven door gladde glazen touchscreens.
De toekomst van het bedrijf? Appel. Netflixen. Amazon-webservices.
hoe groot is marla esdoorn
Dit is niet de eerste keer Sweetgreen heeft haar ambities opnieuw uitgevonden.
Toen Neman, Ru en Jammet met Sweetgreen begonnen, vers van de universiteit, hadden de ambities van het trio campusgrootte: een snelle en gezonde optie bouwen voor studenten uit Georgetown die gewend zijn om deli subs bij Booeymonger of de 'chicken madness' bij Wisemiller's Deli te verslinden. Om hun winkeltje te onderscheiden, renoveerden ze een historische oude hamburgertent, huurden een chique architectenbureau in en kochten groenten van de Dupont Circle-boerenmarkt in plaats van langs de gebruikelijke distributeurs te gaan.
Het jaar daarop kregen ze een opleiding in de mechanica van de detailhandel. De plek die ze huurden had geen sanitair, elektriciteit of ruimte voor koude opslag. Ze konden niet voorspellen dat maar heel weinig mensen salade zouden kopen in december. Al snel hadden ze de $ 375.000 opgebruikt die ze van vrienden en familie hadden ingezameld. Ondertussen 'zijn onze klasgenoten bij deze grote zakenbankklussen, en zitten we daar loodgieterswerk in een restaurant te zoeken', zegt Ru. 'Niemand begreep waarom we dit deden.' Het was vervreemdend, maar het verbond de drie ook met elkaar. 'We hadden elkaar om het risico te delen.'
Toen kwam Sweetgreen op gang; al snel was de kleine plaats winstgevend en in 2008 hadden de oprichters $ 750.000 opgehaald en een tweede locatie geopend. Het duurde niet lang voordat de visie van het trio uitgroeide van een levensvatbare saladewinkel tot een lifestyle-merk. In 2011 hebben ze het Sweetlife-muziekfestival en een Sweetgreen in Schools-voedingsprogramma uitgebroed. Van daaruit ontstond hun Sweetlife-merkethos. 'We willen graag fitness, kleding - alles wat valt onder een gezonde, evenwichtige en leuke levensstijl', vertelde Neman aan de Washington City Paper in 2011.
In 2013 hebben de oprichters $ 22 miljoen opgehaald met het oog op het worden van de volgende grote voedselketen. In de komende vier jaar heeft het bedrijf, met de hulp van nieuwe professionele operators met tientallen jaren collectieve ervaring op plaatsen als Chipotle, Jamba Juice en Pinkberry, 60 locaties toegevoegd. In de pers begon Steve Case de snelgroeiende saladeretailer 'de Chipotle van gezonde opties' te noemen.
Maar privé vertelde Neman aan Case dat hij die vergelijking niet leuk vond. De visie van de oprichters was nu veel groter dan dat: ze stelden zich voor dat het duurzame supply chain-model van het bedrijf een revolutie teweeg zou brengen in de wereld van fast-service food. (Uiteindelijk kwamen Case en Neman - die toegeeflijk kan zijn met zijn merkvergelijkingen - overeen om het bedrijf in de toekomst de 'Starbucks van gezonde opties' te noemen).
Tegen het najaar van 2017 waren de winkels winstgevend en had het bedrijf 3.500 werknemers en een toeleveringsketen die elke maand 67.000 pond biologische mesclun, rucola en spinazie kan distribueren. De groei ging gepaard met wat pijn - in haar haast om uit te breiden, had Sweetgreen een overtreding gemaakt van de arbeidsregels en had ze slechte acties van winkelmanagers gemist. (Tussen 2014 en 2017 werd Sweetgreen minstens drie keer aangeklaagd door haar eigen werknemers, met beschuldigingen zoals discriminatie tijdens zwangerschap, seksuele intimidatie en schendingen van overwerk- en overtredingsregels.)
Met discipline zou Sweetgreen snel op het goede spoor kunnen komen voor een IPO, verzekerden de operators de oprichters. Eindelijk, na 10 jaar werk en $ 127 miljoen aan risicokapitaal, was de uitbetaling eindelijk in zicht. 'We zaten hier met een heel gemakkelijke weg: open meer deuren, ga openbaar', zegt Jammet.
Maar tot grote ergernis van hun optiehoudende leidinggevenden, konden de oprichters zich niet op hun gemak voelen met de strategie van een IPO van een restaurantbedrijf: hun doel was veel ambitieuzer.
Het afgelopen jaar, er is een nieuw soort werknemers opgedoken op het hoofdkantoor van Sweetgreen: datawetenschappers van Amazon, producttsaren van Uber, digitale mavens van grote voedselketens zoals Starbucks en Domino's. Dit kleine technische leger bouwt de Sweetgreen van morgen: een voedselplatform dat is afgestemd op het microbioom en de barre-routine van elke klant - en misschien het 23andMe-profiel - terwijl het de gewassen van zijn boeren volgt via de blockchain voor maximale versheid en smaak. Een platform dat de vorm kan aannemen van een snelbedieningsrestaurant in de geest van een Apple Store - waar klanten salades bestellen bij digitale kiosken of vrij rondlopende werknemers met tablets terwijl ze lokale radijsjes proeven in een proefbar - of misschien helemaal geen fysieke winkel. Amazon verhuurde servers; waarom zou Sweetgreen niet hetzelfde kunnen doen met servers, zodat chef-koks hun bezorgnetwerk en supply chain kunnen benutten?
'We willen de Nike of de Apple of de Spotify van eten zijn.'Dit is niet een visie waar iedereen bij Sweetgreen in gelooft. Eind 2017, voordat het bedrijf $ 200 miljoen ophaalde om de pivot-to-tech-strategie uit te voeren, waarschuwden enkele senior executives en bestuursleden de oprichters dat deze plannen te veel en te vroeg waren. Het is beter om zich te concentreren op winkelactiviteiten, winstgevendheid en statistieken waar investeerders doorgaans om geven wanneer ze een IPO van een restaurant waarderen, zeiden ze.
wat is het salaris van lester holts?
'Transformatie is een vereiste voor succesvolle bedrijven, dus begin met de transitie; trap het gaspedaal niet in en leid het schip helemaal om', zegt Karen Kelley, destijds president en chief operating officer van Sweetgreen. Een keten met minder dan honderd vestigingen heeft nog veel te doen voordat het de industrie voor altijd kan veranderen, betoogde Kelley, die leidinggevende functies bekleedde bij Pinkberry, Jamba Juice en Drybar voordat hij bij Sweetgreen kwam.
In het bestuur maakte ten minste één Sweetgreen-directeur zich zorgen dat het inzamelen van honderden miljoenen dollars om Sweetgreens eigen bedrijf te ontwrichten meer kwaad dan goed zou doen. 'Te veel geld in het bedrijf hebben is erg gevaarlijk - het kan giftig zijn', zegt Gary Hirshberg, de oprichter van biologische yoghurtmaker Stonyfield Farm, die in 2010 toetrad tot het bestuur.
De oprichters erkennen die zorgen, en deden dat toen zelfs. 'We zijn een kapitaalintensief bedrijf en toen hadden we bijna geen geld meer - we hadden bijna geen geld meer', zegt Neman. 'We hebben het risicoprofiel en de uitvoeringsstrategie volledig veranderd. We gingen van een model dat copy-paste was naar zeggen: we willen de Nike of de Apple of de Spotify van eten zijn.' Met andere woorden, de oprichters wilden een revolutie teweegbrengen in het gedrag van bedrijven en consumenten in hun branche.
Uiteindelijk besloten ze door te gaan. 'We waren bang dat we Blockbustered zouden krijgen, bij gebrek aan een beter woord', zegt Ru. 'Het ding met Sweetgreen is dat, omdat er altijd een rij voor de deur staat, je verblind bent door het feit dat het werkt. De meeste beleggers zeggen: 'Dit is geweldig. Je zou 5000 van deze dingen moeten bouwen.' Maar we realiseerden ons dat we eigenlijk steeds weer een legacy-winkel aan het bouwen waren.'
In december 2017 besloot Kelley ontslag te nemen bij Sweetgreen (ze is nu hoofd restaurantactiviteiten bij Panera Bread). Kort daarna vertrokken nog vier vice-presidenten - in het voorjaar van 2018 was het hele senior personeel vertrokken, behalve de oprichters en de financieel directeur. In 2018 nam Hirshberg ontslag uit de raad van bestuur. (Zowel hij als Kelley hebben nog steeds aandelen in Sweetgreen.)
Nu, meer dan een jaar later, maakt Sweetgreen zich op om honderd nieuwe locaties in een tiental markten uit te rollen - alleen gaat het ook experimenteren met allerlei prototypes, zegt Neman. In 2018 begon het bedrijf met zijn bezorgservice naar Sweetgreen drop-off points, Outposts genaamd - waarvan het nu meer dan 150 heeft - in kantoorgebouwen en co-working spaces. Wanneer Sweetgreen later dit jaar naar Houston en Denver trekt, zal het, in plaats van het ene na het andere dure restaurant uit te roeien, een assortiment van grote flagshipstores, kleinere winkellocaties en voor het publiek onzichtbare keukens inzetten die uitsluitend gewijd zijn aan bezorgbestellingen. Dit alles zal worden gecommuniceerd met het soort gerichte online marketingtactieken die worden gebruikt door direct-to-consumer bedrijven.
Wanneer Sweetgreen die vlaggenschepen bouwt, zal elk worden opgesplitst in twee verschillende zones: ervaringsgericht en utilitair. Aan de voorkant zal een proefbar zijn, waar klanten verhalen kunnen horen over de lokale boeren-leveranciers en salade-ingrediënten kunnen proeven alsof het ijssmaken zijn (en vervolgens bestellen bij die kiosken of op tablets). Aan de andere kant zal een meedogenloze saladefabriek zijn, waar bestellingen worden verzameld zodra ze binnenkomen - of ze nu uit de winkel, de mobiele app van Sweetgreen of bezorgdiensten van derden komen.
Door de klantervaring te scheiden van productie en uitvoering - in feite de salade-eters weghouden van de salade-tossers - zegt Sweetgreen dat het de snelheid en personalisatie kan verhogen, door minder vaak gebruikte ingrediënten in onbeperkte variaties aan te bieden. Klanten, zo staat, kunnen door hun gepersonaliseerde recepten bladeren op dezelfde manier waarop ze momenteel op Netflix surfen, en een algoritme voor machinaal leren zal hun voedingsprofiel achterhalen. De oprichters zeggen dat Sweetgreen op een dag, met behulp van blockchain-technologie, in staat zal zijn om zijn klanten de reis van zaad naar salade van elk afzonderlijk ingrediënt te volgen en te laten zien.
Met alle technische attributen komen ook nieuwe statistieken. In plaats van verkopen in dezelfde winkel of voetverkeer - de traditionele maatstaven voor de detailhandel - wil Sweetgreen prioriteit geven aan aantallen zoals actieve gebruikers, levenslange klantwaarde en vooral frequentie. Bestelinterval, het aantal dagen voordat een klant hetzelfde gerecht opnieuw bestelt, wordt de belangrijkste nieuwe maatstaf. 'Het is bijna alsof je een Netflix-show aan het binge-kijken bent en je denkt, 'Aflevering 2 - speel het meteen!' ' Zegt Jammet. Een Sweetgreen-gerecht 'moet binge-waardig zijn', zegt hij, voordat hij zichzelf vangt. 'Nou, we willen het woord niet gebruiken' eetbuien voor eten', zegt hij. 'We willen een statistiek rond hunkeren naar vermogen.'
Al deze Silicon Valley-taal, de metaforen van het merk, en het idee om een saladebedrijf om te vormen tot een technologieplatform, kunnen overkomen als een grove poging om het bedrijf en zijn oprichters te laten zien als iets sexier - en visionairder - dan het eeuwenoude bedrijf in de verkoop van producten. Je krijgt het gevoel dat de oprichters van Sweetgreen, die hier al meer dan tien jaar mee bezig zijn en nog maar begin 30 zijn, het idee om een typische restaurantketen op te bouwen en geld uit te betalen gewoon onaantrekkelijk en saai vonden. 'Het is een beetje een hamsterwiel', geeft Ru toe, die de conventionele strategie beschrijft. 'Je groei wordt bepaald door het openen van nieuwe restaurants en het aantrekken van meer klanten naar drukke restaurants.'
Sweetgreen is niet de enige die herkadert waar het om draait. Er is Hampton Creek (omgedoopt tot Just), de plantaardige voedselstartup die bekend staat om zijn mayo-alternatief, waarvan de oprichter het beschrijft als 'een technologiebedrijf dat toevallig met voedsel werkt' en zegt: 'de beste analogie voor wat we doen is Amazone.' (Het bracht $ 247 miljoen op en heeft een eenhoornwaardering.) Er is Peloton, de maker van een op internet aangesloten hometrainer, die de CEO beschrijft als een technologie- en mediabedrijf, nu gewaardeerd op $ 4 miljard. En in maart heeft WeWork, de $ 10,4 miljard gesteunde co-working-gigant, zichzelf opnieuw de We Company, met de hernieuwde missie 'om het bewustzijn van de wereld te verhogen'.
Youngme Moon, een professor aan de Harvard Business School die sinds 2016 in het bestuur van Sweetgreen zit, zegt dat het gemakkelijk is om cynisch te zijn over de nieuwste pitch van Sweetgreen. ' 'We zijn geen voedingsbedrijf, we zijn een technologiebedrijf' - ik weet zeker dat je het een miljoen keer hebt gehoord', zegt Moon, die aandelen in het bedrijf bezit. 'Maar wat Sweetgreen doet is ongebruikelijk. Ze gebruiken niet alleen technologie om efficiëntie in te bouwen, maar ook echte intelligentie in het systeem. Er zijn maar weinig bedrijven die dat doen, omdat het best lastig is.'
Dus wat is een technologiebedrijf anno 2019 eigenlijk? Uzelf als één persoon definiëren is ongetwijfeld een manier om uw waardering te verhogen en mogelijk een nog lucratievere beursgang mogelijk te maken. 'We zijn getraind om te denken dat technologie altijd vooruitgaat, in beweging is, en daarom is het de toekomst - dus investeren in technologie betekent een gok wagen op de toekomst, in plaats van te wedden op, oh, salade', zegt Michael Duda , de mede-oprichter van de boutique venture capital firma Bullish. 'Als de saladedetailhandel X waard is, maar een techbedrijf vele malen meer, welk verhaal zou je dan volgen?'
Maar Ru stelt dat de voordelen veel dieper gaan dan dat. 'Sommige mensen vinden het raar dat we voedsel 'inhoud' noemen, want waarom zou je dat ooit doen?' hij zegt. 'We merken dat het, vooral intern, mensen helpt om van gedachten te veranderen. Die kleine verandering in de semantiek - deze gekke kerels die voedsel 'inhoud' noemen - helpt mensen te begrijpen hoe we het bedrijf in beweging brengen.' Een technologiebedrijf zijn, zegt Jammet, is niet langer beperkt tot het verkopen van software of hardware. 'Technologie is de enabler', zegt hij, 'maar het is niet het product.'
