NA 141 JAAR had L. VAUGHN CO. het eindelijk gehaald. Eindelijk zou het houtbewerkingsbedrijf een bijdrage leveren aan een van de meest prestigieuze nieuwe gebouwen van het land. Het hoofdkantoor van AT&T, dat 37 verdiepingen boven Madison Avenue in Manhattan uittorent, zal zeker standhouden naast knappe buren als het Empire State Building. Slechts vier houtbewerkingsbedrijven in het land werden zelfs uitgenodigd om op de baan te bieden.
Het bedrijf Warwick, R.I., heeft zijn contract van $ 4 miljoen omgezet in werk van adembenemende kwaliteit. Vakmensen van het bedrijf betraden de directievloeren van AT&T met rijk honingkleurig teakhout, met de hand ingewreven met een natuurlijke afwerking. Ze wikkelden de 30 kolommen in de personeelslounge in teakhouten panelen, waardoor het de sfeer van een Engelse bibliotheek kreeg. Voor de muren van de bestuurskamer maakten ze panelen van leer, teak en messing spijkers met studs. Dit was ouderwets vakmanschap dat mensen over een eeuw zeker zouden bewonderen.
'Elk jaar komen er maar een paar klussen van die omvang en dat kaliber langs', zegt John Mielach, eigenaar van Mielach/Woodwork, een concurrent van L. Vaughn. 'Als je er een doet, ben je heel zichtbaar. Je kunt de volgende keer naar buiten gaan en tegen de architect zeggen: 'Kijk eens wat ik voor AT&T heb gedaan.'
Voor L. Vaughn was de realiteit echter iets heel anders. Het bedrijf worstelde om zijn fortuin te overleven, de snelle groei veroorzaakte plotseling problemen die al tientallen jaren sudderen. Vijf familieleden in dit familiebedrijf van de vijfde generatie hadden alle aandelen van het bedrijf in handen, maar geen van hen had zeggenschap.
Terwijl de medewerkers van L. Vaughn zachtjes met de hand over hun hout wreven en met de hand schuurden, leek het alsof de neven elkaar met twee bij vier aan het knuppelen waren.
Niet veel familiebedrijven overleven intact tot de vijfde generatie. Een verscheidenheid aan ziekten kan hen doden, maar misschien is geen enkele dodelijker dan het probleem van de opvolging.
Het voortbestaan van een familiebedrijf hangt voor een groot deel af van hoe verstandig de ene generatie het eigendom overdraagt aan de volgende. Wanneer meerdere kinderen opduiken als potentiële erfgenamen, staat de eigenaar voor een vreselijk dilemma. Het zalven van een enkele erfgenaam met een meerderheidsbelang - of het overdragen van het management aan een buitenstaander wanneer geen enkel familielid een chip uit het oude blok lijkt te zijn - is vaak het beste voor de toekomst van het bedrijf. Maar het kan enorme persoonlijke vijandigheid binnen het gezin veroorzaken. 'Hoe meer erfgenamen je hebt, hoe complexer, geometrisch, het wordt', zegt Richard TenEyck, een familiebedrijfconsulent in Denver. 'De kans op trauma neemt toe. Kleine facties ontwikkelen zich. En dat kan uitmonden in openlijke oorlogvoering.'
Vanuit het oogpunt van het bedrijf is het alternatief echter duidelijk slechter. Het verdelen van de aandelen onder alle vrijers kan iedereen tevreden houden, maar het bedrijf is voorbestemd om verlamd te raken. Dat was het lot van L. Vaughn.
Generaties lang verdeelde de familie de aandelen onder eventuele nakomelingen die interesse toonden in het bedrijf. L. Vaughn was van hen om de vruchten te plukken en er evenveel van te genieten. Maar gelijke verdeling werd uiteindelijk een vrijbrief om te vechten. En er was geen mechanisme -- zeg maar een externe raad -- om de conflicten te bemiddelen. 'Volgens mij is er nooit een consensus over een onderwerp geweest', zegt D. Michael Carroll, jarenlang het enige niet-Vaughn-bestuurslid. 'Ze droegen de zonden van hun voorouders op hun schouders.'
Geef voorvader Lorenzo Vaughn de schuld. In 1847 begon hij een bedrijf op te bouwen dat zou kunnen deelnemen aan de ontwikkeling van Rhode Island. Met paard en wagen leverde hij de sjerpen, deuren en jaloezieën die hij in zijn winkel maakte. Geen van Lorenzo's kinderen werd volwassen. Toen hij in 1904 stierf, beviel zijn testament zeker zijn twee neven en zijn achterneef. Elk kreeg een derde van het bedrijf. Na 57 jaar bezig te zijn geweest met het opbouwen van zijn bedrijf, heeft de oude Lorenzo het per ongeluk verdoemd door geen enkele opvolger te kiezen.
De drie neven gaven op hun beurt elk hun aandelen aan één kind. Gelukkig kwam er in beide generaties een sterke leider naar voren om het bedrijf te leiden. In de vierde generatie waren drie van de eigenaren mannelijke Vaughns; ze verdeelden tweederde van de aandelen onderling. De resterende voorraad (een derde) ging naar de eerste vrouwelijke Vaughn-erfgenaam, Louise Vaughn Gaddes. Haar man, George Gaddes, werd president van het bedrijf.
hoeveel is andrew dobbelstenen klei waard?
Gaddes' 16-jarige regering, die eindigde in 1969, valt nu op als een gouden eeuw. 'De laatste keer dat L. Vaughn succesvol was, was toen George Gaddes nog leefde', zegt een oude concurrent. 'Hij was gewoon een goede zakenman' Als charmeur stond Gaddes bekend om het uitnodigen van klanten en concurrenten bij hem thuis. Daar, bij een zoutmeer, spraken ze over zaken.
Er viel genoeg te bespreken. Na de Tweede Wereldoorlog floreerde de industrie toen ze de babyboomers volgde en hielp bij het bouwen van middelbare scholen en vervolgens slaapzalen voor universiteiten. Onder Gaddes begon L. Vaughn ook met het bouwen van laboratoriummeubilair zoals banken en tafels.
In de loop der jaren hebben de ambachtslieden van L. Vaughn een reputatie opgebouwd vanwege hun beheersing van het matchen van granen, de kunst van het rangschikken van bundels fineervellen, of flitches, om patronen te creëren. Ze bedachten zelfs inventieve vormen door creatief gebruik te maken van gebreken als donkere minerale strepen of de vlekkerige 'kattengezichten' die op verschillende houtsoorten stippelen. Meestal ontwikkelden ze scherpe ogen en vaste handen om zulke delicate 'Michelangelo-klussen' te beheersen, zoals de fijn gedetailleerde balustrades langs de trappen van Rhode Island School of Design.
Het feit dat Gaddes zelf geen aandelen bezat en dat zijn vrouw slechts een derde belang had, weerhield hem er niet van om effectieve controle over het bedrijf te krijgen. Hij was een natuurlijke leider; toen hij opdracht gaf tot een taak, duldde zijn eigen gevoel van persoonlijke autoriteit geen inmenging van de andere familieleden. Misschien was het belangrijkste voordeel van Gaddes dat hij strikt genomen geen Vaughn was. 'Hij was vrij van de lasten die de andere neven hadden,' zegt Carroll. 'Ze konden al hun macht aan hem afstaan, en het was niet alsof een van hen de ander voorging.'
Nooit meer zouden de Vaughns zo graag hun gezag overgeven. 'Gaddes was in staat om ervoor te zorgen dat de eigenaren elkaar niet de keel doorsnijden', geeft Charles T. Vaughn Jr. toe, een eigenaar die alle bedrijfsfuncties heeft bekleed, behalve penningmeester.
Helaas leefde George Gaddes niet eeuwig.
Toen het in 1969 tijd werd om een opvolger voor Gaddes te kiezen, erfden zijn zoon en twee kleinzonen het eenderde van zijn vrouw. Maar geen van de familieleden -- Vaughns of Gaddeses -- wilde echt chief executive officer worden. Maar iemand moest de baan aannemen; ze waren tenslotte de eigenaar van het bedrijf. Dus de eer viel op Charlie Vaughn.
Hoewel Charlie in de fabriek was opgegroeid, ging zijn managementstijl tegen de stroom in. Luid, nors en gespannen hield hij zelden zijn mening voor zich.
Afgezien daarvan had Charlie geen president willen worden. Wie kan het hem kwalijk nemen? Vier grote aandeelhouders werkten in het bedrijf, en ze waren het over elke operationele beslissing sterk oneens. Moet de boekhouder 10% loonsverhoging krijgen? Hebben we die nieuwe machine echt nodig? Langetermijnkwesties zoals budgetten, acquisities en strategie vielen buiten de boot. 'Je kunt er niet voor zorgen dat vier mensen het over te veel dingen eens zijn,' zegt Charlie zuchtend.
Na ongeveer vijf jaar machtsstrijd kon Charlie niet veel meer aan. Het bedrijf ook niet. Onder Gaddes was L. Vaughn bescheiden winstgevend geweest; nu, in 1975, was het nauwelijks break-even. 'Ik voelde me niet in staat om met de managementproblemen om te gaan', zegt Charlie. 'Ik dacht dat een beter opgeleid iemand het over moest nemen.'
Maar wie? Charlie raadde zijn oudere broer Norman aan, een chemisch ingenieur die een zesde van het bedrijf bezat. Norman wilde de baan niet. Dick Gaddes, de zoon van George Gaddes, evenmin. Dus Dick Vaughn, die een derde van de aandelen bezat, werd de keuze van de familie - in feite de enige overgebleven keuze. Toen hij 48 was, werkte hij sinds zijn 12e bij het bedrijf, toen hij de fabriek op zaterdag veegde. 'Dick is standaard president geworden', zegt een insider.
Als ze hadden toegegeven dat ze geen sterke leider in hun midden hadden, hadden de eigenaren een getalenteerde manager voor het bedrijf kunnen zoeken. Maar die optie werd niet eens besproken. 'Als je een oud bedrijf hebt, denken sommige mensen dat de locomotief blijft draaien, of iemand hem nu voedt of niet', zegt Charlie Vaughn. 'Maar je moet je afvragen: hoe lang kan een bedrijf getalenteerde mensen onder de eigen familie vinden?'
De Vaughns hebben die vraag nooit eerlijk beantwoord.
Helaas was Dick Vaughn geen leider die de familiefracties kon verenigen. De vijf bedrijfsleiders noemden elkaar 'partner' en ze verdienden allemaal ongeveer hetzelfde loon, zelfs Dick. En niemand stond op het punt om bevelen van een van de anderen op te volgen. Meestal kibbelden ze. Het onderwerp maakte niet zoveel uit. Moet dit werk worden uitbesteed? Iedereen woog met een mening, vaak getint met opgravingen bij een van de anderen. 'Iedereen wilde overal een beetje inspraak in', herinnert Dick zich. 'Het zorgde voor een soort consensusleiderschap. Het was niet makkelijk.'
Dat kon je zien door gewoon aanwezig te zijn bij een van hun frequente vergaderingen. Ik zou graag zien dat er schattingen worden gemaakt, zodat we ze kunnen vergelijken met de uiteindelijke kosten, kondigde Dick aan. Goed idee, ze waren het er allemaal over eens. Dat zal ik doen, zei de neef die frezen deed. Neem me niet kwalijk, de neef die de schatting deed werd onderbroken, maar ik geloof dat dat onder mijn domein valt. Ze waren op de vlucht, ruzie over wie de verantwoordelijkheid moest nemen. Het project was natuurlijk helemaal niet af.
Vervolgens probeerden ze banen te prioriteren. Laten we ons eerst op het hotel concentreren, begon Dick. Prima, zei Charlie. Later zou blijken dat Charlie -- die na zijn aftreden als president weer aan het roer was gestaan -- zich op een andere baan had gericht. En als Dick om een rapport vroeg, wist hij wel beter dan te denken dat hij het ooit zou zien. 'Ze reageerden zo slecht toen hen werd verteld wat ze moesten doen, dat ze zouden vergeten wat het in godsnaam was', zegt hij. Waarom moet de ene neef zich bij de andere melden? Dat was de antithese van hun partnerschap.
Toen de prestaties van het bedrijf verslechterden, begonnen de leningfunctionarissen bij de bank zich zorgen te maken. De bank had ongeveer $ 1,5 miljoen aan uitstaande leningen aan het bedrijf, die nauwelijks break-even waren. In oktober 1979 stuurde het D. Michael Carroll, een CPA, om de problemen van L. Vaughn te diagnosticeren en te helpen oplossen.
De familie accepteerde Carroll met tegenzin, alleen omdat hij de afgezant van de bank was. Carroll kwam een paar dagen per week binnen, met carte blanche om rond te dwalen, met medewerkers te praten en de boeken te bekijken. Overal waar hij keek, zag hij hetzelfde: een gapende leegte van de macht. Hij hoefde alleen maar de jaarrekening van het bedrijf te bekijken. Een factureringsgeschil van een miljoen dollar, bijvoorbeeld, lag al jaren in arbitrage omdat niemand de verantwoordelijkheid had genomen om het op te lossen. De brutomarges daalden omdat niemand van de familie iets wist - of wilde weten - over marketing. 'Binnen het bedrijf kon de familie nooit beslissen wie de parade leidde', zegt Carroll. 'Belangrijke beslissingen werden uitgesteld door alle twijfels. Er was een serieus gezagsprobleem.'
Het is niet verrassend dat L. Vaughn te verlamd was door familiegekibbel om een coherente bedrijfsstrategie te ontwikkelen. Het bedrijf dreef als drijfhout -- weg van de rest van de industrie.
Slimme houtbewerkingsbedrijven hadden zich gepositioneerd om een nieuwe en groeiende markt aan te boren, corporate interiors. Ze zagen het aankomen in de jaren zestig, toen grote bedrijven steeds meer uitgebreide kantoren en lobby's begonnen te bouwen. Ze gebruikten eersteklas architectonisch houtwerk. Op maat gemaakte bureaus, kasten en dressoirs boden een persoonlijk tintje. Voor de houtbewerkers boden de sierlijke interieurs enorme winstmarges, soms tot 300% groter dan gestandaardiseerde items.
hoe lang is janet mock
Maar het was moeilijk om dergelijk complex werk te beheren. Het bedrijf was niet zeker van de kosten voor maatwerk. Een zorgvuldige schatting is cruciaal en vereist inzicht in drie verschillende gebieden: productie, installatie en grondstoffen. De familie kon het gewoon niet aan.
De eigenaren hadden het te druk met kibbelen om de mogelijkheid te zien om zakelijke interieurs na te streven. 'Het bedrijf Vaughn kende die markt niet en was er ook niet in geïnteresseerd', zegt Gideon Loewenstein, later hoofd van de marketingafdeling van L. Vaughn.
Op enkele uitzonderingen na hield het bedrijf vast aan banen waarvoor algemene aannemers nodig waren die niet op zoek waren naar bekwame adviseurs; ze huurden gewoon de houtbewerker in met het goedkoopste bod. Als gevolg daarvan maakte L. Vaughn geen grote winsten met de vaardigheden van zijn houtbewerkers, zelfs niet op de weinige ingewikkelde banen die hij zocht. Voor het grootste deel viel het bedrijf terug op zijn reputatie als molenhuis en produceerde het in staat om standaard items met een dunne marge te produceren zoals ramen, deuren en lijstwerk.
Carroll had drie maanden met L. Vaughn samengewerkt toen hij begin 1980 de omstreden eigenaren bijeenbracht voor een middagvergadering. Hij deelde een businessplan van 20 pagina's uit; het was voor het eerst in iemands herinnering dat L. Vaughn een businessplan had.
Dit bedrijf heeft een groot potentieel, begon hij, als we een paar kwesties met betrekking tot verantwoordelijkheid en autoriteit kunnen ophelderen. Hij las relevante passages uit schoolboeken voor. Hij liet de eigenaren een organigram zien en wees naar de plaats van de president. Je mag elkaar partner noemen, zei Carroll, maar dit is echt een bedrijf. En de verantwoordelijke, waarschuwde hij, kan niet erg effectief zijn als elke beslissing op de tweede plaats komt. De familieleden zaten stil terwijl hij sprak.
Verder, ging Carroll verder, je gaat achter de verkeerde banen aan. We moeten contacten cultiveren tussen ontwerpers en architecten in New York City om die banen met een hogere marge te krijgen. De eigenaren moeten ook samenwerken om inefficiënties in de productiecyclus van het bedrijf op te lossen. Te veel fouten - afgebroken kasten, bureaus met het verkeerde aantal lades, panelen die te laat arriveerden - veranderden dunne winstmarges in zaagsel.
Toen Carroll klaar was, nodigde hij reacties uit. Dick Vaughn schraapte zijn keel. De middagzon verdween achter de wolken. Carroll vroeg zich af of de eigenaren hem wel hadden gehoord. 'We waren er gewoon niet klaar voor', zegt Dick vandaag. Bovendien veranderde de analyse van een uur het basisprobleem niet. 'Het was een goed gesprek', zegt Charlie Vaughn. 'Maar Mike Carroll had niet de macht om het uit te voeren. Niemand kreeg de macht om die beslissingen te nemen.'
Er zijn wel wat dingen veranderd.
Hoewel hij van nature niet zo'n leider was, had Dick Vaughn nu Carroll die hem steunde. Elke dag tijdens de lunch stampte Carroll de boodschap in Dicks hoofd: jij bent de president, jij hebt het recht om beslissingen te nemen. Ik wel, nietwaar? Dick zou reageren. Gesterkt door Carroll huurde Dick Loewenstein in om een nieuwe marketingafdeling te starten. Hij rekruteerde een chief financial officer van buitenaf. Dick voegde Carroll ook toe aan het bestuur - het eerste niet-familielid dat ooit in dienst was - hoewel hij zei dat het het idee van de bank was, niet het zijne.
Loewenstein had een decennium aan waardevolle contacten. Gewapend met dia's en foto's begon hij Carrolls mandaat uit te voeren om het bedrijf te herpositioneren. Geleidelijk begon L. Vaughn steeds grotere banen te krijgen. Het hoofdkantoor van AT&T. Trump Plaza & Casino en The Tropicana Hotel, in Atlantic City. De Aetna Life & Casualty Insurance-kantoren, in Hartford. En de inkomsten van het bedrijf begonnen slim te evolueren: in 1982 steeg de omzet met 70% tot $ 9,5 miljoen. In 1983 steeg de omzet met 30% tot ongeveer $ 12 miljoen.
Paradoxaal genoeg hebben de grote banen het verval van het bedrijf alleen maar versneld. Een herpositionering van het bedrijf was hard nodig geweest, maar zonder al even dramatische veranderingen in management en leiderschap was L. Vaughn niet klaar om te voldoen aan de eisen van complexe houtbewerkingstaken. De verliezen stegen tot bijna $ 400.000 en de kortetermijnkredietlijn van het bedrijf steeg van $ 192.000 tot $ 1,6 miljoen.
Het bedrijf had er alles aan gedaan om het AT&T-contract binnen te halen. Loewenstein zorgde voor elk detail. Voor de mock-up vloog hij naar West-Duitsland om een zeldzaam Birmese teak te vinden. Toen de architect hem vertelde dat het belangrijk was om een homogene look te creëren, stelde Loewenstein een methode voor om de binnen- en buitendeurpanelen perfect op elkaar af te stemmen. En volgens bronnen uit de sector was het bod van L. Vaughn van iets minder dan $ 4 miljoen verreweg het laagste. Het dichtstbijzijnde bod zou volgens een bron uit de branche bijna $ 1 miljoen hoger zijn. De reden zou snel duidelijk zijn.
De vertragingen begonnen vrijwel onmiddellijk. Het gekibbel, dat was verhevigd, hielp niets. Als Charlie genoeg had van Dick, de president, zou hij gewoon de fabriek sluiten en naar huis gaan. 'Er werd heen en weer met de vinger gewezen', herinnert Harold 'Skip' Belsky zich, die toen financieel directeur was. 'Er werd veel geschreeuwd en op en neer gesprongen.' Op een keer vroeg Dick een neef om over te werken. Hij werkt niet tot laat, zei de neef, wijzend op een andere partner, waarom zou ik? Familieleden lunchten op verschillende plekken om elkaar te vermijden. 'Er waren weken dat iedereen rondliep zonder met anderen te praten', zegt Loewenstein.
Loewenstein, die voelde dat zijn professionele reputatie op het spel stond, was woedend. Hij stormde een bestuursvergadering binnen om de eigenaren te vertellen wat hij dacht. 'Ik kan jullie niet geloven,' schreeuwde hij. 'We krijgen de banen, oké, maar als het erop aankomt te leveren wat we zeggen, zetten we het niet door.' Hij stopte en scande hun gezichten op zoek naar een antwoord. Charlie gaf het enige antwoord: hij bloosde. Loewenstein was het zat en verliet al snel het bedrijf.
Het bedrijf brokkelde af rond het gezin. De schatting van AT&T was ver weg; taken die op 80 uur waren geschat, namen meer dan drie keer zoveel in beslag. Zelfs toen ze de cijfers voor zich hadden, konden de neven het niet eens worden over wat ze bedoelden. L. Vaughn heeft ervoor betaald. Gehamerd door overwerkkosten, verloor het bedrijf ten minste $ 1 miljoen op de baan van $ 4 miljoen.
Toen Dick Vaughn in 1984 de boeken sloot, opende hij het laatste hoofdstuk in het verhaal van het uiteenvallen van L. Vaughn. Het bedrijf had $ 700.000 verloren op een recordomzet van ongeveer $ 14 miljoen. Er moet een fout zijn gemaakt, dacht hij. Hij had zeven dagen per week gewerkt en iedereen beloofde dat het bedrijf winst zou maken.
De bankier van het bedrijf was niet geïnteresseerd in excuses. Je hebt ons bedrogen, zei hij. Nee, Dick tevreden, we namen te veel banen tegelijk aan. 'Als ze mijn verhaal niet geloofden, kon ik niets meer doen', zegt hij.
De bank drong er bij L. Vaughn op aan om Peter Pelletier, een turnaround-professional, in te huren. Pelletier duwde de familie snel opzij. Tijdens zijn eerste ontmoeting met de familie wendde hij zich tot Dick en vroeg: 'Wat is je doel in de houtbewerking?' 'Ik wil de beste houtbewerker worden die er is,' antwoordde Vaughn. Pelletiers stem galmde terug: 'Wil je geen winst maken?' Dick zat al snel zonder baan - of zelfs geen kantoor.
Nadat hij Dick had gestuurd, werd Pelletier begroet als een redder. De aanbidding duurde echter niet lang. Hij stak oude wonden aan door kritiek te uiten op familieleden in het bijzijn van elkaar. Charlie is te oud om de molen te runnen, vind je niet? hij vroeg. Familieleden raakten steeds meer vervreemd.
linda ronstadt netto waarde 2018
De meest vervreemde waren twee leden van de vijfde generatie. Charlene Vaughn en Norman 'Woody' Vaughn Jr. hadden kleine belangen in L. Vaughn geërfd, waardoor het aantal familieleden met minderheidsbelangen in het bedrijf op acht kwam. 'Ik zag het potentieel van het bedrijf groeien', zegt Charlene, 'en ik kon zien dat [Pelletier] dat niet nastreefde.' In 1985, in overeenstemming met de strategie van Pelletier om het bedrijf te verkleinen terwijl hij nieuwe controles invoerde, daalde de omzet tot $ 10 miljoen.
In januari 1986 ontsloeg de familie Pelletier.
Terwijl ze plaatsnamen in de vergaderzaal, kreeg elk gezinslid een kopie van een brief. L. Vaughn, zei de bank, had haar ratio's te laag laten dalen. Als gevolg hiervan blokkeerde de bank haar kredietlijn. Om het terug te krijgen, zou de familie persoonlijke garanties moeten geven.
De familie begon elkaar meteen aan te vallen. Sommige Vaughns waren bereid hun huizen als onderpand aan te bieden. Maar de Gaddes-vleugel van de familie weigerde standvastig. Je had ongelijk om van Pelletier af te komen, zeiden ze, en daarom heeft de bank een strop voor ons gemaakt. 'Het was een gruwel', herinnert Woody Vaughn zich. 'We waren bang dat ze zouden afschermen.'
Kort na die ontmoeting stuurde Pelletier een kort bericht naar de familie. Hij wilde de eigenaren ontmoeten in de vergaderruimte van een nabijgelegen Sheraton-hotel.
Zijn presentatie was kort en bondig. Ik weet dat de bank klaar is om beslag te leggen, zei hij, dus ik ga je een uitweg bieden. Ik koop het bedrijf voor $ 500.000. Dick Vaughn kon het niet geloven: het bedrijf verkopen dat hun ouders en grootouders aan hen hadden overgedragen?
Zodra de familie alleen was, nam Dick het woord. Wat een belediging, zei hij. Het is al erg genoeg om na te denken over de verkoop van het bedrijf, maar voor $ 500.000? Wel, ons onroerend goed alleen is meer waard dan dat! Hij keek de kamer rond en verwachtte hoofden instemmend te zien knikken. In plaats daarvan waren de anderen meestal nors. Het is allemaal voorbij, zei een familielid. Hoe dan ook, nog een toegevoegd, we kunnen op geen enkele manier het geld op korte tijd bijeenbrengen om het bedrijf in leven te houden.
Ze stemden en het bedrijf was weg.
Dick Vaughn voelde zich misschien alleen toen hij wegreed van het Sheraton, maar voor één keer was hij dat niet. Zijn neven Charlene en Woody, beiden nieuwkomers van de vijfde generatie, waren zijn natuurlijke bondgenoten. Het was immers hun erfenis die werd verkocht. 'Ik had het gevoel dat ik een familielid aan het begraven was', zegt Charlene.
Woody en Charlene bezaten slechts kleine stukjes voorraad. Desalniettemin, zegt Charlene, 'was het tijd voor een aantal jongere mensen om naar voren te treden en te laten zien dat we geïnteresseerd waren om samen te werken en de financiering te krijgen die we nodig hadden.' De volgende ochtend kwamen zij, Woody en Dick overeen om samen te werken. Ze overlegden met een advocaat. 'Vanaf dat moment gingen we vooruit', zegt Dick Vaughn.
Op advies van hun advocaten was hun volgende stop de bank. De hele familie is het er niet mee eens, zeiden ze tegen de bankier, terwijl ze negeerden dat de familie had gestemd om te verkopen. Dick en Woody kwamen overeen om hun huizen te verpanden in ruil voor $ 250.000. De bank ging mee.
Maar de deal met de bank zou niets betekenen, tenzij ze de stemming om het bedrijf te verkopen zouden kunnen terugdraaien. Dick Gaddes, een derde eigenaar met zijn zonen, koesterde bittere gevoelens tegen de Vaughns; dat liet alleen Charlie Vaughn, Charlene's vader, als de swing-stem over. Hij had vóór verkoop van het bedrijf gestemd, maar niemand geloofde dat hij dat echt wilde. Dick, Charlene en Woody hamerden op hem. We zijn sterk genoeg om dit bedrijf draaiende te houden, zeiden ze tegen hem. En de Vaughns moeten bij elkaar blijven. Charlie weigerde.
Ten slotte bood Woody Vaughn Charlie een deal aan. Verkoop je aandelen aan mij, drong hij aan. Ik geef je dezelfde prijs als de buitenstaander. Charlie kon het niet geloven. Hij dacht even na. Als jullie zo zelfverzekerd zijn, zei hij, reken dan op mij.
Nu hadden ze de meerderheid die ze nodig hadden. De Vaughns -- 'we waren eindelijk samen', zegt Dick Vaughn trots -- presenteerden een solide front. We verkopen L. Vanghn niet, kondigden ze aan.
Kort daarna verkochten de Gaddeses hun aandelen aan de Vaughns.
Dick Vaughn staat bij de deuropening te wachten tot de nieuwe president van L. Vaughn zijn roze declaratieformulier ondertekent.
De voorzitter is Mike Carroll. Nadat ze het bedrijf hadden gered, creëerden de Vaughns uiteindelijk een sterke leiderschapspositie aan de top van L. Vaughn, en ze erkenden dat de familie zelf niemand had die sterk genoeg was om het roer over te nemen en de moeilijkheden te overwinnen van een bedrijf dat nog steeds geplaagd wordt door minderheidsbelangen. Carroll bezit 10% van de aandelen en 30% meer is nu in handen van externe investeerders. Hij heeft een driejarig contract waarin 'strikte operationele controle' is vastgelegd. Carroll zegt: 'iemand moet volledige controle hebben. Er is nu geen vraag meer wie dit bedrijf leidt.' De Vaughns vormen een minderheid in het vijfkoppige bestuur van hun bedrijf; Dik is voorzitter.
Onder de nieuwe regeling is het bedrijf het tweede opeenvolgende winstgevende jaar. 'Wat nu belangrijk voor mij is, is het voortbestaan van de naam Vaughn in de houtbewerkingsindustrie. Het is heel egoïstisch om je druk te maken over wie dat gaat doen', zegt Dick. 'Een gezin moet zijn tekortkomingen accepteren, anders heeft het geen bedrijf. Dat is de enige manier om te overleven.'
Maar zijn de zaken echt veranderd? Reeds twee leden van de vijfde generatie hebben een eigen voorraad. Er wordt verwacht dat er nog minstens één aan boord zal klimmen. 'Het is onze taak om het door te geven aan de volgende generatie', zegt Dick.
En ze zullen het doen zoals ze altijd hebben gedaan, de familie-erfenis in stukken opsplitsen. 'Er is een gevoel dat ze het voor altijd zo willen doorgeven,' zegt Carroll zuchtend. 'Als er 20 Vaughns waren, zouden ze het in 20 stukken splitsen.'
