Er zijn maar weinig mensen die hun moed zo publiekelijk of in zulke erbarmelijke omstandigheden hebben laten testen als... Kapitein 'Sully' Sullenberger . Het was iets meer dan tien jaar geleden dat de piloot van US Airways-vlucht 1549 levenslange leiderschapslessen gebruikte om zijn gehandicapte vliegtuig veilig in de Hudson River te laten landen, een prestatie die hij routinematig toeschrijft aan teamprestaties en niet aan individuele prestaties.
Sindsdien hebben talloze bedrijfsleiders en anderen zijn inzichten gezocht in het belang van het beheersen van het vak, het constant waakzaam blijven, voortdurend leren en altijd bereid zijn om te luisteren. Sullenberger sprak met Inc. over zijn ervaring met commando, manieren om de manier waarop leiderschap wordt onderwezen te verbeteren, en natuurlijk die gedenkwaardige dag in 2009.
Inc. : Wie bewonderde je toen je opgroeide? Wat hebben ze je geleerd? Sullenberger: Mijn vader was marineofficier in de Tweede Wereldoorlog. Hij leerde me van jongs af aan over de verantwoordelijkheden van een leider: dat een commandant uiteindelijk verantwoordelijk is voor elk aspect van het welzijn van degenen die aan zijn of haar zorg zijn toevertrouwd. En wee elke leider die door een gebrek aan vooruitziendheid of een beoordelingsfout iemand gekwetst doet.
Een van mijn mentoren was mijn eerste vlieginstructeur, L.T. Cook Jr. Hij was een gewassenstofzuiger: een man van weinig woorden maar van hoge standaarden. Wat hij me leerde, legde de basis voor mijn vliegcarrière. Vlieg met het vliegtuig. Ken het intiem. Ontwikkel de vaardigheden, de kennis, het oordeel en de ervaring om in een oogwenk iets aan te kunnen dat u nooit had verwacht. En dat is natuurlijk precies wat we vele jaren later moesten doen.
Je was gevechtspiloot bij de luchtmacht. Wat heeft je ervaring in het leger je geleerd over leiderschap?
Het leger heeft een eeuwenlange geschiedenis van een zeer gedisciplineerde, sterke cultuur. De stilzwijgende institutionele waarden en kennis kunnen worden uitgedrukt in een overlevering die zelfs niet-militairen zullen weten: geef het schip niet op. Niet op mijn horloge. Niemand bleef achter. En iedereen weet uit de geschiedenis van hun dienst en uit eerdere conflicten over de moed, integriteit en esprit de corps. Door die kernwaarden weten ze moeilijke dingen te doen, ook in situaties waarin succes bijna onmogelijk lijkt. Ze werken samen onder extreme uitdagingen om te overleven.
Wat moest u veranderen toen u overstapte naar de burgerluchtvaart?
In het leger zijn er zeer specifieke manieren om taken uit te voeren en met anderen om te gaan. In de civiele wereld zijn er een miljoen manieren om van A naar B te komen, en misschien hebben 900.000 daarvan gelijk. Dus in de burgerluchtvaart was het altijd belangrijk om procedurele naleving na te leven, maar er was ook veel ruimte voor techniek, voor oordeel. Dat was een enorme culturele verschuiving om de klus te klaren.
Terugkijkend op de dag van Vlucht 1549 10 jaar geleden, heb je jezelf op een of andere manier verrast?
De verrassing was hoe intens het was. In de commerciële luchtvaart werken we hard om nooit door iets verrast te worden. We plannen vooruit, anticiperen op elke manier van handelen en hebben alternatieve manieren van handelen. Maar het schrikeffect was enorm in die eerste seconden toen de vogels ons sloegen en de motoren beschadigden - het bleek onherstelbaar. En het stuwkrachtverlies was plotseling. De normale fysiologische reactie van mijn lichaam op deze plotselinge levensbedreigende stress was intens. Mijn bloeddruk schoot omhoog. Mijn pols sloeg over. We kregen allemaal tunnelvisie omdat onze perceptuele velden vernauwden vanwege de stress. Maar als professionals hadden we geleerd het vak onder de knie te krijgen en onszelf te beheersen. We hadden de mentale discipline om onze geest in hokjes te verdelen en ons duidelijk te concentreren op de taken die voorhanden waren.
welke nationaliteit is blake griffin?
Hoe denk jij over risico?
Ik heb een behoorlijke risicostudie gemaakt. En ik heb een diep begrip dat resultaten bijna nooit het resultaat zijn van een enkele fout of fout. Ze zijn het eindresultaat van een causale keten van gebeurtenissen. En dus begon ik al vroeg in mijn carrière om mezelf gevoelig te maken voor latente omstandigheden en systeemrisico's. Ik las over historische ongevallen en de reeks gebeurtenissen die eraan voorafgingen. Dus ik kon zien wanneer de dingen begonnen te veranderen en de omstandigheden niet zo ideaal waren als ze waren geweest. En ik zou zeggen dat dat nog een kleine schakel in de keten is. Als ik het niet verzacht, als ik geen actie onderneem om te voorkomen dat het schade veroorzaakt, dan kan het. Ik ben dus een bewuste beoefenaar.
Sommige experts noemen nederigheid als een belangrijk onderdeel van goed leiderschap. Was het moeilijk om nederig te blijven toen de wereld je een held bleef noemen?
Helemaal niet. Mijn natuurlijke temperament is niet om in het middelpunt van de belangstelling te staan. Wat moeilijk was, was deze kloof te overbruggen tussen wat ik dacht en voelde en wat anderen leken te denken en voelen over deze gebeurtenis - en bij uitbreiding over mij. Ik moest een intellectueel compromis met mezelf sluiten: om te zeggen dat ik het geschenk van hun dankbaarheid genadig zal aanvaarden, maar ik zal het niet volledig als mijn eigen mantel op me nemen. Ik ga niet helemaal geloven dat ik zo heldhaftig of geweldig ben als ze misschien denken.
Eén ding aan mijn perspectief is veranderd. Vroeger zou ik zeggen dat we ons werk deden. Door alleen te zeggen dat ik ons allemaal tekort heb gedaan. Achteraf gezien hebben we onder zulke moeilijke omstandigheden zoveel zo snel goed gekregen dat ik denk dat we ons werk buitengewoon goed hebben gedaan.
Hoe produceer je een geweldige cultuur in een kleiner team, zoals een team dat een vliegtuig bestuurt of misschien een startup bouwt?
Het begint bij kernwaarden. Het begint met leiderschap door voorbeeld. Proberen te leven wat je gelooft en het duidelijk te maken aan de mensen om je heen. Zeker in een klein team gaat geen enkel woord, geen enkele interactie volledig onopgemerkt of zonder gevolgen. Als je het gesprek voert, merken mensen het op. En als je dat niet doet, merken ze het. Dus ik denk dat je de houding, het gedrag, de waarden waarin je gelooft, die je wilt zien, probeert te modelleren. Als je dat doet, kan het besmettelijk zijn. Moed kan besmettelijk zijn. Compassie kan besmettelijk zijn. Bevoegdheid. Continu lerende. Voortdurend streven naar uitmuntendheid kan besmettelijk zijn. En daar profiteert niet alleen u en uw team van, maar ook de samenleving.
Hebben culturele problemen bijgedragen aan problemen in de luchtvaartindustrie?
Daar worstelen we al sinds de gebroeders Wright mee. In de slechte oude tijd werd niet goed erkend dat leiderschap belangrijk was, dat het bouwen van een team belangrijk was. En natuurlijk weerspiegelde het aantal ongevallen dat. Eind jaren '80 hielp ik bij het ontwikkelen van de allereerste cursus voor leiderschapsteambuilding bij mijn luchtvaartmaatschappij. We observeerden hoe de beste kapiteins hun bemanning bouwden en leidden: hoe ze communiceerden, omgingen met afleiding, hun werkdruk beheerden en fouten opvingen. Hoe ze een team van experts namen en een expertteam creëerden. We hebben de hiërarchie afgevlakt, zodat het psychologisch veilig kan zijn voor een junior stewardess om een senior kapitein te benaderen over een veiligheidsprobleem. En we hebben geholpen om onder de teamleden een gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel voor het resultaat te creëren. Elk van de grote luchtvaartmaatschappijen heeft dit de afgelopen 20 of 30 jaar gedaan, wat een van de belangrijkste redenen is waarom de luchtvaart zo veilig is geworden.
Wat missen mensen typisch aan leiderschap?
Er is een sterke businesscase voor leiders om niet alleen financiële vaardigheden of technische vaardigheden te hebben, maar ook menselijke vaardigheden. Een van de meest fundamentele verantwoordelijkheden van leiderschap is het creëren van een cultuur waarin we allemaal ons best kunnen en willen doen. Op alles behalve de kortste termijn is het altijd beter en goedkoper om het de eerste keer goed te doen in plaats van achteraf te moeten proberen de schade te herstellen.
We moeten leiderschap volgens de kernwaarden beter aanleren. Teambuilding: hoe je verbinding maakt met groepen. Hoe je ze motiveert, niet alleen met geld maar ook met werkplezier. Hoe succes te delen. Als we mensen er niet alleen aan kunnen herinneren wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen, maar ook waarom we het doen en voor wie, zal dat een sterke positieve invloed hebben op het resultaat.
Hoe kun je jezelf voorbereiden om leiding te geven?
Er zijn veel mogelijkheden om op kleinere of minder voor de hand liggende manieren het verschil te maken. Er zijn manieren om zelfs in het verkeer te leiden: door ervoor te kiezen iemand voor je te laten in plaats van hem af te snijden. Soms ervaart een kleine groep wat sociale onhandigheid, en dan neemt één persoon het initiatief om een woord te zeggen of iets te doen. En mensen zullen hen volgen. Dat is alles wat nodig is. Degene zijn die zegt: 'Hier beginnen we.'
