Slimme beslissingen nemen als de gegevens er gewoon niet zijn?

Enkele jaren geleden leerde ik een geweldige les in besluitvorming van luitenant-generaal Stephen B. Croker, een gepensioneerde commandant van de Amerikaanse luchtmacht die militaire doctrine onderwees aan twee- en driesterrengeneraals. We bespraken hoe soldaten beslissingen nemen te midden van onzekerheid op een slagveld, iets dat deel uitmaakte van het nieuwe landschap van militaire oorlogsvoering.

'Stel je voor,' zei hij, 'je rijdt Humvee met 80 kilometer per uur door een gebied van opstandelingen en IED's. Een zandstorm overspoelt uw voertuig, het zicht is bijna nul. Wat zou jij doen?'

Mijn reactie was: 'Ik zou natuurlijk langzamer gaan.'

'Dat is het laatste wat we willen dat je doet. Je moet doorgaan', zei hij.

Hij legde verder uit dat als onzekerheid je afremt, het ook je vijand afremt. Stilstaan ​​is wat ik noem een ​​niet-beslissing. Als je afstand wilt nemen van iemand, blijf dan in beweging terwijl ze vertragen. Als je uit de zandstorm komt, ben je zoveel verder vooruit.

Ondernemers voeren nu een ander soort strijd, maar dezelfde regel is van toepassing. Vaak moet je ondanks een gebrek aan data en informatie toch in beweging blijven.

Als ondernemer kan ik je verzekeren dat je zelden alle gegevens hebt die je nodig hebt om een ​​beslissing kogelvrij te maken. Meestal is het zo dat hoe groter de terugverdientijd van de beslissing is, hoe minder gegevens u nodig heeft om deze te rechtvaardigen. Juist omdat onzekerheid de meeste mensen verlamt, creëert het ook een enorme kans voor degenen die blijven bewegen om een ​​duidelijk concurrentievoordeel te behalen. Denk terug aan mijn Humvee-voorbeeld.

hoe oud is martha raddick

Meer recentelijk, op 2 maart, had mijn thuisstaat Massachusetts één bevestigd geval van Covid-19. We waren nog een week verwijderd van de WHO die Covid-19 een pandemie noemde.

Op 4 maart besloot ik om me bij een oude zakenpartner aan te sluiten en een vrij aanzienlijke investering te doen om een ​​bedrijf te starten dat een nieuw platform voor virtuele evenementen zou creëren.

Toen ik met collega's, investeerders en zelfs organisatoren van evenementen over het idee sprak, werd het algemeen als onnodig afgedaan. De gegevens ondersteunden zo'n ontwrichtende investering gewoon niet. De consensus onder de mensen met wie ik het idee deelde, was: laten we de rust in de evenementenbusiness eens uit de wereld helpen en kijken wat er gebeurt voordat we in iets nieuws investeren.

Binnen twee weken waren alle spreekbeurten en live-evenementen voor onbepaalde tijd uitgesteld of geannuleerd. En toch was de aandelenkoers van Zoom nog steeds ongeveer $ 107. Terwijl dit artikel wordt geschreven, kost het $ 227. Wist ik iets dat iedereen niet wist? Nee. Ik volgde een eenvoudige stelregel voor het nemen van beslissingen die ik jaren geleden had geleerd: de beste tijd om te versnellen is wanneer het gebrek aan zichtbaarheid ervoor zorgt dat iedereen langzamer gaat.

Neem SpaceX van Elon Musk. Toen SpaceX in 2002 werd opgericht, zou geen enkele hoeveelheid gegevens de beslissing van Musk hebben ondersteund om een ​​commerciële onderneming te bouwen om mensen te vervoeren. Ik herinner me levendig dat ik bij de lancering van de laatste spaceshuttle was, in 2011. Ik werd uitgenodigd om de Dragon-capsule van Musk te zien, die te zien was. Ik herinner me net zo levendig hoe gek iedereen dacht dat hij was. De meeste mensen waren te druk met rouwen om het einde van NASA in plaats van aan de toekomst te bouwen.

Sommige van de beste beslissingen tarten data-analyse. Als ondernemers nemen we belachelijk ambitieuze projecten aan die geen enkel rationeel persoon zou raken. Als gegevens bestaan, dienen ze alleen om te laten zien hoe dwaas we werkelijk zijn.

Maar zou het niet geweldig zijn als er een manier was om op de een of andere manier een methodologie te bieden om die beslissingen te nemen? Die is er, en het gaat om het beantwoorden van deze vier eenvoudige vragen.

1. Doe je waar jij en je team trots op zullen zijn als je terugkijkt?

De sleutel tot de belangrijkste beslissingen is ervoor zorgen dat mensen het begrijpen waarom de beslissing wordt genomen op een emotioneel niveau waar ze zich met trots en passie aan kunnen hechten. Niet elke beslissing zal de juiste zijn, maar elke beslissing kan met de juiste intentie worden genomen.

2. Weerspiegelt het uw kernwaarden?

Waarden moeten de basis zijn van moeilijke besluitvorming. Wees duidelijk over die waarden, spreek ze eerlijk uit en leef ernaar. Ze kunnen voortkomen uit moraal, cultureel erfgoed, familie of geloof. De oprichter bestaat niet die niet minstens één keer op zijn of haar knieën heeft gebeden om de loonlijst te maken - zelfs atheïsten vinden op die momenten religie. Zonder duidelijke waarden mis je het kompas om door de dichte mist van onzekerheid heen te komen.

3. Heb je de gevolgen van falen geaccepteerd?

Dit is de sleutel. Begrijp de mogelijk gebrekkige gevolgen van uw beslissing en wees bereid om ermee te leven. Spijt zijn vreselijke bedgenoten. Denk dus goed na over wat het betekent om een ​​slechte beslissing te nemen en wees klaar om het te bezitten. Jij bent de leider, omdat je aan de top staat van de voedselketen die verantwoording aflegt.

4. Wordt iedereen vertraagd of gehinderd door hetzelfde gebrek aan gegevens?

Mensen zijn kuddedieren. We volgen leiders en we kijken meestal naar het gedrag van onze collega's om te bepalen wat ons eigen gedrag zou moeten zijn. Daarom vertragen we allemaal collectief als de onzekerheid toeneemt. Maar wat ik consequent heb geconstateerd, is dat op diezelfde momenten de grootste kansen ontstaan ​​voor degenen die uit het peloton willen breken.

Dit alles betekent niet dat je geen rekening moet houden met de gegevens die je hebt in je beslissing, maar het is in feite bij het ontbreken van gegevens dat enkele van de grootste kansen uit de zandstorm voortkomen.