Tijdens de recente retraite van het management van een toonaangevende logistieke dienstverlener, eindigde de CEO zijn openingstoespraak, die bedoeld was als inspiratie, met een dia waarop eenvoudigweg 'uitvoering' stond - niet één keer, maar drie keer. 'Als er maar één ding is dat ik je uit mijn lezing wil meegeven, dan is het wel operational excellence. Onthoud deze drie woorden: executie, executie, executie,' riep hij uit.
Ik voelde me een beetje in de steek gelaten, zelfs verraden, door de afsluiting van zijn toespraak. Het benadrukken van operational excellence in plaats van het presenteren van een overtuigende visie lijkt de voorkeursoplossing van elke leider te zijn, de kleinste gemene deler die zelden op weerstand stuit. En terwijl ik een paar hoofdknikken in het publiek zag, moest ik me ook afvragen: wat dachten zijn collega's echt toen ze zijn botte woorden hoorden? Hoe voelen managers zich als ze te horen krijgen dat ze gewoon moeten presteren?
De uitvoeringskloof verkleinen
Het is waar dat in de dagelijkse bedrijfsvoering van een bedrijf het overbruggen van strategie en uitvoering de grootste uitdaging is. Gewaagde visies en nauwgezette plannen kunnen verloren gaan in vertalingen en frustratie ligt op de loer op elk moment van bekering. Geen wonder dat er initiatieven zijn zoals: Heldere lijn die gespecialiseerd zijn in het helpen van bedrijven om de kloof tussen strategieontwerp en uitvoering te verkleinen.
Met de opkomst van robots op de werkvloer wordt dit nog belangrijker. Het kan managers niet worden verweten dat ze denken dat automatiseren de beste manier is om vlekkeloos uit te voeren. Machines kunnen van veel dingen worden beschuldigd, maar gebrek aan uitvoering is daar niet één van. De kans is groot dat automatisering de lat steeds hoger legt, zowel voor robots als voor mensen.
jermaine jackson jr netto waarde 2017
Excellentie is de volgende vijf minuten
Dat gezegd hebbende, het probleem is niet zozeer het punt van bekering, maar om strategie en uitvoering op te vatten als twee afzonderlijke handelingen om mee te beginnen. Het onderscheid tussen hen heeft altijd kunstmatig gevoeld. Waar eindigt het ene en begint het andere? In plaats daarvan is het misschien logischer om ze als een continuüm te zien: als je strategie slecht is, zal zelfs de meest onberispelijke uitvoering je niet helpen (in feite zal het de zaken erger maken); en als uw strategie geweldig is, maar de uitvoering gebrekkig, zal dit niet alleen uw strategische intentie ondermijnen, maar ook toekomstige strategieplanning belemmeren.
Uitvoering is een constante: het gebeurt niet na de planning; het gebeurt tijdens het plannen. Als de koffie lauw is tijdens uw strategieplanningssessie en de vergadering slecht voorbereid, zal uw strategie dat weerspiegelen. Uitvoering is alles, alles is uitvoering.
Voor Tom Peters , managementgoeroe en auteur van de bestseller uit 1982, Op zoek naar uitmuntendheid , excellentie betekent het eren van dit inzicht. In zijn nieuwe boek Het uitmuntendheidsdividend , schrijft hij: 'Excellentie is geen streven. Excellentie is de volgende vijf minuten. Excellentie is geen doel. Het is een manier van leven.'
En verder: 'Excellence is je volgende gesprek. Excellentie is uw volgende ontmoeting. Excellentie is zwijgen en luisteren - echt luisteren. Excellentie is uw volgende klantcontact. Excellentie verandert 'onbeduidende' taken in modellen van ... Excellentie.'
Als een deel nul is, is het geheel ook nul
Een specialist op het gebied van zakelijke turn-around, die nu aan het hoofd staat van de Japanse divisie van een wereldwijde retailer, vertelde me dat hoewel het waar is dat het geheel vaak meer is dan de som der delen, voor bedrijven het geheel eigenlijk een veelvoud is, wat betekent dat dat als een deel nul is, het geheel ook nul is. Daarom, als slechts één enkele werknemer niet presteert, moet dit worden behandeld als een bedrijfsbrede crisis.
In elke menselijke onderneming zullen er altijd enkele nullen zijn, zodat operationele uitmuntendheid afhankelijk is van de bereidheid van anderen om te veel te presteren om ze goed te maken. Tijdens een recente telefonische vergadering was ik getuige van twee drukke leidinggevenden die probeerden een vertaaltaak over te dragen aan een leverancier, die ruzie maakten over wiens budget het zou dekken. Een jonge manager kwam tussenbeide en zei dat het niet nodig was om het uit te besteden - hij zou de tekst direct na hun telefoontje vertalen. 'Beschouw het als gedaan,' zei hij.
In elke organisatie zijn er mensen die maar door blijven gaan over wat er gedaan zou moeten worden, en er zijn er die het gewoon doen; er zijn mensen die gewoon doormodderen door 80 procent te geven, en er zijn mensen die 120 geven; er zijn mensen die doen alsof ze om je geven en mensen die dat echt doen. Het is jouw taak als leider om onderscheid te maken tussen deze twee typen.
Toen ik leiding gaf aan de marketingorganisatie van een ontwerpbureau, vertelde ik mijn team eens dat het herstellen van een typefout de wereld kan redden, en ik bedoelde dit vrij letterlijk. Want het is precies het soort 'een typefout op een PowerPoint-dia die er niet zo veel toe doet in het grote geheel van dingen'-houding die kan leiden tot endemische slordigheid. Wat is de moeite waard om te herstellen als het niet juist die fouten zijn die we snel en gemakkelijk kunnen corrigeren? En hoe geloofwaardig is uw visie op uitmuntendheid als deze zich niet manifesteert in de kleine details die alles bij elkaar houden?
Uitmuntendheid betekent dingen doen voor hun eigen bestwil
Maar zelfs als je het enorme belang van executie onder de aandacht brengt, hoe motiveer je mensen om hieraan aandacht te besteden? Een obstakel is de nieuwigheidsfactor. Mensen zijn neofielen: we zijn meestal meer gemotiveerd wanneer we taken uitvoeren die nieuw zijn en ons inspireren om onszelf te bewijzen. Of in zakelijk jargon: we houden van innovatie. We besteden meer aandacht, we zijn meer gefocust en we willen graag ons beste werk leveren. Meestal sluipt slordigheid erin als we eenmaal een taak onder de knie hebben en deze herhaaldelijk moeten uitvoeren.
Meesterschap betekent iets doen wat je al honderd keer hebt gedaan en het nog steeds doet alsof het de eerste keer is. Dit is natuurlijk het dagelijkse brood van acteurs en andere toneelspelers. Het is misschien gemakkelijker voor hen omdat ze het voordeel hebben om voor een live publiek op te treden. Als ze halfslachtig presteren, bedreigt dat het hele project en verandert het in één grote nul.
Bedrijven kunnen dit soort publieksdruk simuleren door de transparantie binnen hun organisatie te vergroten. Bij Salesforce.com bijvoorbeeld is elke medewerker, inclusief managers en senior executives, verplicht om zijn of haar doelen en de wekelijkse voortgang ernaartoe te delen met het hele bedrijf. Ieders optreden staat in de schijnwerpers, niemand kan zich verbergen. Het succes van het bedrijf is bekend en Salesforce wordt ook consequent gerangschikt als: een van de meest gewilde plekken om te werken . Werknemers hebben het gevoel dat de unieke cultuur van het bedrijf hen ertoe aanzet om hun beste werk te leveren. Operational excellence is een zegen voor de tevredenheid en het geluk van medewerkers.
Maar uiteindelijk kan niets de intrinsieke motivatie vervangen, het begrijpen van kwaliteit als een morele verplichting. de filosoof Bertrand Russell schreef ooit: 'De moderne mens denkt dat alles moet worden gedaan ter wille van iets anders, en nooit ter wille van zichzelf.'
Dat is de kern van onze tijd, vooral in het bedrijfsleven, en het overwinnen ervan is de essentie van uitmuntendheid. Het betekent dingen doen voor hun eigen bestwil, niet alleen om een doel te bereiken. Het betekent de taak die voor ons ligt eren en ons uiterste best doen alsof de hele wereld ervan afhangt.
Omdat het zo is.
