Om het talentniveau in uw bedrijf te verhogen, moet u competenties, gedragsinterviews, traditionele functiebeschrijvingen vol vaardigheden en beoordelingstests vergeten. In plaats daarvan moet u aan resultaten denken: hoe u deze kunt meten en hoe u mensen kunt aannemen die sterkere resultaten kunnen leveren dan u nu bereikt. Als je doorgaat met het gebruiken van de tools die je nu gebruikt om mensen te vinden en te selecteren, krijg je dezelfde resultaten als nu. Laat het me uitleggen.
Vorige week was ik in Londen op LinkedIn's Talent Connect-conferentie voor talentleiders in Europa. Net voordat ik vertrok, bezocht ik de CEO van een snelgroeiend marketingbureau dat op het punt staat te ontploffen. Hij vertelde me dat hij een ongebruikelijke resultaatgerichte cultuur had ontwikkeld, deels gebaseerd op de... Op prestatie gebaseerde werving methode waar ik al jaren voor pleit. Hij ging verder met te zeggen dat niemand in het bedrijf formele uren heeft. In plaats daarvan hoeven ze alleen maar hun driemaandelijkse prestatiedoelstellingen te halen; als ze dat doen, maakt het niet uit waar en wanneer ze hun werk gedaan krijgen. Met welke teams de persoon ook werkt en ondersteunt, bepaalt de tijdsbesteding en de noodzaak om op kantoor te zijn.
De CEO legde vervolgens uit dat de prestatiedoelstellingen en verwachte resultaten rechtstreeks vanuit het businessplan worden ontwikkeld. Ze worden formeel geëvalueerd in driemaandelijkse operationele beoordelingssessies. Van managers wordt verwacht dat ze hun afdelingen op dezelfde manier organiseren en elk teamlid de nodige subtaken toewijzen die nodig zijn om de algemene afdelingsdoelstellingen te bereiken. Nog indrukwekkender is dat iedereen werk krijgt toegewezen dat hen niet alleen uitrekt, maar hen ook in staat stelt uit te blinken in iets dat ze willen doen. Dit is een directe toepassing van Mihaly Czikszentmihalyi's concept van flow: werk doen dat veel voldoening geeft en intrinsiek motiverend. Bovendien wordt van managers verwacht dat ze hun teamleden coachen om hun prestatiedoelstellingen op een constructieve, niet autocratische manier te bereiken. Dit met succes doen is een van de belangrijkste prestatiedoelstellingen voor alle managers.
hoe lang is marc gomez
Na een jaar werkt deze ongebruikelijke managementaanpak. Het werkplezier en de prestaties nemen toe, samen met een enorme omzetdaling. Deze start-up wordt snel bekend als een van de beste plekken om te werken in het VK. Meer verrassend, de CEO is pas 24 jaar oud!
James Debarge, Jr.
Ik had een soortgelijke ervaring een paar jaar geleden nadat ik werd benaderd door een andere jonge CEO van een snelgroeiend hightechbedrijf in Oost-Europa. Zijn bedrijf had bijna 300 werknemers en de CEO zei dat hij niet langer elke ingehuurde persoon persoonlijk kon interviewen. Hij vroeg me commentaar te geven op zijn plan om de verantwoordelijkheid voor het aannemen van topmensen te delegeren aan de personeelsmanager. Voor hem was het idee dat het belangrijkste prestatiedoel van elke manager zou zijn om uitzonderlijke mensen aan te nemen, op te leiden en te ontwikkelen. Hun succes, of het gebrek daaraan, bij het bereiken van deze doelstelling zou het belangrijkste onderwerp zijn van hun jaarlijkse prestatiebeoordeling. Degenen die geen toptalent konden aantrekken en aannemen, zouden geen promotie krijgen. Voor deze groep zou elk van hun latere aanwervingsbeslissingen onderworpen zijn aan peer review en zouden kunnen worden opgeheven.
Deze CEO was van mening dat als het aannemen van toptalent het belangrijkste was dat een bedrijf moest doen, elke manager er persoonlijk verantwoordelijk voor moest worden gehouden. Inhurende managers verantwoordelijk maken voor het aannemen van mensen en het beoordelen van hun prestaties is een opkomende trend . Op Talent Connect in oktober in San Francisco maakten Salesforce.com, Google en Amazon soortgelijke opmerkingen.
Managers verantwoordelijk houden voor hun wervingsbeslissingen is natuurlijk noodzakelijk en gepast, maar wat verrassend is, is dat het een verrassing is wanneer iemand het daadwerkelijk doet. Het probleem is eenvoudig te begrijpen: terwijl bedrijven mensen moeten aannemen voor zowel de korte als de lange termijn, nemen de meeste managers mensen in de eerste plaats aan om in hun kortetermijnbehoeften te voorzien. Daarom geven managers de voorkeur aan mensen die volledig geschoold zijn en veel directe ervaring hebben. Helaas strookt deze benadering niet met de manier waarop de beste mensen potentiële carrièremogelijkheden beoordelen. Ze willen stretchmogelijkheden, geen laterale transfers. Om dit conflict aan te pakken en het conservatieve karakter van de meeste personeelsmanagers te overwinnen, is tussenkomst van het bedrijf noodzakelijk.
Een manier om de kloof te overbruggen is door: definieer het werk dat de ingehuurde persoon moet doen om succesvol te zijn , in plaats van een lijst met 'must have' vaardigheden en ervaringen op te stellen. Het is duidelijk dat als de persoon is bekwaam en gemotiveerd om het werk te doen ze zullen logischerwijs over alle benodigde vaardigheden en ervaringen beschikken. Deze eenvoudige verschuiving in denken verbreedt de pool tot kandidaten met een hoog potentieel die meer gedaan krijgen met minder, diversiteit en niet-traditionele kandidaten die een andere mix van vaardigheden en ervaringen aan tafel brengen, en terugkerende veteranen die vergelijkbare prestatieniveaus hebben bereikt in een totaal andere omgeving. Dit zijn precies de mensen die elk bedrijf zou moeten zoeken, maar tenzij wervingsmanagers persoonlijk verantwoordelijk worden gehouden voor zowel het aannemen van hen als het verzekeren van hun latere succes, zullen de dingen niet veranderen.
Elk bedrijf wil mensen aannemen die resultaatgericht zijn. Helaas zetten ze dan een deksel op de soorten resultaatgerichte mensen die ze zullen aannemen. Het is beter om eerst de gewenste resultaten te definiëren en dan mensen te vinden die uitblinken in het behalen ervan. Zo creëer je een resultaatgerichte cultuur. Niet door het te wensen, maar door het één personeelslid tegelijk op te bouwen en degenen die de aanwervingsbeslissingen nemen volledig verantwoordelijk voor hen te houden.
Johnny Gill en Stacy Lattisaw relatie
