Toen Albert Einstein in 1955 stierf, liet hij een schat aan 80.000 documenten achter, waaronder brieven, papieren en artikelen. Vorige week kondigde Princeton University Press de lancering aan van: De digitale Einstein-papers, een website waar iedereen toegang heeft tot meer dan 30.000 van die documenten. (De meeste geschriften van Einstein zijn vanuit het Duits in het Engels vertaald.)
Een document dat in eerste instantie mijn aandacht trok, was simpelweg getiteld 'De nachtmerrie.' Het was van Deel 6 van de collectie , bestaande uit de geschriften van Einstein tussen 1914 en 1917, toen hij tussen de 35 en 38 jaar oud was. Ik klikte erop omdat ik me natuurlijk afvroeg wat een 'nachtmerrie' zou kunnen zijn voor Einstein van achter in de dertig. Tegen die tijd was hij een hoog aangeschreven professor wiens werk al snel de Nobelprijs voor de natuurkunde zou opleveren in 1921.
hoe oud is rick mcvey?
Het bleek dat zijn nachtmerrie het traditionele eindexamen was dat op Duitse middelbare scholen werd gebruikt. Dit examen duurde vijf of zes dagen. Het bestond uit schriftelijke en mondelinge toetsen. Het omvatte alle belangrijke onderwerpen. In feite was het voor bijna elk onderwerp - behalve biologie, aardrijkskunde, geschiedenis en religie - de enige test waarmee studenten werden beoordeeld.
Nu kun je zien waarom Einstein het een nachtmerrie noemt. Hier zijn twee van zijn specifieke klachten:
1. De algehele prestaties van een student zijn een veel betere graadmeter voor zijn inspanningen en capaciteiten. 'De indruk van de leraar van een student die tijdens de schooljaren is verkregen, samen met de gebruikelijke talrijke papers van opdrachten - die elke student moet voltooien - vormen een beknopt volledige en betere basis om de student te beoordelen dan welk zorgvuldig uitgevoerd examen dan ook ,' hij schrijft.
2. Studenten hebben minder kans om te leren omwille van het leren. In plaats van hun werk op een intellectueel nieuwsgierige, diepgaande manier voort te zetten, memoriseren en studeren ze omwille van oppervlakkige kennis. Dat is geweldig om het examen te halen, maar niet zo geweldig om de kennis na de test vast te houden. 'In plaats van een uitsluitend stofgerichte bezigheid met de afzonderlijke vakken, vindt men te vaak een verval in oppervlakkig boren van de studenten voor het examen', schrijft hij.
Toen ik de Einstein-archieven verder doorzocht, vond ik het leuk om te ontdekken dat dit basisidee - het belang van leren omwille van het leren, in plaats van (strikt) omwille van hoge cijfers of prestaties op papier - een terugkerend thema was.
Bijvoorbeeld in een toespraak die Einstein hield op de 60ste verjaardag van Max Planck in 1918 noemde Einstein Planck (die in 1918 ook de Nobelprijs voor Natuurkunde won) als een voorbeeldige natuurkundige omdat zijn intellectuele nieuwsgierigheid 'niet voortkwam uit een opzettelijke bedoeling of programma, maar recht uit het hart'. Einstein ging zelfs zo ver om Plancks passie voor wetenschap te vergelijken met die van een religieuze aanbidder of een minnaar.
(Fictiefans kunnen een belichaming voor dit soort passie vinden in Benn Crader, het botanistische personage in Saul Bellows' Meer sterven aan liefdesverdriet .)
hoe oud is lisa kerney
Een andere indicatie van Einsteins nadruk op leren om het leren kan je vinden in: een studentenpetitie uit 1910 om Einstein te behouden op de faculteit van de Universiteit van Zürich. De petitie, ondertekend door 15 studenten, toont aan dat Einstein nauwelijks de stereotype publish-or-perish-klimmer was die zijn studenten schuwde ten gunste van zijn eigen onderzoek, en dat Einstein 'een verbazingwekkend talent heeft om de moeilijkste problemen van de theoretische natuurkunde zo duidelijk en zo begrijpelijk dat het voor ons een groot genoegen is zijn colleges te volgen.'
Uit dit alles is het gemakkelijk om lessen te trekken in de verstrengelde provincies van management en leiderschap. Hier zijn er drie die in je opkomen:
1. Opleiding. De stelregel: 'Als zij het niet hebben geleerd, heb jij het niet geleerd.' Het doel van het trainen van medewerkers in iets zou niet moeten zijn dat ze een examen of simulatie kunnen halen; het zou moeten zijn dat ze de les grondig hebben verteerd en deze in hun rol kunnen toepassen.
Een fantastische illustratie van deze stelregel vind je in Pakketten: een voetballeven, de nieuwe geautoriseerde biografie van de legendarische coach Bill Parcells, geschreven door voormalig Geïllustreerde sport schrijver Nunyo Demasio. Toen Parcells 23 was, was hij een defensieve assistent aan Hastings College in het zuiden van het centrum van Nebraska. In de week voorafgaand aan een wedstrijd tegen Nebraska Wesleyan, dreef Parcells de verdediging door om zich voor te bereiden op Nebraska Wesleyan's bootleg-spel, waarin de quarterback een overdracht naar een running back faket maar de bal houdt.
Maar ja hoor, ondanks de voorbereiding, toen Nebraska Wesleyan zijn bootleg-spel uitvoerde, hield de valse overdracht de Hastings-defensie nog steeds voor de gek. Parcells schreeuwde naar de speler die het meest verantwoordelijk was voor de fout. De hoofdcoach van Hastings kwam tussenbeide en zei tegen Parcells: 'Je hebt het duidelijk niet genoeg doorgenomen, want hij begreep het niet.'
De les - die Parcells een van de meest waardevolle die hij ooit heeft geleerd noemt - is om een omgeving te creëren die bevorderlijk is voor behouden instructie.
2. Werving. U wilt intellectueel nieuwsgierige medewerkers aanwerven. Om te beginnen zullen ze meer betrokken zijn; je krijgt hun discretionaire inspanning.
Carey Smith, oprichter en CEO van Big Ass Solutions, een fabrikant van kolossale ventilatoren en verlichtingsarmaturen met een waarde van 122 miljoen dollar en 500 werknemers, gevestigd in Lexington, Kentucky, legde me eens uit dat een van zijn wervingsstrategieën was om mensen in dienst te nemen met twee specifieke persoonlijkheidskenmerken. eigenschappen: nieuwsgierigheid en positiviteit. 'Sommige van onze beste mensen zijn Engels gestudeerd,' vertelde hij me.
'Een liberal arts diploma is een goede zaak. Je zoekt mensen [die] van nature nieuwsgierig zijn, die willen weten waarom. Ik hou van ingenieurs; ze zijn geweldig. Maar bij liberal arts majors, als ze echt geëngageerd zijn en echt gestudeerd hebben, zijn ze nieuwsgierig.'
3. Prestatiebeoordelingen en klanttevredenheidsonderzoeken. Beoordelingen van de tevredenheid van medewerkers en klanten zouden veel vaker dan één keer per jaar moeten plaatsvinden. U wilt niet dat uw personeel of uw klanten het gevoel hebben dat hun feedback neerkomt op één jaarlijkse lijst met vragen.
Voor David Niu, serie-ondernemer en oprichter van TINYhr, een in Seattle gevestigde startup met 14 medewerkers wiens software deze feedbackprocessen faciliteert (en ervoor zorgt dat ze wekelijks plaatsvinden in plaats van jaarlijks), de hoofdpijn van de ene jaarlijkse quiz was een belangrijke inspiratiebron bij het oprichten van zijn bedrijf.
Voordat hij ondernemer werd, werkte hij als consultant bij Andersen Consulting's Strategy Group. Daar adviseerde hij Fortune 500-klanten over strategie en implementatie. Dus hij kreeg uit de eerste hand een idee van hoe moeilijk het kan zijn om veranderingen van verschillende reikwijdte en omvang door te voeren. En aan het eind van elk jaar moest hij, in wat hij een 'verouderde benadering' noemt, 50 online-enquêtes beantwoorden over zijn geluk als werknemer van Andersen. 'Je drukt op 'submit',' vertelde hij me, 'en je weet nooit wat ermee gebeurt.'
Drea De Matteo Netto waarde
Het algemene punt is iets dat wij allemaal (inclusief Einstein) gemakkelijk kunnen bevestigen uit onze schooltijd: dat het veel beter is om uitvoeringen te evalueren op basis van frequente gesprekken en correspondentie in plaats van hardhandige jaarlijkse check-ins. Zo worden nachtmerries aan alle kanten vermeden.
