Toen Eileen Fisher in 1984 haar gelijknamige bedrijf begon, had ze $ 350 op de bank en een basisidee: dat vrouwen chique, eenvoudige kleding wilden die het aankleden gemakkelijk maakte. De modulaire lijn - stukken kunnen van seizoen tot seizoen worden gemixt en gematcht - is nu verkrijgbaar in warenhuizen en 52 Eileen Fisher-winkels, waaronder één in Irvington, New York, waar Fisher, 60, woont en het bedrijf het hoofdkantoor heeft. In 2005 verkocht Fisher het bedrijf met een waarde van 300 miljoen dollar aan haar 875 werknemers via een aandelenplan voor werknemers, of ESOP. Ze is nu de chief creative officer.
ik ben opgegroeid in Des Plaines, Illinois, de tweede oudste van vijf zussen en één broer. Mijn vader werkte als systeemanalist bij Allstate Insurance, dus veel geld hadden we niet. Mijn moeder naaide onze kleren -- in de zesde en zevende klas ging het allemaal om de rode shift-jurk.
Ik ging naar de katholieke school en moest bordeauxrode truien dragen met witte blouses. Ik hield van het gemak van mijn uniform. Ik hoefde er niet over na te denken.
Toen ik besloot Om naar de universiteit te gaan, zei mijn vader: 'Nou, Eileen, aangezien we niet het geld hebben om alle kinderen naar school te sturen, moeten we sparen voor je broer. Op een dag zal hij een opleiding nodig hebben om zijn gezin te onderhouden.' Het maakte me niet van streek - het waren de tijden. Ik had nooit een cent van mijn ouders verwacht. Ik betaalde mijn weg via de Universiteit van Illinois als serveerster.
Ik koos wiskunde als hoofdvak -- het was mijn beste vak op de middelbare school -- maar toen kreeg ik een D voor Intermediate Calculus. Mijn kamergenoot studeerde interieurvormgeving en ik vond het leuk om met haar door tijdschriften te bladeren en met kleuren en stoffen te spelen. Ik dacht: dit is misschien een gemakkelijkere manier om door de universiteit te komen.
Ik ben naar New York verhuisd het jaar dat ik afstudeerde. Mijn eerste baan was op de afdeling woninginrichting bij Abraham & Straus in Brooklyn. Daarna werkte ik voor een interieurontwerpbedrijf en daarna voor een Japanse grafisch ontwerper. Hij had veel Japanse klanten, wat betekende dat we vaak naar Japan gingen voor werk. Ik werd verliefd op de kimono. Die vorm bestaat al 1.100 jaar en staat iedereen goed. Ik hield ook van de eenvoud en natuurlijke esthetiek van Japanse mode. Dat was de kiem voor mijn bedrijf.
ik ben nooit op pad gegaan om een kledingontwerper te zijn -- ik was een ongemakkelijk persoon, en dus wilde ik comfortabele kleding. En ik had een hekel aan winkelen. Er waren te veel keuzes; het was te ingewikkeld en een grote verspilling van tijd. Mannen hadden het veel gemakkelijker om zich voor het werk aan te kleden. Ze hadden een uniform. Het zag er niet comfortabel uit, maar het zag er strak uit en ze pasten in de zakenwereld. Ik wilde kleren zoals de simpele jurken die mijn moeder maakte -- makkelijk, niet kieskeurig en flatterend.
Ik heb een naaimachine gekocht en probeerde in mijn vrije tijd wat dingen te maken. Het was een ramp. Maar in mijn gedachten bleef ik simpele vormen zien, gemaakt van goede stof. Ik woonde destijds op een loft in Tribeca en had veel bevriende kunstenaars. Een daarvan was een sieradenmaker die me voorstelde zijn stand over te nemen op een beurs waar kopers kleding kwamen kopen voor hun winkels. Ik had drie weken om mijn lijn te produceren, $ 350 op de bank, en geen idee hoe ik een patroon moest maken. Een andere vriend kende iemand die vrijwillig de monsters wilde maken. De eerste lijn was een overstromingsbroek gebaseerd op degene die ik in Japan had gezien, een eenvoudige top met een driekwart mouw, een vest met V-hals en een mouwloze schaal.
Alles is gemaakt in linnen katoen en kan worden gemengd en gematcht. Acht winkels deden kleine bestellingen van in totaal $ 3.000, en verschillende kopers gingen zelfs met me zitten en zeiden: 'We houden van je vormen, maar probeer een andere stof' of 'Je kleuren zijn niet helemaal in overeenstemming met wat er nu in de mode is.' Ik luisterde, maakte aanpassingen en voor mijn tweede show bouwde ik de eerste lijn af door een eenvoudige rok, een rechte jurk en een jurk met lage taille toe te voegen, allemaal in een Franse badstof. Mensen stonden in de rij. Ze waren dol op de nieuwe stof, de stijlen en het modulaire concept.
Ik heb $ 40.000 verkocht aan kleren en nam de stapel bestellingen mee naar de bank om geld te lenen om ze te maken. Ze lachten. 'Hoe weten we dat dit echte orders zijn? Of dat deze winkels kredietwaardig zijn?' Ik had geen idee. Dus leende ik geld van vrienden en deed de bestelling in ploegendiensten. Ik kocht eerst de witte stof, toen de perzik en toen de groenblauw. Omdat de bestellingen onder rembours waren, werd het geld van de eerste batch betaald voor de tweede batch.
Ik kies altijd voor stof door het aan te raken - het moet goed voelen. Als het een nieuw materiaal is, bestellen we een aantal meters, maken een paar kledingstukken en laten iedereen op kantoor ze dragen voordat we besluiten ervoor te gaan. Dit doen we vandaag de dag nog steeds. Je weet pas echt of je van iets houdt als je ermee hebt geleefd.
Ik had mijn zoon Zack een paar dagen voordat ik 39 werd. Het bedrijf werd gek toen hij werd geboren, en het balanceren van werk en gezin was moeilijk. Zack kreeg het zwaar te verduren. Het hielp me te begrijpen hoe moeilijk het was om te jongleren met kinderen en een baan. We hebben daardoor veel flexibele werksituaties en een vrouw die verantwoordelijk is voor de balans tussen werk en privé. Sasha werd geboren in 1993, een jaar nadat ik mijn bedrijf en mijn huis naar Irvington, New York verhuisde.
We doen niet flitsende feesten of productlanceringen op sjieke locaties. Ik heb nog nooit een catwalkshow gedaan. Ik dacht altijd dat we voor het echte leven aan het ontwerpen waren.
tarek el moussa lengte en gewicht
Een belangrijk keerpunt voor mij was het ontmoeten van Susan Schor. Het was op een feest in 1999. Haar expertise ligt op het gebied van organisatieontwikkeling, dus toen ik haar vertelde over mijn bedrijf en mijn filosofieën, vroeg ze: 'Hoe weet je zeker dat de cultuur zich verspreidt?' Ze werkte eerst als consultant om me te helpen het bedrijf te integreren en die vraag te beantwoorden.
Susan gaat nu naar boven ons gebied Mensen en cultuur, waaronder interne communicatie; Personeelszaken; Sociaal bewustzijn; en ons Leadership, Learning and Development-team, dat alle andere teams helpt samen te werken. Sommige teams hebben zelfs hun eigen LLD-persoon. Ze zijn als therapeuten -- en de meesten hebben een sociale of gedragsmatige achtergrond. Ik ben altijd in therapie geweest -- ik zou dit bedrijf niet hebben als dat niet zo was.
Ik dacht erover om naar de beurs te gaan, maar het leek me veel te ingewikkeld. Op die manier denk ik niet zozeer aan mijn zaken in kwartalen of in cijfers. Ik denk erover om het product goed te krijgen. Als je dat doet, volgt het geld. De ESOP is een verlengstuk van wat ik altijd al wilde voor mijn bedrijf: een gevoel van inclusiviteit. Mijn medewerkers runnen het bedrijf en ze verdienen het om het te bezitten. We doen al jaren aan winstdeling, waardoor mensen zich echt verbonden voelen. Het is niet wij en zij. Wij zijn het.
Dit artikel is herzien om de volgende fout te corrigeren: We hebben de naam verkeerd gespeld van Susan Schor, Fisher's chief culture officer en faciliterend leider.
Ga voor een volledig archief van How I Did It-functies naar www.inc.com/hidi .
ONTDEK MEER Vrouwelijke oprichters BEDRIJVENRechthoek
