De meesten van ons willen betere leiders worden. Misschien willen we een bedrijf opbouwen, een team leiden of gewoon het soort mensen worden waar anderen naar op zoek zijn voor inspiratie en begeleiding.
Maar er is een hoger niveau van leiderschap. Het is nodig als de inzet het hoogst is en er letterlijk levens op het spel staan.
Maak kennis met Randy E. Cadieux, a leiderschapsconsulent en auteur die eerder 20 jaar in het U.S. Marine Corps heeft doorgebracht, andere mariniers heeft geleid en KC-130 Hercules-vliegtuigen heeft gevlogen. Dit zijn de vliegtuigen die soms de waanzinnig gevaarlijke missie hebben om te fungeren als vliegende benzinestations voor andere vliegtuigen. Het is een waanzinnig gevaarlijke missie met bijna geen foutmarge.
Cadieux doceert aan de Universiteit van Alabama, en zijn boek, Teamleiderschap in risicovolle omgevingen , verkoopt momenteel voor ongeveer $ 100 per exemplaar op Amazon. Ik vroeg Cadieux om zijn beste advies over het leiden van teams in gevaarlijke omstandigheden.
Hier is Randy...
Leiders die in gevaarlijke omgevingen werken, hebben specifieke vaardigheden, leidende principes en het vermogen nodig om hun teams op unieke manieren te cultiveren. Hier zijn 15 principes die leiders in gevaarlijke omgevingen gebruiken om teamwerk en resultaten te verbeteren:
1. Teams komen op de eerste plaats.
Leiders zijn zo goed als hun teams. Het begint dus allemaal met het creëren van teams die competent zijn in hun werk en beslissingen kunnen nemen over veiligheid en operaties. In het leger noemen we dit zowel technisch zijn en tactisch vaardig.
2. Identificeer de uitweg.
Leiders vermijden het nemen van onherroepelijke beslissingen in situaties met grote gevolgen of kritieke situaties. In USMC Aviation verwijzen we naar de regel van 'no boxed canyons'. Een boxed canyon is een reeks bergachtige noklijnen die zich aan het einde samen vormen. Als je eenmaal een boxed canyon binnengaat (onder de noktoppen), weet je niet of je eruit kunt komen door te draaien of over de top te gaan.
kirstin maldonado en jeremy lewis bruiloft
3. Minimaliseer gevaar, omdat je het niet kunt elimineren.
Vermijd een zero-defect mentaliteit, want paradoxaal genoeg kan het je minder veilig maken. Je kunt niet alle fouten elimineren, maar in veel gevallen kun je de gevolgen beheersen als je ze vroeg opmerkt en vasthoudt. Soms zijn fouten productief als je ze gebruikt om te leren.
valerie c robinson getrouwd met michael schoeffling
4. Plan een 'diepgaande verdediging'.
Risicobeheer betekent kijken naar de kritieke punten van mislukking, de waarschijnlijkheid dat er slechte dingen gebeuren en de effecten van die mislukkingen. Het betekent het versterken van de verdediging. U wilt uw risicobeperkende strategieën stapelen, zodat als een strategie faalt, een tweede of misschien een derde het risico 'vangt'.
5. Wees altijd aanpasbaar.
Zoals president Eisenhower ooit zei: 'Plannen zijn nutteloos, planning is alles.' Planning helpt leiders middelen en risico's te identificeren, maar zodra het werk begint en de zaken op hun kop gaan lopen, moeten jij en je teams leren zich veilig en slim aan te passen. Leer plannen on the fly aan te passen.
6. Evalueer de dingen constant.
Voorafgaand aan de overgang van planning naar operationele uitvoering, moeten leiders de voortgang van taken mondeling met hun teams in kaart brengen. In de luchtvaart van het Korps Mariniers noemden we dit 'de hond uitlaten'. Teams kunnen ook een 'wat-als'-benadering gebruiken bij briefing, zodat als er iets verandert tijdens de operationele uitvoering, ze worden aangespoord om wijzigingen aan te brengen en zich aan te passen - in plaats van geschokt of verrast te worden.
7. Bevestig ieders begrip.
Veel grote mislukkingen in de geschiedenis zijn het gevolg van communicatiestoringen. We beschouwen communicatie als vanzelfsprekend en hebben de neiging te denken dat we beter kunnen communiceren dan we in werkelijkheid zijn. Vanuit een humoristisch standpunt gebruik ik graag het voorbeeld uit 'Monty Python and the Holy Grail' waar de koning zijn bewakers vertelt over een gevangene te waken.
8. Ontwikkel strategieën voor veerkracht.
Leiderschap in een gevaarlijke omgeving vereist toegeven dat we dingen niet weten. Sterker nog, soms weten we niet wat we niet weten (onbekende onbekenden) en moeten we veerkrachtige benaderingen ontwerpen die falen voorkomen of ons in staat stellen om gracieus te falen. Dit vereist een proactieve planning van de organisatie en het aanleren van teamleden hoe ze ook individueel veerkrachtig kunnen zijn.
9. Bevorder en beoefen gerechtigheid.
Een rechtvaardige cultuur omvat een omgeving waarin leiders ernaar streven om te leren over falen, in plaats van mensen de schuld te geven van het maken van fouten. Wanneer teams hun leiders kunnen vertrouwen, is de kans groter dat ze bijna-ongevallen melden (waarbij bijna een ongeluk is gebeurd), wat van cruciaal belang is om te leren en rampen te voorkomen.
10. Deel uw geleerde lessen.
Leiders moeten een herhaalbaar proces ontwikkelen voor debriefing als team, en vervolgens debriefingpunten omzetten in bruikbare informatie die door de hele organisatie kan worden gedeeld. Er zijn veel ongelukken gebeurd doordat organisaties niet hebben geleerd van fouten uit het verleden.
leven onder nul waar is Kate
11. Moedig assertiviteit en een vragende houding aan.
Effectieve teams zijn bereid iets te zeggen als ze iets verkeerds of onveiligs zien. Veel organisaties hebben een Stop Work Authority (SWA)-beleid, waarmee iedereen een werkstop kan inroepen wanneer zich een onveilige situatie voordoet. SWA's zonder leiderschapsondersteuning zijn echter als een versnelling met versleten tanden. Leidinggevenden moeten de voorwaarden stellen.
12. Ontwikkel meer leiders en besluitvormers.
Marine Corps and Naval Aviation stimuleert een concept genaamd Functioneel Leiderschap, om zowel leiderschap als besluitvorming onder teamleden aan te moedigen. Wanneer lagere managers, supervisors en werknemers leiderschapsvaardigheden worden aangeleerd en in staat worden gesteld om actie te ondernemen op hun functionele gebied, verhogen ze de efficiëntie van de organisatie.
13. Vraag werknemers hoe zij denken dat ze hun werk moeten doen.
In het complexe werk van vandaag is het waarschijnlijk dat de mensen die het werk doen, unieke en waardevolle inzichten hebben in hoe hun werk moet worden gedaan vanuit een plannings- of procesperspectief. Ze moeten worden opgenomen in het planningsproces en het ontwerpproces van het werksysteem en moeten worden geraadpleegd voor manieren om het systeem in de loop van de tijd te verbeteren met behulp van een continu adaptief feedbackproces.
14. Gebruik technologie om mensen te helpen op te letten.
In veel gevaarlijke werkomgevingen is gewoon opletten niet zo eenvoudig als het klinkt. Hitte, kou, overmatige productiedruk, tijdsdruk, defecten aan gereedschap en andere factoren kunnen het concentratievermogen van werknemers en teams beïnvloeden. Geweldige leiders zullen deze teams helpen door de plannen, tools en technologie te ontwerpen om de menselijke prestaties te optimaliseren en methoden voor teamverbetering te creëren.
15. Deel de schuld.
Effectieve leiders moeten vermijden om mensen de schuld te geven als er fouten optreden. Voordat mensen fouten maken, zijn er meestal aspecten in een systeem die tot falen hebben geleid, zoals slecht geschreven managementbeleid of -procedures of slecht ontworpen technologie. Leiders moeten af van de 'menselijke fout als enige oorzaak'-mentaliteit, anders vindt echt leren niet plaats.
Leidinggeven in gevaarlijke omgevingen heeft zijn unieke uitdagingen. Vaak zijn de gevolgen van falen gewoon te groot. Zelfs in omgevingen met minder risico kunnen de gevolgen van financieel verlies of verstoorde productie voor een organisatie te groot zijn. Door leiders te ontwikkelen die deze 15 principes kunnen begrijpen en toepassen, kunnen organisaties nieuwe manieren vinden om duurzame en zeer betrouwbare prestaties te creëren.
