Ontslagen bij het bedrijf dat hem beroemd heeft gemaakt, zoekt een ondernemer terugverdientijd

George Zimmer, de Herenkledinghuis oprichter en tv-pitchman, kijkt een beetje geschrokken als ik zijn kantoor binnenkom. 'Oh!' roept hij uit met die beroemde lome en schorre stem, en zijn hand schiet omhoog naar zijn bureau en schuift iets kleins in een la terwijl zijn assistent een lach onderdrukt. Er hangt een duidelijk stinkend ruikende waas in de lucht en de geluiden van het centrum van Oakland, Californië, zweven door de open ramen.

Het is bijna drie jaar geleden dat Zimmer abrupt werd ontslagen door het bedrijf dat hij van een enkele winkel uitbouwde tot een miljardenimperium, en hij begint zich te vestigen in de wereld van technische startups. Hij draagt ​​een antracietkleurig pak - vanaf zijn start Generatie Tux , een online huuroutfit voor formele kleding - die een beetje los hangt op een manier die luchtig is in plaats van slecht passend, samen met een losser zittend overhemd met slappe kraag. Hij legt uit dat de schittering van dit specifieke pak een comfortabele kleine verborgen stretchband aan elke kant van de taille is. Vrouwen snappen het niet, vertrouwt hij. Maar mannen zijn er dol op.

Zo comfortabel als Zimmer lijkt in zijn nieuwe leven, wordt hij ook gekweld door het verlies van zijn oude - en hoe zijn oude collega's in de bestuurskamer, zoals hij het vertelde, hem in een hinderlaag lokten en ontsloegen twee jaar nadat hij zijn CEO-rol had overgedragen aan zijn zorgvuldig uitgekozen opvolger , Doug Ewert. Nadat hij met zijn voormalige bestuur over zijn afzetting had gevochten, lanceerde Zimmer niet één maar twee startups die concurreren met Men's Wearhouse. Naast Generation Tux is er: zKleermakers (de met is voor kamer )--in wezen een Uber die kleermakers oproept voor huisbezoeken. Hij heeft een honderdtal werknemers en meer dan miljoen aan financiering van investeerders zoals Salesforce-ondernemingen , en Werkdag en PeopleSoft mede-oprichter David Duffield.

Zimmer, die nu 67 is, zegt dat zijn nieuwe bedrijven de manier waarop mensen kleding kopen volledig zullen veranderen. Of hij daar gelijk in heeft of niet, er is iets geruststellends te weten dat hij daar weer met pakken bezig is. Zijn gezicht was tientallen jaren bijna dagelijks aanwezig op tv, en die betrouwbare belofte: 'Je zult het leuk vinden hoe je eruit ziet. Ik garandeer het'--was een mooi vangnet. Je wist dat hij er zou zijn als je hem nodig had.

Dat is waarschijnlijk de reden waarom zijn ontslag zo'n sensatie werd. Gastheer Jimmy Kimmel zei dat het leek op het ontslaan van de Kerstman. 'Je bent mijn bedrijf kwijt. Ik garandeer het!' werd een refrein op Facebook. In eerste instantie bood het bestuur geen publieke verklaring voor het afvuren. Uiteindelijk kondigde het aan dat Zimmer het geen keus had gelaten: hij was een obstructionist geworden die erop uit was het gezag terug te krijgen dat hij aan Ewert had afgestaan.

Een tijdlang zag het bord er slim uit. Het bedrijf betaalde $ 1,8 miljard om concurrent over te nemen Jos. Een bank , een eerder besproken fusie die Zimmer had tegengewerkt. Vanaf het moment dat Zimmer werd ontslagen tot medio 2015, verdubbelde de aandelenkoers bijna tot $ 65, deels in de hoop dat Jos. A. Bank kon worden geherpositioneerd als een luxe aanvulling. Maar toen begonnen de nieuwe cijfers binnen te komen en de voorraad stortte in tot halverwege de tienerjaren, waar het vandaag wegkwijnt. De omzet bij Jos. A. Bank is gekelderd sinds het nieuwe moederbedrijf zijn agressieve 'koop-een-krijg-drie-gratis'-kostuum-promotie heeft afgeschaft, en de zware schuld die Men's Wearhouse op zich nam om voor de overname te betalen, heeft de inkomsten gehinderd. In februari kondigde het bedrijf aan dat het zou herstructureren als een houdstermaatschappij genaamd Op maat gemaakte merken , een beweging die de kettingen beter van elkaar zou kunnen isoleren. Hoewel de Men's Wearhouse-eenheid goed blijft presteren, speculeren Wall Streeters dat het bedrijf op weg is naar een faillissement. Een analist van Barclays noemde het onlangs 'niet-investeerbaar'. Advocaten cirkelen rond met collectieve rechtszaken tegen aandeelhouders.

Voor Zimmer is het een geweldig 'ik zei het je toch'-moment, nog leuker door het vooruitzicht dat hij misschien weer iets speciaals zou gaan bouwen met zijn nieuwe bedrijven. Maar hij komt nauwelijks verder. Stifel analist Richard Jaffe, die Men's Wearhouse al 20 jaar volgt, zegt dat Zimmer 'stichtersspijt' heeft - een aandoening waar ondernemers soms last van hebben die de teugels loslaten, waardoor ze worstelen om ze weer te pakken te krijgen. In feite vertelt Zimmer: Inc. uitsluitend dat hij met private equity-groepen heeft gesproken over het terugkopen van Men's Wearhouse. 'De combinatie van wat ik de afgelopen jaren heb gebouwd en wat we in de 40 jaar daarvoor hebben gecreëerd, zou een fantastisch nieuw paradigmabedrijf zijn', zegt hij. 'En natuurlijk zou het bestaande bestuur en directieteam grotendeels vervangen moeten worden.'

Laat Zimmer niet beginnen over die leidinggevenden. 'Cassius en Brutus, ik geloof dat ze heten,' zegt hij. 'Je leest Dante's' Hel --ze staan ​​naast Lucifer in het bevroren meer.' Hij zegt dat hij geniet van de rol van 'verraden weldoener' - het geeft hem een ​​soort rechtvaardige macht nu Men's Wearhouse lijdt. 'Ik heb te maken met een groot dek,' zegt hij. 'Ik heb echt het gevoel dat de toekomst van Men's Wearhouse in mijn handen ligt.'

Het is onmogelijk om de reis van Zimmer te begrijpen zonder zijn betrokkenheid bij iets dat de . wordt genoemd te begrijpen Instituut voor Noetische Wetenschappen , die 'de kruising van wetenschap en geest' bestudeert, zoals hij het uitdrukt. ' Noetic is een mooi woord voor kennis die niet via de vijf primaire zintuigen komt', legt Zimmer uit. 'Het is als intuïtie.' Hij is lange tijd bestuurslid geweest van het instituut, dat werd opgericht door een overleden maanastronaut die een uitgesproken voorstander was van UFO's, en trekt zich af en toe terug naar het hoofdkwartier in Sonoma County in Californië om, zegt hij, 'te praten over wetenschap en nieuwe manieren van begrijpen hoe bewustzijn en materie en energie met elkaar verbonden zijn.'

Het is gemakkelijk om Zimmers interesse in noetics af te doen als meer bewijs van zijn innerlijke stoner. (Zimmer, die zegt dat hij ooit zes joints in een uur rookte met hippie-icoon Baba Ram Dass, inhaleerde altijd 'alles dat brandt'. Nu, hij stelt me ​​gerust, het is gewoon wiet.) Maar het komt altijd naar voren als hij belangrijke beslissingen uitlegt . Als de koel analytische technocraat de modelondernemer van vandaag is, is Zimmer het tegenovergestelde. 'We moeten leren denken met ons hart, en dan onze hersenen de berekeningen laten doen', zegt hij. In het bedrijfsleven vertaalt de aanpak zich in het nemen van beslissingen op basis van humanistische waarden, in plaats van puur economische. Voor Zimmer was grootmoedigheid de kern van Men's Wearhouse; het was een bedrijf gebouwd als een verlengstuk van zijn psyche.

De eerste Men's Wearhouse-winkel werd in 1973 geopend in Houston, dankzij $ 30.000 aan krediet van de vader van Zimmer, $ 7.000 van zijn eigen, en hulp van een studiegenoot. Zimmer begon het volgende decennium een ​​winkel per jaar rond die stad te openen en breidde begin jaren '80 uit naar San Francisco. Kleding was voor hem een ​​natuurlijke keuze. Zijn vader werkte voor een goedkope kledingwinkel en begon later een regenjassenbedrijf genaamd Royalad Apparel. Zimmer groeide op terwijl hij zich verstopte in de kledingrekken terwijl zijn vader winkels in New York City bezocht en zomers doorbracht met het inpakken van jassen in het magazijn. Op de universiteit liet hij zijn haar groeien tot een borstelige 'Joodse Afro' en raakte betrokken bij de protestbeweging van de Vietnamoorlog. Hij sloot zich ook aan bij een broederschap en liep met een meer conservatieve menigte. 'Ik zag mezelf als een soort verbindingsofficier tussen de straights en de freaks', zegt hij. Na verloop van tijd realiseerde hij zich dat hij door ondernemer te worden hem in staat zou stellen zijn onafhankelijke karakter voort te zetten en een respectabele carrière te hebben.

Zimmer begon het bedrijf vorm te geven met zijn filosofieën. Halverwege de jaren '80 besloot hij de traditionele winkelcyclus van hoge prijzen en constante kortingen te doorbreken en in plaats daarvan dagelijkse lage prijzen vast te stellen. 'Ons bedrijf ging met dubbele cijfers achteruit', herinnert hij zich. 'Als we een beursgenoteerd bedrijf waren geweest, waren we allemaal ontslagen.' Dat is precies wat er een paar jaar geleden gebeurde met de toenmalige CEO van J.C. Penney, Ron Johnson, toen hij hetzelfde probeerde. 'Maar het enige dat we echt nodig hadden, was de moed van onze overtuigingen', zegt Zimmer. 'Het was zwaar, want mensen bleven maar zeggen: 'George, we doen minder zaken!' Ik zou knikken en ja zeggen. Maar tegen het tweede jaar begon het om te draaien.'

Toen kwamen die alomtegenwoordige commercials, en toen een beursgang in 1992, die een meer agressieve expansie financierde. Men's Wearhouse had ongeveer 100 winkels toen het naar de beurs ging, en daarna gingen er elk jaar 50 of 60 nieuwe open. Het was allesbehalve een conventioneel beursgenoteerd bedrijf: het directieteam van Zimmer omvatte zijn broer, die vorig jaar na 35 jaar met pensioen ging, en zijn vader, die na het faillissement van Royalad toetrad als hoofd onroerend goed. Er waren ook oude vrienden, waaronder Charlie Bresler, een psycholoog in Fresno, Californië, die in 1993 bij het bedrijf kwam zonder een bepaalde baan in de rij te staan. Zimmer en Bresler waren als kinderen samen bridgespelers op toernooien, en, legt Zimmer uit, 'als je bridge speelt, krijg je een intuïtief gevoel over je partner.' Bresler deed zes maanden niets anders dan Zimmer in de gaten te houden; uiteindelijk werd hij president.

Beleid is ontworpen rond de waarden van Zimmer. Toen het bedrijf voor het eerst een aandelenplan voor werknemers opstelde, telden alle inkomsten die werknemers tot $ 200.000 verdienden mee voor hun aandelendistributie. 'Na ongeveer vijf jaar keek ik naar de jaarlijkse verdeling en zag dat we met een half dozijn aan de top de helft van het geld kregen', zegt Zimmer. Hij verlaagde de drempel naar $ 100.000 en vervolgens naar $ 50.000. Uiteindelijk kreeg de gemiddelde winkelmanager evenveel aandelen als topmanagers. Toen Zimmer vertrok, lag de omzet onder winkelmanagers al jaren rond de 10 procent, vergeleken met een branchegemiddelde van 25 procent.

'Het was nooit de bedoeling dat kapitalisme ging over het maximaliseren van aandeelhouderswaarde op de korte termijn', zegt Zimmer. Die boodschap kwam niet altijd goed over op Wall Street - zijn bankiers bij Bear Stearns waarschuwden Zimmer om niet te praten over zijn 'gekke ideeën' op de roadshow voor de beursgang - maar het weerhield het bedrijf er niet van om zijn categorie. Toen Zimmer werd ontslagen, was een op de vijf pakken die in de VS werden gekocht, afkomstig van Men's Wearhouse.

Jaffe, de analist van Stifel, noemt Zimmer 'gelukkig en slim', maar zegt dat het succes van het bedrijf niet zozeer te wijten was aan de managementideeën van Zimmer en meer aan het feit dat hij perfect de veranderende wind in de reguliere herenwinkels had doorstaan. Toen warenhuizen in het winkelcentrum ontdekten dat ze meer geld per vierkante meter konden verdienen met merkboetieks in de winkel dan met grote kostuumafdelingen, dook Men's Wearhouse in met handigere (en goedkopere) locaties, een grotere voorraad tegen lagere prijzen, maatwerk ter plaatse , en solide service.

Marshal Cohen, een oude retailanalist met NPD-groep die zijn carrière begon in herenkleding door te strijden tegen Men's Wearhouse, gebruikt woorden als revolutionair voor Zimmer. 'Hij probeerde het bedrijf voortdurend opnieuw uit te vinden', zegt Cohen. 'Hij had niet altijd gelijk, maar je moet hem de eer geven. Hij zei altijd: 'Hier gaan we heen, mensen', ook al gebeurde het nog niet.'

Zo'n moment kwam in 1999. Een medewerker stelde voor om in smokingverhuur te gaan, een segment dat geen grote landelijke keten had. Zimmer zag het als een 'minor league' voor nieuwe klanten, een die draait om bals en bruiloften. Men's Wearhouse had al onroerend goed in het hele land en een kleermaker in elk van zijn winkels, dus een smokingstation kon worden toegevoegd met weinig extra kosten. Volgens Zimmer haalde het bedrijf in 2013 meer dan $ 400 miljoen per jaar aan smokingverhuur binnen, met een verbazingwekkende brutomarge van 80 procent - 15 tot 20 procent van de omzet van de retailer, schat hij, en dichter bij 50 procent van zijn winst .

En toch lagen er problemen op de loer.

Zimmer was geliefd bij zijn winkels, omdat de gewone man goed geld verdiende en hij spraakmakende pogingen deed om met hen in contact te komen. Elk jaar hield het gezelschap tientallen feestavondfeesten door het hele land, waarvan Zimmer er vele bijwoonde, de dansvloer opging en de leuke, beroemde baas speelde. In de hogere rangen stond Zimmer echter bekend als wat een insider een 'stoere klootzak' noemt. Hij dreef zijn leidinggevenden hard; hij spoorde grote beslissingen aan; hij had het moeilijk om anderen de eer te geven. Voormalige leidinggevenden zeggen dat hij routinematig niemands prioriteiten negeerde, behalve die van hemzelf.

Richie Goldman - een van de eerste medewerkers van Zimmer, die bijna 30 jaar bleef en uiteindelijk de marketing leidde - zegt dat Zimmer hem vaak verraste met zijn 'pure genialiteit - zijn vermogen om een ​​stap terug te doen en de eenvoudige oplossing te zien die anderen over het hoofd hadden gezien. ' Tegelijkertijd: 'Ik heb veel tijd besteed aan het achteruit trappen voor George met de andere leidinggevenden', zegt Goldman. 'Ik had het gevoel dat hij het senior management van het bedrijf minachtend behandelde, en ik heb het nooit begrepen.'

Zelfs de beroemde 'Ik garandeer het'-regel staat ter discussie. Zimmer heeft interviewers lang verteld dat hij het ter plekke verzonnen had - dat het script luidde: 'Dat is een feit, Jack', maar in plaats daarvan ad-libde hij. 'Dat is niet waar', houdt Goldman vol. 'Een copywriter bij een bureau heeft het bedacht. Ik krimp elke keer ineen als ik George het verhaal hoor vertellen.'

Zimmer was niet blind voor de onenigheid. Hij herinnert zich dat hij winkelmedewerkers vertelde dat als een bruid en bruidegom binnenkwamen om smokingverhuur te bekijken en zeiden dat ze ergens anders een betere deal konden krijgen, de winkel die prijs ter plaatse zou moeten evenaren. Zijn redenering was dat, aangezien huwelijksfeesten grote kaartverkoop waren waarbij meerdere bruidsjonkers en familieleden betrokken waren, het de moeite waard was om $ 20 per smoking op te geven met een buitengewoon hoge marge. 'Natuurlijk zou het het beste zijn als een leidinggevende de afwaardering autoriseert, maar dat is niet altijd in realtime mogelijk', zegt hij tegen de medewerkers. 'Dus ik geef je toestemming: regel het huwelijksfeest!' Later hoorde hij dat een andere directeur hem zou tegenspreken zodra hij de kamer had verlaten. 'Ze zouden zeggen: 'George zit vol stront. Doen niet ongeoorloofde kortingen geven.''

Zimmer vertelt me ​​dit verhaal over patty melts in een restaurant in de buurt van zijn kantoor waar de obers zijn naam kennen. 'Ik heb altijd toegestaan ​​dat mensen me kwaad maakten', zegt hij. 'Een paar weken geleden zei iemand tegen me: 'George, ze scheurden je gewoon uit elkaar als je die vergaderingen verliet.' Misschien had ik me daar wat meer zorgen over moeten maken.'

Doug Ewert is lid geworden Men's Wearhouse van Macy's in 1995. Eerst was hij een inkoper van dassen en in de loop der jaren zorgde Zimmer ervoor dat hij het roer overnam. Ewert werd CEO in 2011, maar Zimmer was een actieve uitvoerend voorzitter en ze begonnen te botsen.

Eén dispuut had te maken met K&G, een lang ondermaats presterende herenmodeketen met grote korting die Men's Wearhouse in 1999 kocht. Ewert en het bestuur wilden K&G verkopen. Zimmer niet. In het voorjaar van 2013 maakte het bedrijf bekend dat het een bank had ingehuurd om de verkoop van K&G te onderzoeken, en tijdens een bestuursvergadering liepen de spanningen hoog op. Zimmer was ook woedend dat de raad van bestuur had gestemd om de salarissen van belangrijke managers, inclusief die van hen, met maar liefst twee keer te verhogen, zonder hem te raadplegen. Ewerts basissalaris verdubbelde tot ,25 miljoen; Zimmer kreeg $ 1 miljoen aangeboden. (De afgelopen 20 jaar had Zimmer zijn salaris van $ 500.000 gedoneerd aan een studiebeursfonds voor de kinderen van werknemers en zijn levensstijl gefinancierd door aandelen te verkopen.) Zimmer had nooit Whole Foods-achtige beloningslimieten voor bestuurders geïmplementeerd, maar hij beschouwde ze als onderdeel van de DNA van het bedrijf. Hij verloor het in de vergadering. 'Ik had gedacht dat jullie wisten dat ik niet omgekocht kan worden,' ziedde hij.

Na de vergadering besloot Zimmer dat het tijd was om het bedrijf privé te nemen. Een buurman en vertrouweling van hem in Piemonte, een chique enclave in de heuvels boven Oakland, een serie-ondernemer en investeerder genaamd Chris Hemmeter, begon met bankiers te praten over het sluiten van een deal. Zimmer zegt dat hij de raad van bestuur dat voorjaar tijdens een telefoongesprek vertelde dat hem was verteld dat het bedrijf een premie van 30 tot 40 procent voor aandeelhouders zou kunnen krijgen door onderhands te gaan. 'Is het niet onze fiduciaire verantwoordelijkheid om het te onderzoeken?' Het bestuur had de afgelopen jaren meermaals gesproken over een private overname en had de zaak laten rusten met de conclusie dat het bedrijf daarmee met te veel schulden zou worden opgezadeld. En hier duwde Zimmer het idee opnieuw.

Twee maanden later was er weer een bestuursvergadering. De avond ervoor leidde Deepak Chopra, de New Age-goeroe en een vriend van Zimmer die ook in het bestuur zat, Zimmer op een geleide meditatie die gericht was op de beste manier om zijn nalatenschap te beschermen. Naderhand vertelde Zimmer aan Chopra (die niet reageerde op meerdere verzoeken om commentaar) dat hij het ermee eens was dat zijn nalatenschap op het spel stond, maar Ewert toestaan ​​het bedrijf te blijven leiden was het echte gevaar. 'Wat ik tijdens de meditatie heb geleerd, is dat Doug dit bedrijf niet kan leiden,' zei Zimmer.

De volgende ochtend vroegen de directeuren aan Zimmer om af te treden en boden hem een ​​emeritus-functie als boegbeeld aan. Hij zei dat hij erover moest nadenken. Later die dag wees hij ze af. Op dat moment vertelde het bestuur aan Zimmer dat hij was ontslagen - en dat zijn kantoor was ingepakt. Dat is de versie van Zimmer. Het bedrijf weigerde commentaar te geven op dit verhaal, behalve een klopje dat Zimmer succes wenst. Maar in reactie op een golf van vreselijke pers na het ontslag, bracht het bestuur een ongebruikelijke verklaring uit waarin de innerlijke werking ervan werd beschreven. Zimmer 'had moeite met het feit dat Men's Wearhouse een beursgenoteerd bedrijf is', stond er. Zimmer 'weigerde het team te steunen tenzij ze instemden met zijn eisen' en 'verwachtte vetorecht over belangrijke zakelijke beslissingen', waaronder de beloning van bestuurders. 'Het bestuur had geen andere keuze dan hem te ontslaan.'

Een belangrijk detail klopt niet helemaal. Zimmer koos de bestuursleden gedurende vele jaren om zijn excentrieke leiderschapsstijl te weerspiegelen - zoals Chopra en hoofddirecteur Bill Sechrest, een collega van Zimmer in het bestuur van het Institute of Noetic Sciences. Waarom zou zo'n groep zich zo snel unaniem tegen hem keren?

Verschillende bronnen dicht bij de situatie suggereren dat Zimmer simpelweg veel meer vervreemd was van de leiding dan het leek. Een andere verklaring is dat Zimmer, door te proberen het bedrijf van de hand te doen, niet alleen het vertrouwen van de raad van bestuur heeft geschonden, maar het bedrijf feitelijk te koop heeft aangeboden. Maanden na het ontslag van Zimmer deed Jos. A. Bank een poging tot een vijandige overname van Men's Wearhouse, dat gedwongen werd om Jos. A. Bank te kopen tegen een prijs die velen als hoogdravend beschouwden. Die deal is precies wat het bedrijf vandaag in gevaar brengt.

De kantoren van zTailors en Generation Tux bezetten de tweede verdieping van een voormalig warenhuis in het centrum van Oakland, tegenover waar Uber zijn nieuwe hoofdkantoor bouwt, en zien eruit als die van andere jonge startups. Er is een loungeruimte met rode bubbelstoelen en een grote zwaailamp, en een keuken vol goede snacks. Zimmer begon met pingpongen en bood medewerkers onlangs $ 100 aan als ze hem konden verslaan (velen deden dat meteen). Zijn hoekkantoor is groot maar bescheiden, met krijtwitte muren en stoelen die niet bij elkaar passen. Afgezien van de ingelijste foto's van Zimmer met verschillende beroemdheden (Bill Clinton, Nancy Pelosi, Reggie Jackson), zou het het kantoor van uw verzekeringsman kunnen zijn.

Om Zimmer het te horen vertellen, kaatste hij meteen terug na zijn ontslag, maar Hemmeter vermoedt dat het een stuk erger was. 'De komende weken zat ik het grootste deel van de week naast hem', zegt hij. 'Het was zo verdrietig. Het is zijn levenswerk, zijn identiteit, gewoon gaan...'- hij maakt een exploderend geluid. 'George heeft een soort metafysisch wereldbeeld waardoor hij niet te veel verstrikt raakte, maar ik weet dat het van binnen een verschrikkelijke tol heeft geëist.'

Een paar weken spraken Zimmer en Hemmeter met advocaten, PR-mensen en private equity-groepen over een overnamepoging. Dat deden ze niet. De twee overwogen franchising van een populaire lokale ijssandwichwinkel en deze uit te breiden over de Sunbelt. Ze spraken over het starten van een brillenbedrijf in Warby Parker-stijl. Ze probeerden K&G te kopen, maar de deal mislukte omdat ze de betrokkenheid van Zimmer probeerden te verbergen, en Men's Wearhouse weigerde toen het erachter kwam.

Toen hoorden ze over een startup genaamd De zwarte smoking die online smokings verhuurde. 'Je kon het lampje net zien branden boven George's hoofd,' zegt Hemmeter. ''Online smoking huren? Ik ben waarschijnlijk de enige man ter wereld die dat bedrijf op grote schaal kent.'' Hij zegt dat ze aanboden om een ​​meerderheidsbelang te kopen van de 20-jarige oprichters, die Zimmer vertelden dat hij $ 250.000 kon investeren voor 2,5 procent, wat hij als zinloos beschouwde . (The Black Tux ontkent ooit over cijfers te hebben gesproken.)

Kort daarna bevond Zimmer zich op nieuwjaarsdag 2014 op het strand in Hawaï, samen met zijn vriend Marc Benioff, de oprichter van Salesforce. Benioff had Zimmer aanvankelijk geadviseerd om na het ontslag niet weer in het bedrijf te gaan, omdat de uitstorting van steun zo'n krachtige manier was geweest om zijn nalatenschap te verstevigen. Nu vertelde Zimmer hem dat hij een online smokingbedrijf wilde opzetten, en Benioff, een beer van een man die niet bekend stond als emotioneel, wendde zich langzaam tot hem met een grijns van oor tot oor. 'Man, George. Dat is een moordend idee', zei hij. De investeringstak van Benioff bracht een bedrag van zeven cijfers in, en Generation Tux lanceerde, te midden van veel mediageruchten, bij Salesforce's Dreamforce-conventie 2015 .

Enkele maanden later, nadat Zimmer was begonnen met het opbouwen van zijn nieuwe bedrijf, gingen hij en een paar belangrijke luitenants naar het huis van Benioff voor een vergadering. Het werd duidelijk dat ze wat technische problemen hadden, interne deadlines misten en niet over de expertise beschikten om de situatie op te lossen. 'George, heb je een productmanager?' vroeg Benioff.

'Je bedoelt iemand die de smoking koopt?' Zimmer mompelde terug.

Benioff, die zich realiseerde dat zijn vriend hulp nodig had bij de basis, legde uit dat hij iemand bedoelde die sitefuncties definieert en teamleden herdert om ze te bouwen. 'Begrijp dat u een technologiebedrijf runt, geen smokingbedrijf,' zei hij, erop wijzend dat Salesforce meer technici op de site had dan Zimmer.

hoe lang is gravin vaughn

'George begreep niet wat er nodig was om de technische kant van de zaak op te schalen', zegt Matt Howland, de ervaren CTO Zimmer die uiteindelijk werd aangenomen. 'Het was alsof ik in bakstenen ging en niemand had om de eigenlijke winkels op te zetten. Maar wat George op tafel brengt, is zo anders dan wat je normaal in Silicon Valley krijgt.'

Toen Zimmer bijvoorbeeld Generation Tux begon te plannen, wist hij dat het leveren van een goede pasvorm de grootste uitdaging is bij het huren van formele kleding, dus bedacht hij een oplossing voordat hij begon. Men's Wearhouse loste dat probleem op door in elke winkel een kleermaker te hebben. Door zijn online kleermakersnetwerk zTailors te creëren, dacht Zimmer dat Generation Tux een groter geografisch bereik zou kunnen hebben dan Men's Wearhouse, en een kleermaker zou kunnen sturen voor aanpassingen op de dag van een evenement.

De omzet van Generation Tux groeit, maar is nog steeds klein. ( Inc. schat dat het minder dan $ 1 miljoen per maand is.) Zimmer zegt dat hij niet verwacht dat het nog minstens een jaar winst zal maken. De taak voor nu is het bedenken van manieren om alle persoonlijke verkooptactieken opnieuw te creëren die de ordergrootte vergroten, bijvoorbeeld de vaders en opa's van een bruid en bruidegom ertoe brengen om samen met de bruidsjonkers pakken te bestellen. Bij Men's Wearhouse was het gemiddelde aantal smokings dat gehuurd werd voor een typisch evenement acht, zegt Zimmer; bij Generation Tux, vertelde hij me, zijn het er minder dan vijf.

Zimmer had gedacht dat zTailors een grote vlucht zou kunnen nemen als consumentenmerk, omdat het een industrie samenvoegt die bijna volledig uit moeder-en-pop-winkels bestaat. In plaats daarvan toont het meer belofte als een business-to-business-operatie. Een deal met Macy's biedt maatwerk voor Macys.com-aankopen, en Zimmer zegt dat het bedrijf soortgelijke ideeën test met bedrijven als Amazon en J. Crew.

Het is gemakkelijk te zien waarom. De steeds stijgende kosten van verzending, in combinatie met de steeds meer standaard e-commercepraktijk van gratis retourneren, kan online retailers verwoesten. Wat als een klant, in plaats van een artikel dat niet past, terug te sturen of te ruilen, gewoon een kleermaker kan laten komen om het aan te passen? Winkeliers konden de verkoop behouden en besparen op verzendkosten. Voor zTailors is het een perfecte manier om klanten te werven en de omzet te verhogen, want zodra een kleermaker bij iemand in huis is, komen andere items die gerepareerd moeten worden bijna altijd uit de kast. 'We sturen iemand om een ​​paar kaki's te zomen, en ze lopen naar buiten met negen of twaalf kledingstukken', zegt Hemmeter, die nu CFO van beide bedrijven is.

En toch, terwijl Zimmer en Hemmeter hun klanten in de gaten houden, blijft Men's Wearhouse ze achtervolgen. Kort nadat zTailors afgelopen voorjaar werd gelanceerd, verbood Men's Wearhouse zijn eigen kleermakers om bij Zimmer te werken, ondanks dat het gebruikelijk was dat ze freelance voor andere retailers werkten. Zimmer had op zijn voormalige talent voor herenkleding geleund om zijn aanvankelijke selectie van 600 kleermakers op te bouwen - en in één beweging schakelde Men's Wearhouse ongeveer 150 van hen uit. Toen een deal die Generation Tux had gesloten met Macy's om smokingverhuur online en via kiosken in de winkel aan te bieden, verdampte tijdens de juridische beoordeling. Het bedrijf ging natuurlijk naar Men's Wearhouse. Zimmer kan zijn gevoel van vervolging niet bedwingen omdat hij zo laat in die wedstrijd verloor: 'De deal slaat nergens op. Het moet gewoon zijn om me te blokkeren.'

Die gevechten zijn nog niet voorbij. Nadat de voorraad van Men's Wearhouse instortte, namen de kleermakers van het bedrijf, uit angst voor ontslagen, opnieuw contact op met zTailors. 'Dus heb ik besloten dat we kleermakers van Men's Wearhouse gaan inhuren', vertelt Zimmer. 'We werken samen met advocaten. Als [Men's Wearhouse] een stank wil opwekken, zijn we voorbereid.'

Hemmeter denkt hij weet waarom Zimmer zo gefixeerd is op Men's Wearhouse. 'Als ik het was, zou ik het zien als een kans om een ​​geweldige transactie te doen en veel aandeelhouderswaarde te creëren en het laatst te lachen', zegt hij. 'Maar hij vindt het gewoon verschrikkelijk om alle mensen die hij achterliet. Hij wil teruggaan en hen helpen. En het zou het bedrijf zoveel energie geven.'

'Laten we zeggen dat het verstandig is om het te verkennen', zegt NPD analist Koen. 'Het bedrijf heeft zijn persoonlijkheid verloren.'

Maar Goldman ziet niets anders dan wraak in Zimmers tweede bedrijf. 'Hij had in het bestuur van elk beursgenoteerd bedrijf kunnen zitten', zegt hij. 'Hij kon lesgeven. Hij zou op elk ander gebied een detailhandelsbedrijf kunnen beginnen. Waarom twee bedrijven beginnen die rechtstreeks naar Men's Wearhouse gaan?'

Ze zijn in orde, natuurlijk. Zimmer is zelfingenomen en wraakzuchtig. Hij is idealistisch en diepbedroefd. Hij is een vader die zijn baby ziet lijden. Hij is een geboren ondernemer die kansen ziet.

Op een avond in Oakland, op weg naar een wedstrijd van Golden State Warriors, haalt Zimmer een opgevouwen vel notitieboekje uit zijn zak terwijl we stoppen voor een rood licht. De afgelopen drie dagen heeft hij me op een tiental manieren verteld dat, hoewel hij telefoontjes van private equity heeft afgehandeld en er zelf een paar heeft gemaakt, hij nog moet schetsen hoe een deal voor herenkleding zou kloppen. Hij probeerde zichzelf te beschermen om niet te gehecht te raken aan het idee, legde hij uit.

Maar nu, zegt hij, 'ben ik gisteravond gaan zitten en heb geprobeerd het allemaal uit te werken.' Hij tuurt naar zijn kolommen met met de hand gekrabbelde cijfers en noteert enkele basiscijfers van de verschillende Men's Wearhouse-merken, de bijdragen van zijn nieuwe bedrijven, enkele schattingen over een mogelijk nieuw model waar hij dol op is: abonnementspakverhuur. Dan wijst hij op de marktkapitalisatie van het bedrijf, de premie die hij aan aandeelhouders zou moeten betalen, de schuld van $ 1,7 miljard. Het is een transactie van $ 3 miljard. 'Ik weet alleen niet of het zin heeft', zegt hij terwijl het licht op groen springt. 'Het is moeilijk om het te zien werken.'

Maar dat is zijn hoofd dat spreekt. Zijn hart weet precies wat hij moet doen.