Het inside-verhaal van Wawa, de geliefde supermarktketen van $ 10 miljard die de oostkust overneemt

In februari, een paar dagen nadat de Philadelphia Eagles hun eerste Super Bowl hadden gewonnen, werd een buurtsupermarkt gevierd. Moeilijk.

Het evenement in de vroege ochtend markeerde in naam de heropening van de gerenoveerde winkel - een gedrongen, gebruinde buitenpost aan een drukke weg - maar het was ook een uitstorting van voetbalgekte. Groen-witte lawaaimakers ratelden. Eagles gejuich doorspekt de formele opmerkingen. De burgemeester sprak, ondersteund door rijen chips, terwijl forenzen in de spits binnenstormden voor koffie en ontbijtbroodjes. Een torenhoge gansmascotte hielp bij het doorknippen van een groot rood lint.

In de achterkamer, ingeklemd tussen computerservers en een EHBO-doos, een bruine verpakking met Newport Menthol Gold aan zijn voeten, grijnsde de man die grotendeels verantwoordelijk was voor dit familie-imperium van $ 10 miljard. 'Mensen vragen wat een commissaris doet. Ik zeg tegen ze: wat hij maar wil!' grapt Dick Wood, 80, die, onder het vriendelijke uiterlijk van een zachtaardige gepensioneerde uit Florida, een stalen ruggengraat bezit. 'Ik denk dat ik een mythe ben.'

Onder ondernemers, bijna. De meeste familiebedrijven overleven de derde generatie niet, maar Wood kijkt comfortabel toe hoe zijn bedrijf met meerdere generaties floreert. Dat zou Wawa zijn, de zeer geliefde supermarkt die je waarschijnlijk goed kent of helemaal niet.

Nu Wawa's half gepensioneerde voorzitter, was Wood de tweede en langst dienende CEO van een bedrijf met vier CEO's, een bedrijf dat 54 jaar familiegevechten, recessies en verschillende mislukte uitbreidingspogingen heeft doorstaan. Wood hield Wawa privé, maar begon het meer dan tien jaar geleden ook af te staan ​​aan niet-familieleiders, en wedden dat de beste manier om Wawa's toekomst te verzekeren was om het te scheiden van de familie die het gezin oprichtte. Zijn inzet wierp vruchten af. Wawa groeit nog steeds agressief: het heeft nu bijna 800 locaties - geen franchise - en 30.000 werknemers in zes staten (plus Washington, D.C.).

Wawa, opgericht in 1964 door Grahame Wood, de eerste neef van Dick ooit verwijderd, begon als een zuivelmarkt langs de weg in de buitenwijken van Philadelphia. De oprichter zou Wawa vandaag waarschijnlijk niet herkennen, aangezien het zich over de hele oostkust uitbreidt en gedurfd probeert uit het getto van het tankstation te komen om te concurreren met mensen als Panera, Starbucks en Sweetgreen.

Na tientallen jaren van goedkoop gas en sigaretten en op bestelling gemaakte sandwiches naar de menigte in de voorsteden, begint Wawa
twee van de drie minder benadrukken. De huidige CEO, Chris Gheysens, ruilt Tesla-laadstations, boerenkoolsalades en koffie in kleine hoeveelheden in, waarvan de meeste klanten kunnen bestellen op hun telefoon (of de alomtegenwoordige touchscreens van Wawa). Gheysens noemt dit Wawa's 'barbell'-strategie: doorgaan met het aanbieden van de goedkope basisproducten die oude klanten aantrokken, terwijl het uitbreiden naar steden als de nieuwste gezondheidsbewuste, gastronomische, informele lunchoptie.

'We openen dit jaar een winkel in Center City Philadelphia waar geen sigaretten worden verkocht. Het zal geen benzine hebben', zegt Gheysens, 47, een inwoner van Zuid-Jersey die er goed uitziet, tot aan zijn violet-en-zwart geruite blazer en de grote Eagles-wimpel in zijn aangenaam lage franje kantoor. 'Als een buurtwinkel geen sigaretten en benzine verkoopt, begint dat geen buurtwinkel te zijn.'

Dat begint duidelijk te worden in het hele Wawa-imperium, ook in het glanzende nieuwe complex dat opdoemt boven Red Roof, het eeuwenoude landgoed van de familie op het hoofdkantoor van Wawa. Dezelfde splitsing is zichtbaar in de winkels van Wawa: de pitstop in de buitenwijken waarvan de heropening door Dick Wood werd voorgezeten, is het lelijke eendje van de zwaan - of gans; daarover later meer - in de buurt van Dupont Circle in Washington, een toekomstige gastropub met zitplaatsen in de bar, bakstenen muren en industrieel-chique zichtbare plafonds. ( Zie de natie onder ogen heeft een vaste zondagsbestelling.) Het volgende geplande vlaggenschip van de keten, in het centrum van Philadelphia, belooft banken, cafétafels, 'industriële en art-deco-elementen', gewelfde plafonds en een muurschildering.

Dit is niet de eerste revisie van Wawa. 'We zijn in de loop der jaren veel veranderd', zegt Wood, die veel van die verandering zorgvuldig heeft georkestreerd. Maar veel van zijn inspanningen waren intern, incrementeel; Gheysens richt zich op de meest zichtbare aspecten van Wawa's oude - en zeer geliefde - identiteit.

Ik ben opgegroeid met Wawa, maar ik ben er niet in geboren. Mijn ouders uit het Midwesten verhuisden naar Delaware County in Pennsylvania, de thuisbasis van het hoofdkantoor van Wawa en veel van zijn winkels, toen ik 6 was. Aanvankelijk waren we in de war door deze 'Wah-wah' die lokale ijver op religieus niveau opwekte. (De naam is ontleend aan een Ojibwe-woord voor de Canadese gans. Vandaar het ganzenlogo en de mascottes.)

Al snel werden we acolieten, gewonnen door last-minute boodschappen en beter dan gemiddelde koffie; mijn broers, die nu allebei ver van de buitenposten van Wawa wonen, zweren nog steeds bij zijn hoagies en ontbijtsandwiches. Maar Wawa overstijgt de lokale beroemdheid. 'Op hun beste dag kunnen de meeste subketens niet tippen aan bijvoorbeeld Wawa's hoagie tonijn op volkoren,' Eten en wijn kort geleden verklaard . 'De hemel, voor een paar dollar.' Dit jaar bereikte Wawa een ander niveau van bekendheid in de popcultuur: tijdens een pre-Super Bowl rotzooi Aan Zaterdagavond Live , hees Tina Fey een mand vol Wawa-hoagies om haar Philly-trots te verkondigen. En zoals elk restaurant dat de hele nacht open is, is de keten er altijd om verse broodjes te maken voor het sluitingstijdpubliek. 'Ik heb het gevoel dat ik te oud zou moeten zijn om om 1 uur 's nachts in Wawas aan te komen,' verzuchtte een vriend, een dertiger Wharton MBA-student, onlangs.

Het zijn niet alleen de broodjes die opvallen. In 2005, Harvard Business Review eruit gepikt Wawa's strenge opleiding van medewerkers en de daaruit voortvloeiende sterke klantenservicecultuur. die opleiding was ontwikkeld via een eigen programma met Philadelphia's St. Joseph's University; het bedrijf verzorgt de trainingen nu zelf. 'Nergens anders in mijn dagelijks leven houdt iemand de deur voor me open, behalve in een Wawa', zegt Ronald Dufresne, een managementprofessor bij St. Joseph's die aan dat programma heeft meegewerkt. 'In een Wawa-winkel zijn mensen aardig tegen elkaar.'

Net als Wegmans of In-N-Out, wordt Wawa meestal beschreven als a cult merk , een regionale speler - een Mid-Atlantische specialist beperkt tot een smalle niche. Die niche is echter enorm. Het bedrijf claimt een jaarlijkse omzet van 10 miljard dollar. (Wawa zegt ook dat het winstgevend is, hoewel het niet ingaat op details of hoeveel inkomsten uit gasverkoop komen.) Tophond in de $ 550 miljard De Amerikaanse supermarktindustrie is 7-Eleven, die in 2017 $ 29 miljard aan Amerikaanse inkomsten opleverde. Maar Wawa kijkt nu naar nieuwe concurrenten: snelle en informele ketens zoals Dunkin' Donuts of zelfs Chipotle, dat bijna $ 4,5 miljard in burrito-kommen en guacamole jaarlijks.

Joanne Leone Johansson 1936-2011

Terwijl Wawa aan de top staat, noemen leidinggevenden en fans een belangrijk voordeel: de werknemers, hun rol in die bedrijfscultuur en hun financiële belang, aangezien Wawa nu voor 41 procent eigendom is van de werknemers. (Zie hieronder.) Wawa vraagt ​​medewerkers om 'elke dag levens te vervullen' en te promoten zes kernwaarden --een daarvan is 'omarm verandering'.

'Ze doen geweldig werk', zegt Bonnie Riggs, restaurantanalist voor NPD Group, die Wawa een van de vele 'food-forward' gemakswinkels noemt; anderen zijn Wawa's in-state rivaal Sheetz, Baltimore's Royal Farms en Tulsa's QuikTrip. Allemaal proberen ze te concurreren met de 'quick-service restaurants' die deel uitmaken van een van de snelst groeiende en meest concurrerende segmenten van de restaurantindustrie. High-end chef-koks zijn wegdraaien fast-casual concepten; startups gericht op salade en hamburgers en porren allemaal om de volgende Shake Shack te worden; fastfoodgiganten zoals McDonald's en Dunkin' Donuts zijn dat wel upgraden ingrediënten; supermarkten met kant-en-klaarafdelingen worden ' kruideniers .' (Ernstig.)

Maar terwijl het probeert te stijgen, vertrouwt Wawa's bedrijf nog steeds op volume en snelheid. Het bedrijf verdient 'heel weinig gedeeltelijke centen per klant', zegt Gheysens, 'maar voor veel klanten' - 800 miljoen van hen per jaar. Breng mensen naar binnen voor een kopje koffie of een tank benzine of om geld te krijgen bij de gratis geldautomaten van de winkel, en ze zullen waarschijnlijk iets anders kopen: een zak chips, een Tastykake, een sterk op maat gemaakte hoagie - of, aangezien de prijzen zo laag zijn, al het bovenstaande. (Een gemiddelde supermarktklant besteedt $ 4,12 volgens NPD; Wawa zegt dat die van hen $ 7,42 uitgeeft.)

Wawa's vermogen om zo snel zoveel te verkopen, is afhankelijk van technologie, strak gecontroleerde supply chain-activiteiten en een 'cluster'-uitbreidingsstrategie die de meeste nieuwe winkels in de buurt van andere Wawa's vestigt. Het bedrijf introduceerde bestellen via touchscreen in 2002, een decennium lang sprong maken op de iPad-menu's die veel fast-casual restaurants nu gebruiken (verlaging van de arbeidskosten en het maken van aangepaste bestellingen - en upselling - veel gemakkelijker). Zijn distributiepartner, McLane, runt wat Wawa het enige toegewijde magazijn van de leverancier in de VS noemt, in New Jersey. Vorig jaar hield Gheysens toezicht op de lancering van een olieschip en sleepboot om drie keer per maand 7,8 miljoen gallons gas uit de Golf van Mexico naar de winkels in Florida te brengen. de schuit naar verluidt kosten tot 80 miljoen dollar.

Gezien dit soort uitspattingen - en de gemiddelde $ 6 miljoen per winkel die Wawa uitgeeft om honderden locaties in Florida te openen en zich te vestigen in de duurdere terreinen van Washington - het is een beetje verbazingwekkend hoe goedkoop Wawa blijft. Gheysens lacht, een beetje gepijnigd, als ik het heb over een recent Wawa-diner van $ 10 -- inclusief hapje en drankje en dessert - gekocht in een deel van D.C. dat niet bekend staat om goedkoop eten. 'We hebben grotendeels geen andere stedelijke prijsstrategie', zegt Gheysens, die het grootste deel van zijn 21 jaar bij Wawa in accounting en finance heeft doorgebracht. 'Consistentie is heel belangrijk voor onze klanten.'

Een eenmalige Deloitte-analist die in 2013 CEO werd, nam Gheysens het roer over te midden van de druk van het bedrijf in Florida. Hij zette die flits voort terwijl hij zijn blik verlegde naar de grote steden: het centrum van Philadelphia, dat de keten ooit verwaarloosde ten gunste van de buitenwijken en snelwegen eromheen; D.C., een stad die lang werd omringd door Wawa's, terwijl het er in de kern geen was; potentiële nieuwe steden tussen Philadelphia en Wawa's bruggenhoofden in Florida; zelfs, misschien ooit, de food-and-retail handschoen van New York.

'We zijn bang om veel te veranderen', zegt Gheysens, terwijl hij daar ambitieuze plannen voor uitstippelt. Maar Wawa heeft zichzelf altijd stilletjes opnieuw uitgevonden.

'Mijn vader besteedde' het grootste deel van zijn carrière hield de familie buiten het bedrijf.' Dat is Rich Wood, de zoon van Dick en Wawa's hoofd overheidsrelaties en duurzaamheid. 'Ik kreeg altijd van hem te horen dat ik nooit in het vak zou komen. Voortdurend,' voegt Rich toe, die een functie bij Coca-Cola opgaf en twee jaar lang diensten draaide in 24-uurs Wawa-winkels voordat zijn vader hem naar het hoofdkantoor liet.

Dick Wood blijft ronduit onsentimenteel over familie en bedrijf. Hij en zijn broer George - ook in de raad van bestuur - 'hebben lang geleden besloten dat wat belangrijk was voor de familie was: 'Wat is de waarde van een aandeel en wat is mijn dividend?' ' zegt Dik. 'De familie is erg blij dat er iemand is die het bedrijf runt en het bedrijf wil laten groeien.'

Voor de eerste 300 jaar of zo, dat was een bos. Wawa werd nominaal opgericht in 1964, toen Grahame Wood zijn eerste markt opende in een landelijke buitenwijk. Maar het dateert echt uit 1902, toen Grahame's grootvader George Wood de melkveehouderij Wawa opende, die uiteindelijk die winkel zou bevoorraden. En tot 1803, toen George's oom David C. Wood de eerste ijzergieterij in New Jersey opende die uiteindelijk het kapitaal zou verschaffen om de zuivelfabriek te kopen. En tot 1682, toen de eerste Richard Wood vanuit Engeland naar het koloniale Philadelphia kwam (tegelijkertijd met mede-Quaker William Penn) en een dynastie begon op te bouwen. Het omvatte vervolgens textielbedrijven, kinderziekenhuizen, de Pennsylvania Railroad, de Philadelphia Bank en een drogegoederenbedrijf dat eind jaren 1830 wat incassowerk in Illinois uitbesteedde aan een jonge advocaat genaamd Abraham Lincoln.

(The Woods kruiste ook met andere lokale, politiek verbonden dynastieën; de du Ponts, van chemische faam, en de McNeils, van het fortuin van Tylenol, hebben beide een ondersteunende rol in het Wawa-verhaal.)

Tegen het begin van de jaren zestig, toen supermarkten de thuisbezorging van zijn zuivelfabriek begonnen te eten, was Grahame Wood begonnen met het onderzoeken van gemakswinkels en bezocht hij een vriend die er een paar had in Ohio. Hij keerde terug met een plan om drie winkels te openen die Wawa's melk en andere bederfelijke waren zouden verkopen.

'Hij was een man die zijn mouwen kon opstropen', herinnert Maria Thompson zich, een architectuurhistoricus die trouwde met de neef van Grahame en als bedrijfshistoricus van Wawa fungeert. Ze schrijft de managementcultuur van het bedrijf toe aan 'Uncle Grady's' parachutistendienst tijdens de Tweede Wereldoorlog: 'Er is een gevoel van het bouwen van een team, waar ik voor mijn leven op jou vertrouw', zegt ze. 'Het is nooit één persoon die verantwoordelijk is.'

In 1970 nam Grahame de zoon van zijn neef in dienst, Richard D. Wood Jr. - Dick - een jonge advocaat die bedrijven had geadviseerd over fusies en overnames en beursintroducties.

Wat een perfecte training was. 'Ik vormde een heel negatieve reactie op openbaar zijn', zegt Dick. 'Ik denk niet dat we het bedrijf zo groot hadden kunnen maken, met de cultuur die het heeft, zonder een privébedrijf te zijn. Jij neemt beslissingen op de korte termijn en wij zijn gefocust op beslissingen op de lange termijn.' (Gheysens is het daarmee eens en zegt dat hij 'publiekelijk, officieel' niet geïnteresseerd is in een beursgang.)

Grahame noemde Dick om hem op te volgen in 1977 en stierf in 1982. In zijn bedrijfsbijbel uit 2014, De Wawa-manier , vertelt voormalig CEO Howard Stoeckel een verhaal dat Dick herhaalde: Op zijn laatste reis naar huis vanuit het ziekenhuis vroeg Grahame zijn ambulancechauffeur om te stoppen bij een Wawa-bouwplaats. Hij wilde de voortgang controleren.

Dick Wood bracht de jaren tachtig en negentig door met het uitbreiden van Wawa's productassortiment buiten zuivel en vleeswaren, en transformeerde Wawa geleidelijk van quasi-kruidenier naar broodjeszaak. Zijn vroege poging om benzine te verkopen, flopte; de tweede, in 1993, slaagde en luidde wat Gheysens het tijdperk van 'big gas' en voorstedelijke expansie noemt in. 'Je moet ze de eer geven dat ze een heel goed bedrijf hebben, maar geen klopje houden en stapsgewijs veranderen om mee te gaan met de veranderingen van de klanten', zegt John Stanton, een professor voedselmarketing bij St. Joseph's die voor Wawa is geraadpleegd.

Wawa bracht een groot deel van de jaren negentig door met leren van mislukkingen, zoals een kortstondige poging om producten van Taco Bell en Pizza Hut te verkopen - wat De Wawa-manier royaal, zij het nogal onelegant, beschouwt 'etnisch eten'. (Vandaag de dag blijft Wawa's beste eten trots basic: kalkoenhoagies, zachte pretzels, croissant-ei-kaasontbijtsandwiches.)

Dick Wood besteedde ook de jaren negentig aan het uitzoeken hoe hij zijn gezin moest beheren. Het eigendom van Wawa was meestal verdeeld over twee afzonderlijke familietrusts, en een trustee begon te proberen een verkoop of een beursgang af te dwingen. In 1998 heeft het bedrijf een aandeel verkocht aan een investeringsgroep die wordt gecontroleerd door de familie McNeil - de erfgenamen van Tylenol - die binnen vijf jaar probeerden Wawa te dwingen naar de beurs te gaan.

Gelukkig had Dick een back-upplan, een plan waarmee hij in 1992 was begonnen om oude werknemers te belonen en zijn gezin te verzilveren: een aandelenbezitprogramma voor werknemers, of ESOP. Wawa kocht het belang van McNeils terug voor $ 142 miljoen en vroeg werknemers om een ​​deel van hun pensioenfondsen over te hevelen van Wawa's 401 (k) -plan naar het ESOP. De arbeiders deden dat. Vijftien jaar later gaan velen met pensioen als miljonair.

Dat wil zeggen dat Dick - die overkomt als een warme, grappige en enigszins fragiele bejaarde, die zorgvuldig zijn koffer losmaakte om een ​​glanzende stamboom van zeven pagina's te delen - ook een scherpe en meedogenloos slimme strateeg is. De zes kernwaarden van Wawa zijn onder meer de onschuldige 'passie om te winnen'. Dick pleitte voor het hardere 'nooit tevreden zijn'. Hij stelde ook zijn pensionering gedeeltelijk uit omdat 'ik er zeker van wilde zijn dat een van onze vice-presidenten met pensioen zou gaan', herinnert Dick zich. 'Hij deed!'

Begin jaren 2000 gaf Dick ook interviews voor Lidwoord die zijn neef, Wawa's toenmalige president en CFO, Thère du Pont noemde - ja, van die du Ponts --als zijn opvolger. Maar toen hij in 2005 met pensioen ging, benoemde Wood in plaats daarvan de eerste CEO van een buitenstaander: Howard Stoeckel, een voormalig human resources executive bij de Limited, die in 1987 bij Wawa kwam en opklom tot de enthousiaste, volkse marketeer in chief. Du Pont 'was slim, maar waarden en cultuur betekenen meer in dit bedrijf dan slim zijn', zegt Dick. (Thère du Pont reageerde niet op verzoeken om commentaar.)

Hoewel Stoeckel geen familielid was, was hij een bekende hoeveelheid voor Wawa-medewerkers. Hij benaderde de baan met een gezonde waardering voor Wawa's cultuur en met een filosofie die de basis bleef leggen voor Gheysens. 'Ik besefte dat ik bereid moest zijn om dingen te proberen', zegt Stoeckel. 'Niet alles zou werken, maar falen straffen we hier niet. Als je leert van mislukkingen, word je beloond.'

Het grootste praktische doel van Stoeckel was het toezicht houden op Wawa's eerste grote geografische sprong, naar Florida, waar Wawas in 2012 begon te openen. Hoewel de Sunshine State ver verwijderd was van Wawa's toeleveringsketen en winkelclusters, was het gastvrij: een groot gebied, betaalbaar onroerend goed, een gevestigd gemak - winkelcultuur, en veel transplantaties van Wawa's geboortegrond, waaronder één Dick Wood.

Op 59-jarige leeftijd, toen hij CEO werd, ging Stoeckel al snel op zoek naar een opvolger. Het bestuur koos voor Gheysens, die opgroeide in de wasstraat van zijn vader. Na zijn afstuderen aan Villanova ging Gheysens naar Deloitte, waar Wawa klant werd. Hij stapte in 1997 naar de retailer en werkte zich op tot CFO.

Vijf jaar na de formele overname, overlegt Gheysens regelmatig met zijn twee directe voorgangers, zelfs wanneer hij afwijkt van hun aloude suburbane strategie. 'We zijn een grote test-en-leerorganisatie', zegt hij.

De eerste test van zijn stedelijke spil kwam toen hij Wawa's bestuur overhaalde om een ​​grote nieuwe winkel in Center City Philadelphia te ondertekenen - en deze binnen 85 dagen bouwde, vóór de menigte die stroomde naar het bezoek van de paus aan de stad in 2015. De inzet, en drukte, wierp zijn vruchten af. 'Qua omzet en volumes zitten we zo'n 50 procent hoger dan we dachten dat we zouden zijn', zegt Gheysens. 'Er zou meer kunnen zijn - we zijn gewoon op hun maximum.' Plots had Wawa een nieuwe focus: steden en hun voedselbewuste inwoners.

Een halve mijl van de gerenoveerde Wawa-vieringen, op een grotere, nieuwere Wawa met benzinepompen buiten en tafels aan de achterkant, houdt Denise Haley, algemeen directeur van opleiding, toezicht op de operaties. Een opgewekt competente aanwezigheid met zorgvuldig geëpileerde wenkbrauwen en lang bruin haar, Haley leidt me door industriële keukens, langs koelvitrines vol energiedrankjes en een vriezer met Halo Top en Wawa-ijs. Ze begroet collega's en klanten zonder ophouden en glimlacht vervolgens naar de bezoekende sigarettenverkopers. 'Ze betalen ons' veel geld,' vertrouwt ze toe.

Haley begon in 1994 bij Wawa en is in alle opzichten een levensgenieter. Nadat ze heeft gevraagd waar ik ben opgegroeid, identificeert ze snel de dichtstbijzijnde Wawa. 'O, winkel 54!' ze rammelt weg. Dan: 'Dat is de winkel van Paul. Mijn broer was getrouwd met zijn zus.'

Ze maakt ook een paar optredens in De Wawa-manier , als toonbeeld van Wawa's klantenservice. In één anekdote deed Haley een huisbezoek aan een vaste, een 89-jarige vrouw die viel en contact opnam met de Wawa voor hulp, en haar naar de eerste hulp bracht.

Naast de occasionele cameo voor een boek of een jaarlijkse vakantie voor topmanagers, zijn Haley en andere oude werknemers goed beloond voor hun ambtstermijn bij Wawa, dankzij de ESOP van het bedrijf, die volgens sommige accounts de op een na grootste in de VS is Deze opzet is niet zonder spanningen; naarmate de groei van Wawa is versneld, nemen ook de uitbetalingen toe. Wawa onlangs overeengekomen om te betalen $ 25 miljoen om een ​​rechtszaak te schikken van voormalige werknemers die beweerden dat het bedrijf hen na hun vertrek voortijdig uit de ESOP had geïncasseerd. (Wawa weigerde commentaar te geven.) Die rechtszaak, en een paar andere met betrekking tot: na verloop van tijd en rassen discriminatie claims bij individuele winkels wijzen op een andere uitdaging: de beroepsbevolking van Wawa is de afgelopen jaren enorm toegenomen. Wawa had 20.000 medewerkers toen Gheysens het in 2013 overnam; er werken nu meer dan 30.000 mensen - en 5.000 meer in de zomer.

Wawa zegt dat de omloopsnelheid lager is dan het gemiddelde voor de detailhandel, een sector met een notoir hoge churn. Maar terwijl het bedrijf blijft groeien, en dit doet zonder franchising, moet Wawa uitvinden hoe het de opleiding van zijn medewerkers en zijn reputatie op het gebied van klantenservice op grote schaal kan behouden.

'Waarschijnlijk wat Wawa het moeilijkst maakt, is ervoor zorgen dat je altijd de juiste mensen hebt', erkent Gheysens. 'Wawa is moeilijk om in te werken.'

Nog een groot probleem: technologie, vooral omdat Amazon, met zijn winkels zonder kassa en de overname van Whole Foods, het fysieke ecosysteem van de detailhandel probeert te overschaduwen. Na Wawa's lang geleden weddenschap op bestellen via touchscreen, heeft Gheysens mobiel bestellen en bezorgen geïntroduceerd, via een samenwerking met Grubhub.

Maar misschien is de meest directe uitdaging het vinden van de juiste balans voor de halterstang van Gheysens. Het ene doel is duidelijk: het afgelopen jaar heeft Wawa 'reserve'-koffie geïntroduceerd, afkomstig van kleine bonen uit Kenia en Tanzania. Sommige winkels hebben saladebalies die kunnen concurreren met die van Chopt of Sweetgreen. En het bedrijf ontwikkelt 'ambachtelijke sandwiches' met wat Gheysens 'echt high-end' vlees noemt - en hogere prijzen.

Toch kan Wawa oude klanten niet negeren. Hun loyaliteit hielp Wawa vorig jaar 80 miljoen hoagies en 200 miljoen kopjes koffie te verkopen - en kan reacties genereren zoals: Philadelphia tijdschrift's mopperen over de afnemende kwaliteit van hoagie, of de geweldige terugslag van hazelnoot-decaf van 2009, toen Wawa een lager verkopende melange stopte en prompt 'gestraald werd', herinnert Gheysens zich. Hij probeert een herhaling te voorkomen.

Het meeste zware werk gebeurt in Wawa's glimmende nieuwe hoofdkantoor, in een 10.000 vierkante meter grote testkeuken bevolkt door chef-koks, voedingsdeskundigen, voedingswetenschappers en drankenspecialisten. Op een recente dag biedt een medewerker smaken van de sesamzaadbroodjes die ze rigoureus vergelijkt, voordat Wawa's drankexpert me door een kleine batch 'cupping' leidt, het snuif-slurp-spit-equivalent van een wijnproeverij van de koffiesnob. Ondertussen bestuderen twee chef-koks een reeks kikkererwten, lente-uitjes en citroenen, klaar om te experimenteren met een 'groene tehina'-saus die, naar men toegeeft, 'een beetje buiten de deur is voor onze klanten'.

Wat Wawa er niet per se van weerhoudt om het te verkopen - zolang het maar past in wat Gheysens verklaart als het einddoel van al deze transformatie. 'We zijn trots een buurtwinkel', zegt hij. 'We willen gewoon de beste zijn.'

Hoe Wawa privé bleef - en hoe zijn arbeiders wonnen.

Ongeveer 14,4 miljoen Amerikaanse werknemers namen vanaf 2015 deel aan programma's voor aandelenbezit (ESOP's) voor werknemers, tegen 10,2 miljoen in 2002, volgens de Nationaal centrum voor werknemerseigendom . Het totale aantal plannen is afgenomen, wat de NCEO toeschrijft aan inactieve plannen die sommige bedrijven aan het eind van de jaren negentig hebben geregistreerd, evenals aan lage creatiecijfers sindsdien.

'Wat je wilt in een bedrijfscultuur met een ESOP is veel 'in hetzelfde schuitje' identificatie tussen alle werknemers en managers', zegt Joseph R. Blasi, directeur van het Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing van Rutgers University . 'Je wilt dat het bedrijf de arbeiders als consumentenmerk gebruikt, wat Wawa doet - het is overal in hun winkels.'

ESOP's werken als volgt: zodra een werknemer een bepaalde tijd en/of uren heeft gewerkt, begint een bedrijf aandelen voor die werknemer te kopen, vaak met krediet. (Bij Wawa wordt iedereen ingeschreven die meer dan een jaar heeft gewerkt, die minstens 1.000 uur heeft geregistreerd en die minstens 18 is.)

Aandelen stijgen of dalen met bedrijfsfortuinen; hun prijzen moeten worden vermeld. Wanneer een werknemer met pensioen gaat, of binnen zes jaar na vertrek, moet het bedrijf beginnen met het betalen van de huidige waarde van de aandelen. Een Wawa-aandeel was ongeveer $ 900 toen de ESOP in 2003 uitbreidde. Het is nu bijna $ 10.000 waard.

Dat heeft zijn vruchten afgeworpen voor oude werknemers zoals Cheryl Farley, die in 1982 parttime bij Wawa begon. In april ging ze op 58-jarige leeftijd met pensioen van de IT-afdeling - en begon prompt aan een druk schema van vogelreizen door Noord-Amerika; cruisen in Alaska en het Caribisch gebied; en bezoeken aan andere Wawa-gepensioneerden, van wie sommigen strandhuizen bouwden met ESOP-inkomsten. 'Vanwege de ESOP doen veel recente gepensioneerden dingen waar veel mensen nooit van zouden dromen', zegt Farley. 'Ik ben gezond, ik ben jong en ik mag me ontspannen.'

Wawa's speelveld

Het bedrijf: Wawa claimt $ 10 miljard aan jaarlijkse inkomsten, waarmee het tot de top 20 van Amerikaanse ketens behoort die worden gevolgd door Gemakswinkel Nieuws .

zakbags netto waarde 2018

De concurrenten: Het gemakswinkelbedrijf - een industrie van $ 550 miljard - wordt gedomineerd door reuzen zoals het Japanse 7-Eleven, dat vorig jaar $ 29 miljard binnenhaalde van 8.700 Noord-Amerikaanse buitenposten, en Alimentation Couche-Tard, de eigenaar van Circle K uit Quebec. en Dairy Mart.

De nieuwe rivalen: Fastfood, oud en nieuw: Panera ($ 2,8 miljard omzet in 2016, voordat het voor $ 7,5 miljard werd verkocht aan het Duitse conglomeraat JAB), Dunkin' Donuts ($ 860 miljoen omzet), Chipotle ($ 4,5 miljard omzet) - en zelfs de snelgroeiende soorten Sweetgreen.