Waarom deze scheerstartup een gok van $ 100 miljoen heeft gemaakt in een 100 jaar oude fabriek?

Update: Op 9 mei 2019 kondigde Harry's aan dat het ermee instemde om te verkopen aan Edgewater Personal Care, het moederbedrijf van het scheermesmerk Schick, in een deal ter waarde van $ 1,37 miljard.

De geur van stervende eenhoorns hangt in de lucht op een grijze februaridag in het centrum van Manhattan. De Nasdaq is zojuist gezakt tot een dieptepunt in 15 maanden, en e-commercebedrijf Gilt Groupe, ooit gewaardeerd op meer dan een miljard dollar, werd onlangs gelost in een vuurverkoop voor $ 250 miljoen. Jeff Raider, mede-oprichter van Harry's, een startup voor online scheren, probeert de kriebels die door de zolderruimte van zijn bedrijf heersen te verspreiden. 'Vorig jaar was het jaar van de eenhoorn', zegt hij tegen de kamer van veelal twintigers. 'Dit,' voegt hij eraan toe, 'is het jaar van de kakkerlak.'

wie is ook eddie vedder getrouwd

Harry's, betoogt Raider, is beter voorbereid dan de meesten op een toekomst van minder magisch en meer aards uithoudingsvermogen. 'De tijden staan ​​op het punt moeilijker te worden voor e-commercebedrijven', zegt hij. 'Maar ik denk dat het handig is om te weten dat we een echt bedrijf hebben. We verdienen echt geld.' Bovendien herinnert de 35-jarige hen eraan: 'we hebben een fabriek.'

Achter dit feit schuilt een onwaarschijnlijk verhaal van disruptie dat ambachtelijk vakmanschap combineert met een VC-aangedreven bedrijfsmodel. Vierduizend mijl van de Harry's loft in SoHo ligt een slaperig Duits dorp genaamd Eisfeld, met 5.600 inwoners. Het gehucht, op drie uur rijden van Frankfurt, is vooral bekend om zijn middeleeuwse kasteel. Maar wat Eisfeld op de kaart heeft gezet is Feintechnik , een fabriek die al sinds 1920 dubbelzijdige scheermesjes produceert.

Eisfeld heeft het bijzonder zwaar gehad sinds de Tweede Wereldoorlog eindigde, toen de Sovjets het IJzeren Gordijn langs de zuidelijke grens trokken, waardoor de stad aan de verkeerde kant van de geschiedenis vastzat en de fabriek in handen van Oost-Duitsland bleef. Het nieuwe communistische regime gooide de oprichter van Feintechnik, die ervan werd beschuldigd een 'wrede, kapitaalhongerige zakenman' te zijn, in een gevangenkamp. Na de eenwording werd de fabriek in 1991 gekocht door een Italiaanse ondernemer. In 2007 werd de fabriek verkocht aan twee Europese participatiemaatschappijen. Tegen die tijd was Feintechnik de maker van scheermesjes achter de schermen geworden voor tientallen voornamelijk Europese retailers en distributeurs.

Raider en zijn mede-oprichter van Harry's, Andy Katz-Mayfield, hoorden eind 2011 voor het eerst over Feintechnik. De twee MBA's maakten zich op dat moment op om een ​​online scheerclub te lanceren die een aanval zou kunnen uitvoeren op de scheermesduopolisten, Gillette en Schick , die een eeuwenoude greep had op de categorie mannenverzorging voor $ 17 miljard. Dollar Shave Club probeerde de gevestigde exploitanten al uit hun evenwicht te brengen door een prijzenoorlog te ontketenen. Maar Raider en Katz-Mayfield wilden een andere hoek aangrijpen: een beter ontworpen scheermes en scheerervaring creëren voor een redelijke prijs. Dus de oude vrienden bestelden hoogwaardige scheermesjes die overal van Egypte tot Japan werden gemaakt en verschansten zich in hun respectievelijke badkamers, waarbij ze hun gezicht als hun laboratorium gebruikten. 'Het was fysiek en emotioneel littekens,' plaagt Katz-Mayfield half, herinnerend aan hun kapotte kaaklijnen.

Ontevreden probeerden ze uiteindelijk de Croma op te sporen, een ongrijpbaar Europees mes waarover ze op scheerblogs hadden gelezen. 'We begonnen te Googlen en ontdekten dat het werd geproduceerd door deze fabriek in Duitsland, Feintechnik genaamd,' zegt Raider. Het was een van de weinige plaatsen ter wereld die een techniek onder de knie had, de gothic archcut genaamd, die het staal aan beide kanten scherpt tot een parabolische snede, waardoor het lemmet zowel opmerkelijke scherpte als kracht krijgt. Toen ze de fabriek belden, werd het duidelijk dat dit niet Berlijn of München was - bijna niemand sprak Engels. Maar toen de Cromas eindelijk arriveerden, wisten ze meteen dat ze hun toekomstige leverancier hadden gevonden.

Binnen enkele weken stapten de twee op een vlucht naar Duitsland om de toen 91-jarige fabrikant over te halen de bladen voor hun parvenu te produceren, wat op dat moment niet meer dan een idee was. Daar ontmoetten ze de CEO van Feintechnik, Heinz Dieter Becker en zijn fabrieksmedewerkers, en probeerden ze indruk op hen te maken met hun business school-beladen visie. Raider speelde zelfs wat hij dacht dat hun meest waardevolle kaart was: hij was mede-oprichter van de hete Amerikaanse brillen-startup Warby Parker.

Maar hun toon werd met Teutoonse onverschilligheid ontvangen. Raider's Warby-cache - dat gemakkelijk durfkapitalisten thuis zou hebben verleid - bleek nutteloos. Becker had zelfs nog nooit van Warby Parker gehoord. Voor de Duitsers waren ze gewoon de zoveelste webstartup die op zoek was naar scheerapparaten om te verkopen, met één grote uitzondering. De mede-oprichters van Harry's wilden geen Croma-knock-offs; ze wilden op maat gemaakte cartridges met hun eigen unieke flex en pivot. 'Volgens mij hebben ze ons aangenaam geamuseerd', zegt Katz-Mayfield.

De volgende vijf maanden bleven Raider en Katz-Mayfield de Duitsers voor het gerecht slepen, en in mei 2012 bereikten ze uiteindelijk een leveranciersdeal. Maar wat daarna zou komen was een onverwachte wending, een die de conventionele wijsheid van de meeste startups vandaag logenstraft. In de afgelopen jaren zijn direct-to-consumer e-commerce startups zoals Harry's ontstaan ​​in vrijwel elke productcategorie. Van slipje ( IkOndergoed ) tot matrassen ( Casper ) tot haarverf ( echelon ), presenteren deze bedrijven zichzelf als legitieme bedreigingen voor de normale gang van zaken, die in staat zijn om een ​​beter ontworpen product en klantervaring van hogere kwaliteit te bieden voor een fractie van de kosten. De aantrekkingskracht voor ondernemers en hun investeerders is een hoge groei en lage overhead, deels omdat deze e-commercespelers meer wederverkopers zijn dan producenten.

Maar toen Raider en Katz-Mayfield eenmaal in dat model stapten, realiseerden ze zich dat het niet werkte voor scheermesjes. Om de scheeroorlogen te winnen, zouden ze een ongelooflijk dure weddenschap moeten aangaan: Harry's kon niet zomaar een fabriek contracteren om zijn scheermessen te maken. Het zou de fabriek daadwerkelijk moeten kopen. Voor 100 miljoen dollar.

Jeff Raider kan zijn waanzinnig aangenaam. Terwijl de oprichter van de Dollar Shave Club, Michael Dubin, opschept over hoe geweldig zijn mesjes zijn, zoals hij deed in de 2012 virale video --Raider wil weten wat u denk aan zijn. Ongeacht hoe hem een ​​vraag wordt gesteld over zijn concurrenten, hij zal Gillette's 'charge-the-moon'-prijsmodel of DSC's outsourcing-alles-productiemodel niet in diskrediet brengen. 'We hebben respect voor iedereen in de branche', zegt hij als een politicus wanneer erop wordt gedrukt. De 33-jarige Katz-Mayfield, de stillere van de twee, is meer bereid om bad cop te spelen, indien nodig. 'We maken grapjes over onderhandelen', zegt hij. 'Ik ben een beetje meer berekenend.' Zoals het geval is met veel mede-oprichters, hun contrasterende persoonlijkheden - Raider met zijn affiniteit voor de zachtere kanten van het bedrijfsleven, zoals branding en klantervaring, en Katz-Mayfield met zijn analytische, houd de treinen draaiende houding - werk in hun voordeel. 'Het is als een huwelijk', zegt Katz-Mayfield. 'Hij kan mijn zinnen afmaken. Ik kan de zijne afmaken.'

Raider startte zijn eerste bedrijf in 2009. Hij behaalde zijn MBA bij Wharton, toen hij en drie van zijn maatjes begonnen te rommelen met de onrechtvaardigheden van de monopolistische brillenindustrie. De vier zouden binnenkort Warby Parker uitbroeden, nu gewaardeerd op $ 1,2 miljard.

Ondertussen woonde Katz-Mayfield in Santa Monica, Californië, waar hij voor een startup werkte nadat hij zijn MBA aan Stanford had behaald. Op een middag in 2011 stopte hij bij een drogisterij om scheermesjes en scheerschuim op te halen, en werd getroffen door de absurditeit van de ervaring. Eerst moest hij een winkelbediende opsporen om de koffer te ontgrendelen waarin de scheermessen werden bewaard. Toen moest hij bij de kassa een klein fortuin betalen. 'Het was ongeveer $ 25 voor een vier-pack scheermesjes en scheerschuim. Ik had zoiets van: 'Hoe heb ik dat soort geld uitgegeven?', herinnert Katz-Mayfield zich. 'Ik kan me de emotie herinneren. Je weet als consument wanneer er misbruik van je wordt gemaakt.'

Van de ene op de andere dag veranderde zijn verontwaardiging in een opportunistisch idee: er moet een manier zijn om een ​​nieuw soort scheermes-klantervaring te creëren. Hij dacht aan Warby Parker, die een enkele dominante fabrikant - het Italiaanse Luxottica - uitdaagde met een kwalitatief hoogstaand, veel goedkoper alternatief. Scheermessen, gedomineerd door twee bedrijven, konden niet zo heel anders zijn dan een bril. Toevallig had Katz-Mayfield een directe lijn met Raider, met wie hij tien jaar eerder had samengewerkt bij Bain & Company, en daarna bij Charlesbank Capital Partners. Katz-Mayfield belde zijn oude maatje en Raider was het er meteen mee eens dat er iemand naar Warby Gillette moest. 'Waarom wij niet?' Katz-Mayfield onderbrak hem. Raider zegt: 'Ik dacht, daar gaan we weer. Ik leunde achterover in mijn stoel en het voelde als de eerste dag bij Warby Parker.'

Tegen de vroege herfst van 2012 had het duo hun baan opgezegd en verhuisde Katz-Mayfield terug naar New York City. Ze hadden hun scheermesverkenning gedaan, en na die eerste reis naar Eisfeld, zocht Katz-Mayfield Feintechnik het hof en reisde regelmatig naar Duitsland om CEO Becker te ontmoeten, wiens directe Duitse zakelijke stijl goed samenging met Katz-Mayfields datageoriënteerde neigingen.

Terug in New York ontwikkelde Raider het aanbod van Harry's: in tegenstelling tot DSC, dat zichzelf al had gevestigd als het scheermesbedrijf voor bro Millennials die op zoek waren naar een deal, zou Harry's aanvoelen als een goed ontworpen mannelijke ervaring. Het merk zou een flinke snuif Warby hebben, met vintage-named scheersets waaronder de ' Truman-set ' en de ' Winston-set .' Het zou meerdere opties bieden - variërend van een cartridgepakket van $ 8 tot een kit van $ 39 met aftershavebalsem - die allemaal met een plan of à la carte kunnen worden gekocht.

Raider slaagde erin om $ 4 miljoen aan startkapitaal op te halen onder leiding van een New Yorkse venture-onderneming gedijen hoofdstad . Toen, twee maanden nadat Harry's in maart 2013 werd gelanceerd, kwamen Raider en Katz-Mayfield het beste worstcasescenario voor een startup tegen. De eerste verkoop van scheersets, gestimuleerd door een e-mailcampagne en sterke mond-tot-mondreclame, presteerde beter dan de verwachtingen. In twee weken tijd verkochten ze al hun inventaris, plus 12 weken reservevoorraad. 'We bliezen door projecties', zegt Raider.

De mede-oprichters realiseerden zich plotseling dat als ze een duurzaam bedrijf wilden bouwen, ze het bedrijf moesten transformeren. Ze vroegen Becker of Feintechnik mee wilde investeren in een productielijn voor Harry's bladen. Hij aarzelde. 'Hij zei dat ze niet zo waren gestructureerd, dat ze het kapitaal niet hadden', zegt Raider. Toen trof het de mede-oprichters: ons twee maanden oude bedrijf loopt het risico onze 93-jarige leverancier te ontgroeien.

De enige manier om op de juiste manier te schalen zou iets zijn dat bijna ongehoord is - om de hele toeleveringsketen buiten de poort te bezitten. Het betekende dat de grootste uitgavenprioriteiten van het bedrijf niet op code zouden liggen, maar op staal, machines en arbeiders. Forrester-analist Sucharita Mulpuru zegt dat er een simpele reden is waarom het zo zeldzaam is dat een startup dit soort weddenschappen aangaat. 'Het zijn enorme kapitaalkosten', zegt ze. 'Het is letterlijk de kar voor het paard spannen.'

'We waren niet op zoek naar' een koper toen ze ons benaderden', herinnert Martin Spirig, een partner bij Invision Private Equity , het Zwitserse bedrijf dat Feintechnik kocht, samen met het in Oostenrijk gevestigde Alpine Aandelenbeheer , in 2007. Het bedrijf had al miljoenen geïnvesteerd in de gotische boogmachines, wat de verkoop en winstgevendheid van Feintechnik een boost gaf. Toch was Spirig genoeg geïntrigeerd om de Amerikanen te ontmoeten. 'Ik waardeerde hun enthousiasme', zegt Spirig, die, in tegenstelling tot Becker, onder de indruk was van Raiders Warby Parker-stamboom. Bovendien ontdekte hij dat hij iets gemeen had met de mede-oprichters. 'Ik ben ook een ex-Bainee,' zegt hij.

Maar Raider en Katz-Mayfield hadden nog niet het geld om serieuze bieders te zijn. 'Toen moest ik mijn hoed van de startup-oprichter afzetten en mijn pet voor private equity opzetten', zegt Katz-Mayfield, die leveraged buy-outs had gedaan met Raider bij Charlesbank. Volgens hun berekeningen zouden ze maar liefst $ 100 miljoen moeten ophalen, iets wat de meeste investeerders niet zouden toevertrouwen aan een startup in de kinderschoenen.

Dus Raider begon zijn netwerk te bewerken. Bij Warby was een van zijn medeoprichters, Neil Blumenthal, altijd het gezicht van het bedrijf geweest, terwijl Raider in de schaduw bleef. (Hij verliet Warby Parker medio 2010, maar zit nog steeds in het bestuur.) Nu kreeg Raider zijn kans om de frontman te zijn. Hij nam contact op met een bestuurslid en topman van Warby Parker op: Tijger wereldwijd naar wie hij vaak ging voor advies en hij en Katz-Mayfield presenteerden hun reden waarom het in New York City gevestigde hedgefonds zo'n dure onderneming zou moeten doen. Hoewel Harry's het model van Warby Parker leek na te bootsen, legden ze uit, was er iets fundamenteel anders tussen scheerapparaten en brillen: de techniek die nodig was voor hoogwaardige mesjes was veel gespecialiseerder. Zoals de meesten in de direct-to-consumer-ruimte, was Warby een uitbesteder, die de producten ontwierp en de materialen kocht, maar ze vervolgens uitbesteedde aan een fabrikant.

De belangrijkste concurrentie waarmee Harry te maken kreeg, Dollar Shave Club, deed nog minder: het kopen van al ontworpen scheermessen uit Seoul Dorco , en ze vervolgens door te verkopen. Dat betekende dat het product van DSC niet zomaar een handelsartikel was; het was ook onderworpen aan de grillen van zijn leverancier. In 2012 werd Dorco zelfs een directe concurrent toen het begon met een Noord-Amerikaanse push van zijn SXA 1000 --een product dat bijna identiek is aan de topklasse van DSC uitvoerend . Als Harry's verticaal geïntegreerd was, kon het voorkomen dat hij Dorco'd kreeg. Dit zou ook een waardevolle feedbacklus creëren tussen zijn klanten en zijn engineeringteam, waardoor het bedrijf zijn bestaande producten voortdurend kan verbeteren en nieuwe kan ontwikkelen. Onder Harry's zou Feintechnik blijven functioneren als de whitelabel-producent voor tientallen andere retailmerken, wat Harry's ingebouwde bedrijfswinst vanaf dag één zou opleveren.

Tiger Global belde de oprichters een week na hun pitch. 'Ze zeiden: 'We doen mee. Laten we het doen'', zegt Katz-Mayfield. Tegen het einde van het jaar hadden hij en Raider ook hun seed-backer, Thrive Capital, samen met vijf andere investeerders, gekregen om $ 122,5 miljoen op te halen, inclusief $ 35 miljoen aan schulden.

Op 22 januari 2014 werden Katz-Mayfield en Raider officieel de nieuwe eigenaren van Feintechnik. 'In deze branche', zegt Invision's Spirig, 'kun je alleen expertise opdoen door ervaring, door miljoenen en miljoenen bladen te produceren.' De tien maanden oude Harry's betaalde zijn weg naar het erven van 94 jaar ervaring. Nu zou het echte werk beginnen.

Op een vrijdagavond in september verzamelen honderden inwoners van Eisfeld zich op het terrein van Feintechnik in een volgepakte feesttent. Worsten en hamburgers sissen op de grill, terwijl kinderen zich laten schminken door een clown. De meeste stedelingen kunnen geen woord verstaan ​​van de mede-oprichters van Harry's, maar sommigen komen opdagen met een geschenk - een fles schnaps. Dan schenkt een Duitse politicus de nieuwste machtsmakelaars van Eisfeld een ontwikkelingssubsidie ​​van $ 5,2 miljoen en verklaart: 'Het is nu tijd!' voor deze nieuwe Amerikaans-Duitse as om Gillette en Schick uit te schakelen.

Toen het nieuws over de deal met Harry's voor het eerst bijna twee jaar eerder bekend werd, schreef het Duitse tijdschrift de spiegel noemde het 'een merkwaardige combinatie van Amerikaanse ondernemersgeest en Duitse techniek'. De medeoprichters van Harry's waren van het managen van een 35-koppige e-commerce startup naar het runnen van een intercontinentaal productiebedrijf met meer dan 400 medewerkers en klanten in 40 landen. Om de leercurve te vergemakkelijken, hadden Raider en Katz-Mayfield de zes maanden voorafgaand aan de overname besteed aan het onderdompelen in elk onderdeel van Feintechnik's bedrijf, van machines tot Duitse arbeidswetten. Om te helpen bij de overgang, haalden ze Becker over om vier jaar in dienst te blijven en huurden vervolgens twee Duitsers in Eisfeld in - de ene een productie-expert en de andere om de verkoop en marketing te leiden. Maar niets in Wharton of Stanford had hen kunnen voorbereiden op de taak om de culturele verschillen die ze zouden tegenkomen te overbruggen.

is jake anderson nog steeds getrouwd?

De eerste keer dat Raider en Katz-Mayfield als nieuwe bazen bij Feintechnik aankwamen, moet het als een diplomatieke missie hebben gevoeld. Ze waren bang dat de hoogst geschoolde werknemers, gewend aan gestage, betrouwbare groei, niet zouden willen werken voor twee jonge startups met een gedurfd plan voor disruptie en zonder productie-ervaring. Het hielp niet dat ze geen van beiden een greintje Duits spraken. 'Ik stond op houten kisten en keek naar honderden mensen en ineens dacht ik: 'Man, we kunnen dit maar beter laten werken'', zegt Raider. Feintechnik was de grootste werkgever van Eisfeld. Buiten hun investeerders, realiseerde hij zich, 'is een hele stad afhankelijk van ons.'

Dus begonnen hij en Katz-Mayfield langzaam aan de overgang, waarbij ze een weloverwogen benadering hanteerden om hun visie aan het Eisfeld-team over te brengen. Maar de integratie sleepte zich bijna twee jaar voort, iets, zegt Raider nu, hij wenste dat hij het in maanden had afgerond. Dan waren er de micro-botsingen die bijna wekelijks plaatsvonden, zoals de Amerikanen die hun tegenhangers in Eisfeld overspoelden met een dozijn éénregelige e-mails in de loop van de dag, in plaats van een enkele, uitgebreide taakbrief te sturen, waar de Duitsers de voorkeur aan gaven. In een poging om de twee culturen op één lijn te brengen, vliegt nu bijna elke week een team uit New York - distributie, productontwikkeling, toeleveringsketen, IT - naar Duitsland om zij aan zij met het Eisfeld-team te werken, en vice versa. 'Ik wil de dingen niet overdrijven', zegt Raider. 'Het is heel moeilijk om de mentaliteit te veranderen van sommige mensen die hier al 15 jaar werken. Het is een proces om kampioenen te vinden.'

Maar zelfs met een hobbelige culturele overgang, twee jaar na de aankoop van Feintechnik, zeggen de mede-oprichters van Harry's dat ze het bewijs hebben dat hun gok werkt. 'Gen 2', zoals het intern wordt genoemd, is het nieuwste product van het bedrijf, dat deze zomer zijn debuut zal maken. Volgens vroege ontwerpen is het een scheermespatroon met vijf dubbelzijdige mesjes, een zesde 'trimmerblad' aan de achterkant en een patroonkop die onder grotere hoeken kan draaien. Gen 2 is gezamenlijk ontworpen door productontwikkelingsteams in New York en Eisfeld en gemaakt door Duitse ingenieurs, waarbij elke functie is beïnvloed door Harry's klanten. Hoewel de Gen 2 niet revolutionair is voor de industrie, gelooft Harry's dat zijn productontwikkelingsmodel - te beginnen met het klantervaringsteam en eindigend op de fabrieksvloer - dat wel zal zijn. 'Dit werd 100 procent mogelijk gemaakt door verticaal geïntegreerd te zijn', zegt Katz-Mayfield.

Hoe meer generatie 2 Harry's verkoopt, zo stellen de mede-oprichters, hoe meer feedback van klanten het bedrijf zal hebben om de volgende iteratie of een ander baanbrekend product te ontwikkelen. Gillette, historisch gezien de meest innovatieve van alle scheerapparatenfabrikanten, heeft elk decennium gemiddeld een aantal unieke productlijnen uitgebracht. Het kostte Harry's slechts twee jaar om al zijn klantgegevens om te zetten in een nieuwe release. De hoop is om in het komende decennium Gillette voorbij te rijden.

De grootste concurrenten van Harry's vertonen al tekenen van zenuwachtigheid. 'De komst van Dollar Shave Club en Harry's moet de grootste verstoring van deze ruimte zijn sinds het elektrische scheerapparaat', zegt Ken Cassar, een e-commerce-analist bij Slice-intelligentie , opmerkend dat online scheerclubs het snelst groeiende segment zijn in de verzorging van mannen, ongeveer 10 procent van de Amerikaanse markt van $ 3,3 miljard. Terwijl, volgens Slice, DSC de beste online scheerclub is, groeide Harry's vorig jaar meer dan twee keer zo snel als de hele online markt, zelfs sneller dan DSC. Gillette, wiens winst de afgelopen jaren vlak was, heeft zowel Harry's als DSC aangeklaagd wegens octrooi-inbreuk. (In 2013 diende het de aanklacht in tegen Harry's en liet het de rechtszaak een week later vallen.) Afgelopen zomer deed het bedrijf mee aan de online oorlogen met zijn eigen oplichterij, Gillette Scheerclub .

Harry's maakt zich nu op voor meer groei. De mede-oprichters voorspellen dat de omzet tegen het einde van het jaar $ 200 miljoen zal bedragen, waarbij de verkoop van Harry's zelf iets meer dan de helft uitmaakt. Tegen 2018 wil het bedrijf zijn productiecapaciteit verdubbelen tot twee miljard mesjes per jaar. Om dat te doen is ongelooflijk duur. Harry's heeft sindsdien nog eens $ 171 miljoen opgehaald, meer dan $ 100 miljoen meer dan wat DSC heeft opgehaald. Het heeft ook een tweede productiefaciliteit gebouwd - die naar verwachting in omvang zal verdubbelen - en de oorspronkelijke fabriek wordt uitgebreid. Met bijna 100 vacatures die de komende twee jaar moeten worden ingevuld, klauteren Raider en Katz-Mayfield op zoek naar talent dat niet alleen verstand heeft van complexe productie, maar ook bereid is te verhuizen naar dit Duitse binnenwater. Als ze dat niet kunnen, zegt Raider, 'zal het onze groei zeker belemmeren. We kunnen alle machines kopen die we willen, maar we hebben niemand om het te bedienen.'

Ondanks alle veranderingen die in Eisfeld gaande zijn, zijn Raider en Katz-Mayfield niet van plan om lokale wortels te vestigen om het te beheren. Als ze op bezoek komen, leven ze nog steeds het liefst uit een koffer en verblijven ze 20 minuten verderop in een hotel. Katz-Mayfield brengt hier minstens een week per maand door, maar hij moet nog Duits leren. Het is om dit soort redenen dat een Duitse documentairemaker genaamd Ulli Wendelmann, bekend van haar keiharde onthullingen over het Duitse gevangenissysteem en de Russische oligarchie, onlangs een documentaire filmde over het vreemde huwelijk tussen de New Yorkse startup en de voormalige Oost-Duitse fabriek. De mede-oprichters van Harry's begrijpen het onderzoek. 'Het is niet alsof we 60-jarige Duitse industriëlen zijn die hier zijn gekomen', zegt Raider. 'We moeten geloofwaardigheid opbouwen bij de mensen.' Voorlopig lijken ze het, althans volgens Wendelmann, goed te doen. 'Het gevoel voor de twee New Yorkse cowboys is heel goed', zegt hij.

Een nieuw soort startup wedt dat de sleutel tot het omverwerpen van een industrie is om zo ongeveer alles zelf te doen. Het klinkt misschien contra-intuïtief in deze gouden eeuw van 'lichte' bedrijfsmodellen - werknemers inhuren, schalen met software, productie uitbesteden - maar Chris Dixon, algemeen partner bij Andreessen Horowitz , moedigt geselecteerde bedrijven aan om dit model na te streven door ze 'full-stack startups' te noemen.

Als je een nieuwe technologie ontwikkelt, zegt Dixon, in plaats van deze te verkopen of in licentie te geven aan de bestaande bedrijven in die branche, overweeg dan om 'een compleet, end-to-end product of service te bouwen die hen omzeilt' - van ontwerp tot distributie.

De potentiële voordelen zijn enorm, maar dat geldt ook voor de financiële risico's. Het vereist ook een ongelooflijk behendige ondernemer - 'een speciaal soort oprichter', zegt Dixon. Hier zijn drie manieren waarop bedrijven zich opstapelen.

1. Harry's: eigenaar van de productie

Voor Harry's werd verticale integratie aangedreven door één cruciale factor: er zijn maar een paar fabrikanten in de wereld die op grote schaal kunnen maken wat het verkoopt - hoogwaardige scheermesjes. Het is beter om zulke zeldzame knowhow ronduit te bezitten, concludeerden de mede-oprichters. Maar Harry's raadt niet iedereen aan om 100 miljoen dollar uit te geven voor een fabriek. 'Voor anderen is het misschien een heel slecht idee', zegt Harry's medeoprichter Jeff Raider. Zijn advies: bezit de productie alleen als dit een duidelijk concurrentievoordeel oplevert.

2. Nest Labs: hoofdontwerp

Niet alle full-stackers zijn eigenaar van elk onderdeel van de supply chain. Soms bezitten ze alleen de onderdelen die tellen. Nest Labs , opgericht door voormalige Apple-ontwerpers, maakt zijn eigen hardware - slimme thermostaten, rook- en koolmonoxidemelders en huisbewakingscamera's - en de software die het beheert, waardoor het bedrijf veel meer controle heeft over de gebruikerservaring en het toekomstige product innovatie.

3. Tesla: vind een nieuwe toeleveringsketen uit

Om een ​​markt te creëren voor zijn elektrische auto's, Tesla heeft de supply chain volledig opnieuw uitgevonden door alles te bezitten, van de fabriek tot de showroom tot de laadstations. Het is een dure gok, maar het zal ongelooflijk moeilijk zijn voor gevestigde exploitanten om hetzelfde te doen en in te halen.

Inc. helpt ondernemers de wereld te veranderen. Krijg het advies dat u nodig hebt om uw bedrijf vandaag nog te starten, te laten groeien en te leiden. Schrijf je hier in voor onbeperkte toegang.