Een paar jaar geleden, Dustin Moskovitz, de mede-oprichter en CEO van Asana, opende een vergadering op een manier die bij de meeste bedrijven ronduit passief-agressief zou zijn overkomen.
De Het bedrijf uit San Francisco, dat bedrijfssoftware maakt waarmee teams kunnen samenwerken aan projecten, hield zijn halfjaarlijkse Road Map Week.Gedurende die tijd pauzeren alle operaties voor vijf dagen van reflectie, evaluatie en planning. Een van de vele Road Map Week-sessies ging over de opbouw van toekomstige Road Map Weeks; de verkoop- en productteams hadden tegenstrijdige ideeën over hoe ze moesten werken.
Moskovitz, een onopvallende miljardair met pluizig haar die meestal een geruit hemd draagt, begon de discussie door precies uit te leggen hoe hij het conflict opgelost zou willen zien. Toen verontschuldigde hij zich en verliet de kamer. Dertig minuten later werd Moskovitz ontboden. Het vonnis: zijn voorgestelde oplossing was beleefd afgewezen. Het personeel had een betere bedacht.
Moskovitz had niet tevredener kunnen zijn. Door zijn suggestie af te wijzen, demonstreerden zijn medewerkers een van de centrale principes van Asana, zowel het bedrijf als de software die het maakt: de baas heeft niet altijd gelijk, ook al is hij altijd de baas. Veel bedrijven bewijzen lippendienst aan dit idee; Asana heeft het geïnstitutionaliseerd en weergegeven als computercode.
Asana meent het - zo erg dat Moskovitz een vergadering zal verlaten, zoals hij die dag in 2016 deed, in plaats van het risico te lopen de uitkomst met zijn twee cent te beïnvloeden. 'Zelfs als je ze vertelt dat het hun beslissing is, kan het voelen van wat de CEO denkt gelijk zijn aan een direct bevel', zegt hij. 'In dit geval had ik een aantal van de oorspronkelijke beslissingen zelf genomen, waardoor ze extra inertie kregen, dus ik wilde een container creëren waarin het team zich vrij voelde om hun eigen weg te gaan.'
Voor al het trendy comfort dat Asana biedt - yogalessen, kombucha van de tap, drie gratis en heerlijke biologische maaltijden per dag, onbeperkte vakantie en genereus gezinsverlof - zijn de over-the-top voordelen niet noodzakelijk wat mensen hier brengt, noch leggen ze uit waarom de 300-medewerker Asana een van de gelukkigste werkplekken is die er zijn. Vaker is het de mogelijkheid om verantwoordelijkheid te dragen op een manier die elders moeilijk te vinden is. Vanaf het begin hebben de twee oprichters van Asana, Moskovitz en Justin Rosenstein, zich ten doel gesteld om een cultuur op te bouwen die anders is dan alle andere, een cultuur waarin functietitels kneedbaar zijn, transparantie absoluut is, falen wordt beantwoord met zen-rust en de enige kwalificaties zijn zelfbewustzijn en nieuwsgierigheid.
Daarbij bouwden ze ook een juggernaut. Asana concurreert in een drukke ruimte. De software stelt teamleden in staat om gecompliceerde projecten op te splitsen in afzonderlijke taken, ze toe te wijzen en in te plannen, en hun voortgang te volgen, terwijl ze het geheel integreren met e-mail, agenda's en andere applicaties. Rivalen als Trello en Basecamp hebben veel van dezelfde mogelijkheden, maar 35.000 betalende bedrijven geven de voorkeur aan de versie van Asana en dankzij hen groeit de omzet van Asana met 80 procent per jaar. De omzet bereikte een geschatte $ 60- $ 90 miljoen in 2017, wat een waardering van $ 900 miljoen opleverde in de laatste financieringsronde.
Klinkt oh zo erg Silicon Valley, nietwaar? Toch werd Asana geboren als een remedie tegen de New Age managementstijl die zo gangbaar is in de hoofdstad van technologie. Halverwege de jaren 2000 was Rosenstein productmanager bij Google, waar zijn werk het eerste idee en prototype voor Gchat omvatte. In de geest van het vrijdenken en het egalitarisme dat Google toen kenmerkte, werd verwacht dat grote beslissingen door consensus werden gedreven in plaats van gedicteerd door een hiërarchie van bovenaf. 'Een hel', zegt Rosenstein, die zich de beproeving herinnert om op deze manier groen licht te krijgen. 'Er waren zoveel mensen die nee konden zeggen, en er was geen goed protocol voor wie ja kon zeggen.'
hoe oud is frankie ballard?
In 2007 verliet Rosenstein Google voor Facebook, waar hij hielp met het bedenken van een van de nieuwe kenmerkende innovaties van het sociale netwerk, de Like-knop, terwijl hij werkte onder Moskovitz, een van de eerste werknemers van het bedrijf omdat hij de kamergenoot van Mark Zuckerberg was geweest. Als technisch hoofd van Facebook hield Moskovitz toezicht op een team dat zo snel groeide als het lege Aeron-stoelen kon vullen met programmeurs. Bijhouden wie aan wat werkte, werd moeilijker.
Rosenstein bood aan om te helpen en de twee hackten een interne tool genaamd Tasks, die projecten in stukjes opsplitste en ze gemakkelijk te volgen maakte. Taken was zo'n succes dat Rosenstein werd gevraagd andere opdrachten opzij te zetten en uit te bouwen.
Toen ze elkaar leerden kennen, ontdekten Moskovitz en Rosenstein dat ze allebei serieuze beoefenaars van meditatie en yoga waren. (Asana is een Hindi-woord dat 'pose' betekent, zoals in yoga.) Onafhankelijk van elkaar hadden ze ontdekt dat de omarming van oosterse wijsheidstradities zoals het boeddhisme en het taoïsme niet alleen gevoelens van welzijn bracht, maar ook verhoogde productiviteit. Waarom, vroegen ze zich af, gebruikten bedrijven dat niet om het werk van hun werknemers gemakkelijker te maken?
'Er zijn duizenden jaren traditie waarvan is aangetoond dat ze heel goed werken voor het verbeteren van je effectiviteit en gemoedstoestand, maar historisch gezien is dat gewoon niet toegepast op organisatieniveau', zegt Rosenstein. Maar het zou kunnen. 'De principes werken net zo goed als je opschaalt als op individueel niveau.'
In 2008 verlieten Moskovitz en Rosenstein Facebook om een bedrijf te starten waarvan het product teams in staat zou stellen om succesvoller samen te werken, waardoor een groot deel van het 'werk over werk' dat Moskovitz bij Facebook achtervolgde, werd geëlimineerd. In hun eerste week als startup voor twee personen bereikten ze twee dingen: ze schreven een eenvoudige versie van de Asana-codebasis en ze stelden een lijst samen met de waarden die het bedrijf zou belichamen.
Zo'n oefening lijkt misschien genotzuchtig voor een tweemansbedrijf zonder product, maar Rosenstein zegt dat de waardenlijst de sleutel was tot alles wat er sindsdien is gebeurd: 'Het is altijd heel contra-intuïtief en vreemd voor mij geweest dat mensen denken:' Oh , cultuur - dat is wat we op een laag pitje kunnen zetten.' Cultuur is de optelsom van alle interacties die je als organisatie hebt. Zelfs als we alleen maar moordende zakenmensen waren, zou het nog steeds het rationele zijn om te doen.'
Een van die waarden, duidelijkheid, vormt de kern van hoe Asana zowel als product als als bedrijf functioneert. In het product kan elke taak aan slechts één persoon worden toegewezen en heeft een gespecificeerde doorlooptijd. Evenzo valt bij het bedrijf elk werk dat een beslissing vereist binnen een verantwoordelijkheidsgebied, of AOR, en wordt het toegewezen aan een individuele AOR-houder. Verantwoordelijkheden worden toegewezen op basis van expertise, niet op basis van anciënniteit. Er is geen consensus of ideeën op de vlaggenmast om te zien wat er zou kunnen vliegen; terwijl AOR-houders worden aangemoedigd om in bijna alle gevallen om andere meningen en argumenten te vragen, zijn de beslissingen die zij nemen definitief. Iedereen is de CEO binnen zijn of haar eigen invloedssfeer. 'Soms noemen we het verdeelde dictatuur', zegt Rosenstein.
Het AOR-systeem vereist andere waarden om de beste resultaten te krijgen. Een daarvan is authenticiteit, bij Asana gedefinieerd als 'harde waarheden kunnen spreken'. Om werknemers te helpen hun aangeleerde gewoontes om op veilig te spelen en aardig te doen, te overwinnen, stuurt Asana hen naar een tweedaags trainingsprogramma dat wordt aangeboden door de Conscious Leadership Group. 'Ze kunnen letterlijk oefenen om ongemakkelijke waarheden uit te spreken op een manier die zowel bot als medelevend is', zegt Rosenstein. Vrijwel alle informatie over wie aan wat werkt is voor iedereen zichtbaar.
is clinton kelly nog steeds getrouwd?
In het zenboeddhisme is mediteren op paradoxen een manier om de geest te laten ontspannen en los te laten wat hij denkt te weten. Zo stimuleert Asana mensen om problemen aan te pakken. Vasthouden aan valse dichotomieën leidt er vaak toe dat bedrijven compromissen accepteren die ze niet hoeven te accepteren, zegt Rosenstein.
De hoogste waarde van Asana, mindfulness, komt rechtstreeks uit het boeddhisme 101. Mindfulness is het vermogen om 'bewust te zijn van wat er gaande is, te kunnen reflecteren op en te leren van onze fouten, en in de toekomst bewuste beslissingen te kunnen nemen over hoe we willen opereren', zegt Rosenstein. Road Map Week is een van de manieren waarop het bedrijf mindfulness 'institutionaliseert'. Het is de belangrijkste waarde, omdat mindfulness in zo'n groot cultureel experiment het bedrijf laat zien wanneer een nieuwe hypothese niet uitpakt zoals verwacht.
Asana's opvallend doordachte sfeer lijkt misschien verdoofd in vergelijking met de beweging-fast-and-break-things-ethos van de meeste startups, maar het idee dat die startups in feite sneller gaan, is precies het soort valse dichotomie die Rosenstein altijd probeert te weerleggen. 'Mensen die een bedrijf beginnen, zeggen: 'We hebben geen tijd om aandachtig na te denken over waar we naartoe gaan, omdat we het te druk hebben met het doen van dingen', zegt hij. Maar als je nieuwe paden bewandelt, zal de reiziger die zijn of haar kompas checkt bijna altijd een directere route nemen. 'We hebben de extreme gevallen gezien van bedrijven die op een gegeven moment volledig uit elkaar zijn gevallen omdat ze te weinig in cultuur hebben geïnvesteerd.' (Maak je aantekeningen, Uber?)
Je hoeft de waarde van oosterse wijsheidstradities niet te waarderen of je veel te bekommeren om het emotionele welzijn van werknemers om te denken dat de Asana-manier iets heeft. Rosenstein en Moskovitz zetten de resultaten van het bedrijf graag in als bewijs. 'Na verloop van tijd zullen steeds meer bedrijven er zo uit gaan zien en dat zal niet ongewoon lijken', zegt Rosenstein. 'Mensen zullen ontdekken dat het gewoon effectiever is.'
ONTDEK MEER Beste werkplekken BEDRIJVENRechthoek
