INwat doet Evan Williams?
Dit vraag ik mezelf af terwijl ik een tweede kop sterke koffie drink in een rustig café in San Francisco. Het is vroeg in de ochtend op de eerste werkdag van het nieuwe jaar en Williams blaast me blijkbaar omver. De afgelopen twee weken heeft hij mijn e-mails, telefoontjes en sms-berichten genegeerd. We zouden vanmorgen afspreken om zijn volgende zet te bespreken; in plaats daarvan hebben we radiostilte.
angus t jones netto waarde 2017
Dit is vreemd. Williams is het soort persoon dat niets lijkt te kunnen doen, hoe triviaal ook, zonder te bloggen, foto's te delen of het nieuws te sms'en. Hij richtte Blogger op, de website die de wereld kennis liet maken met bloggen en die nu maandelijks zo'n 163 miljoen bezoekers trekt. Hij houdt al meer dan tien jaar een gedetailleerde persoonlijke blog bij: hij plaatst foto's, legt zijn nieuwste theorieën over zaken uit en hijgt over het kabelbedrijf. Zijn nieuwe bedrijf, Twitter genaamd, gaat nog een stap verder: het laat exhibitionisten, techneuten en - een hint van wat komen gaat - marketeers hun nieuwste bezigheden op mobiele telefoons blazen. Dus hij is niet alleen een beoefenaar van hyperverbondenheid; hij heeft het concept praktisch uitgevonden.
Uiteindelijk stuurt Williams me een verontschuldigend sms-bericht - we besluiten de vergadering een beetje uit te stellen - en dan doet hij iets anders: hij gebruikt Twitter om een sms te sturen naar, oh, een paar duizend mensen: 'Laat voor mijn eerste vergadering van het jaar en toe aan een scheerbeurt.'
Lnet als zoveel technologie-ondernemers, is Williams, wiens vrienden hem Ev noemen, een software-ingenieur. Maar in tegenstelling tot veel van de meest succesvolle, is hij geen genie als het op programmeren aankomt. Zijn specialiteit is om van een klein, bijna onzinnig idee een cultureel fenomeen te maken. 'Hij is als een meestervakman', zegt Naval Ravikant, een serie-ondernemer die een angel-investeerder is in Twitter. 'Er zijn ondernemers die financiële genieën zijn, en er zijn rauwe programmeurs. Evan is de meester van het maken van een product dat er voorheen niet was.' Als de kunst van Williams het concept van ondenkbare producten is, dan is Twitter zijn chef-d'oeuvre.
Wat is Twitter? Het is moeilijk uit te leggen - Williams en zijn mede-oprichters hebben hiermee geworsteld - maar het helpt om op bekend terrein te beginnen: bloggen. Een blog is een online dagboek, waarin iemand verslag uitbrengt over een onderwerp, zoals vakantieroutes of de zaak tegen Roger Clemens. Strip dit nu tot de kern. Een typisch item - zeg een paar alinea's, enkele links, afbeeldingen of misschien een grappige YouTube-video - wordt een opmerking van 140 tekens in platte tekst. (Dat is de maximale lengte van een Twitter-bericht - ook wel een tweet genoemd - en de exacte lengte van de vorige zin.) In plaats van voor een scherm te gaan zitten en een paar alinea's in een formulier te typen, stelt u uw bericht snel op het toetsenbord van uw telefoon. In plaats van dat lezers naar uw website komen om uw nieuwste te bekijken, schiet u het rechtstreeks naar hun mobiele telefooninbox. Een recente selectie van Williams' tweets omvat: 'Overwegen om externe vergaderingen in februari gratis te maken', 'Mijn schouders ontspannen. Een kleine code schrijven. Guayaki drinken' en 'Mijn warmste kleren inpakken voor Chicago.' Elk fragment wordt verzonden naar zijn 5.644 (en nog steeds tellende) 'volgers', zoals ze in Twitter-taal worden genoemd: de vrienden, kennissen en stalkers die ervoor hebben gekozen om elke beweging van hem in de gaten te houden.
Dit is Twitter, in al zijn razend populaire, belachelijke glorie. De dienst, die begin vorig jaar een paar duizend gebruikers had, had aan het begin van dit jaar bijna 800.000. Omdat Twitter iedereen in staat stelt om gratis en tegelijk berichten naar duizenden mobiele telefoons te sturen, duiken er nieuwe toepassingen op. JetBlue (NASDAQ:JBLU) en Dell (NASDAQ:DELL) gebruiken het als een soort mailinglijst; presidentskandidaten gebruiken het om contact op te nemen met supporters; de brandweer van Los Angeles gebruikt het als een de facto nooduitzendingssysteem. Zoals bij alle bewegingen, is er een terugslag. De Verenigde Arabische Emiraten hebben de service onlangs verboden en er zijn veel waarschuwende verhalen over Twitteren dat slecht is geworden. (Ik had zo'n ervaring toen ik, op weg naar een helaas vernoemd barbecuerestaurant, dit juweeltje twitterde en vervolgens haastig verwijderde: 'Walking to Smoke Joint.')
Als cultureel fenomeen is Twitter een nieuwkomer - het was te zien in een aflevering van CSI , op MTV en in bijna elke grote krant - maar de status als bedrijf is vaag. Het 14-koppige bedrijf is niet winstgevend (de grootste bron van inkomsten vorig jaar was de onderverhuur van een half dozijn bureaus aan drie kleine start-ups voor $ 200 per bureau per maand), en er zijn geen onmiddellijke plannen om iets anders te doen . Hoewel sommige technologen denken dat Twitter ooit een miljardenbedrijf zou kunnen worden, zeggen vele anderen dat het het slechtste van Web 2.0 vertegenwoordigt: een bedrijf dat gebouwd is om te flippen, dat weinig waarde heeft en geen langetermijnperspectieven heeft als zelfstandige onderneming . Williams en zijn medewerkers betwisten dit idee niet helemaal. Mede-oprichter Jack Dorsey, de uitvinder van de dienst, geeft vrijelijk toe dat Twitter 'in zekere zin nutteloos' is en dat veel mensen 'gewelddadig worden uitgeschakeld' door het idee van constante communicatie. Maar, voegt hij eraan toe, 'er zit veel waarde in schijnbaar nutteloze dingen.'
Deze vreemde uitspraak vat de bedrijfsfilosofie van Williams samen. Hij gelooft dat kleine ideeën bijna altijd beter zijn dan grootse visies. Dat de belangrijkste functie van Twitter - je vertellen wat je vrienden aan het doen zijn - is opgenomen als een functie in Facebook, MySpace en de meeste instant messaging-programma's, stoort hem niet in het minst. 'Ik denk dat functies geweldige bedrijven kunnen maken', zegt hij. 'Je moet ze gewoon goed kiezen.' Bovendien, zo stelt hij, kan een product slagen door te doen minder dan een concurrerend product. Voorbeeld: Google (NASDAQ:GOOG), dat enorm populair werd vanwege een enkele functie - het zoekvak - terwijl zijn belangrijkste concurrent, Yahoo (NASDAQ:YHOO), tientallen diensten aanbood, van zoeken tot aandelenkoersen tot horoscopen. Google heeft jarenlang zonder bedrijfsmodel gewerkt voordat het erachter kwam dat het miljarden aan contanten kon weggooien door kleine tekstadvertenties naast de zoekresultaten te plaatsen. 'Het toepassen van beperkingen kan uw bedrijf en uw klanten op onverwachte manieren helpen', zegt Williams. 'Het standaardwerk dat we doen, is vragen hoe we iets kunnen toevoegen om het beter te maken. In plaats daarvan zouden we moeten zeggen: wat kunnen we meenemen om iets nieuws te creëren?'
Dat een ondernemer naar zoiets doms als Twitter kan kijken en zeggen: Ja, dit is de toekomst , is opmerkelijk. Technologie-uitvinders hebben een verschrikkelijke staat van dienst in het omzetten van nieuw gedrag in financiële successen op de lange termijn - de pionier op het gebied van sociale netwerken, Friendster, werd lang geleden door MySpace en Facebook omgekocht; de eerste zoekmachines, webbrowsers en videogamesystemen ondergingen hetzelfde lot. En het is niet zo dat Williams niet het geld heeft (hij verdiende naar verluidt $ 50 miljoen door Blogger aan Google te verkopen) of de connecties (de engelinvesteerders van Twitter lezen als een who's who van Silicon Valley) om iets ambitieuzers te proberen.
Maar het boeit hem niet. En dat hoeft hij waarschijnlijk ook niet. De massale acceptatie van breedband en sociale netwerken heeft het vinden van klanten goedkoper gemaakt, en een bloeiende online advertentiemarkt heeft het gemakkelijker gemaakt om winst te maken als je ze eenmaal hebt aangetrokken. Bovendien hebben een handvol technologiebedrijven die blij zijn met overnames, bereidheid getoond om diensten toe te voegen door kleine, geldverliezende start-ups te kopen voor tientallen miljoenen dollars. Dit kunnen tekenen zijn van weer een nieuwe technologiebubbel, maar er zijn slimme mensen, zoals start-upfinancier Paul Graham, die beweren dat start-ups in technologie een fundamentele verandering ondergaan, kleiner worden, goedkoper om te starten en talrijker - in kort, handelswaar. We gaan misschien een tijdperk in van het kleine idee, een tijd op maat gemaakt voor Evan Williams.
Williams groeide op op een maïsboerderij in Clarks, Nebraska (bevolking 379). Hij is autodidact en is na een jaar gestopt met studeren om een bedrijf te starten. Maar dit was niet Bill Gates die Harvard verliet om Microsoft te starten (NASDAQ:MSFT). Het college was de Universiteit van Nebraska-Lincoln, en de bedrijven - er waren drie mislukkingen in vijf jaar - waren niet ambitieus, verloren geld en, toegegeven, dope. Het meest succesvolle product van Williams was een cd-rom voor fans van het voetbalteam Cornhuskers. Ten slotte, ervan overtuigd dat hij nog steeds weinig wist over het runnen van een bedrijf, sneed hij zijn verliezen, nam een baan voor webontwikkeling in Californië en begon erover te schrijven.
Tegenwoordig is Williams 35 jaar oud en ziet hij er bescheiden uit. Hij praat rustig in de zachte, vlakke tonen van een Midwester. Hij is knap, maar normaal gesproken zo. In persoon, gekleed in een mooie spijkerbroek, een grijs T-shirt en een kasjmier vest, is hij ingetogen en bewaakt. Als zijn bagel met pindakaas en banaan zonder banaan naar onze tafel wordt gebracht, lijkt hij enorm te worstelen terwijl hij afweegt wat hij eraan moet doen. Williams spreekt vaak aarzelend, herzien, afwijzend en kwalificerend zijn gedachten op een manier die de meeste zakenmensen als een teken van zwakte zouden beschouwen. Als ik hem een vraag stel over startfinanciering, begint hij met een disclaimer. 'Vroeger dacht ik er iets anders over,' zegt hij, even pauzerend. 'Ik vraag me af waarom dat is?' Een gesprek met Williams kan snel ontaarden in een ondoorgrondelijke draaimolen van ideeën.
Maar om hem online te ontmoeten is een ander verhaal. Veel van de eigenschappen die Williams in het echte leven ongemakkelijk maken, spelen prachtig op Evhead.com, het online tijdschrift dat hij sinds 1996 bijhoudt. Williams' eerlijkheid, zijn neiging tot openhartigheid en zijn bereidheid om toe te geven dat hij niet alles weet, maken hem anders dan de meeste zakelijke bloggers . Ze maken hem interessant.
Zoals de naam al doet vermoeden, is Evhead een verslag van Williams' gedachten, diepgaand en anderszins. In de afgelopen maanden heeft hij een foto van zichzelf en zijn vrouw Sara gepost met een opgezette zwarte beer, evenals een doordacht essay over het evalueren van een nieuw softwareproduct en een post zonder titel met de tekst: 'Ik ben wakker om 5:37 (nu al twee uur). Aan zoveel dingen denken.' Zelfs 15 jaar geleden zou een ondernemer die dit deed griezelig of belachelijk hebben geleken. Maar voor leden van de Facebook-generatie, die hun online profielen minutieus verzorgen - foto's posten terwijl ze alles delen, van hun politieke voorkeuren tot wat er momenteel in hun Netflix-wachtrij staat - komt Williams over als sympathiek, zelfs bescheiden.
Elke maand kijken zo'n 25.000 mensen, voornamelijk techneuten en ondernemers, naar Evhead. (Veel van deze lezers volgen ook zijn Twitteraars.) Dorsey volgde de blog van Williams al jaren. Hij kende het zo goed dat toen hij Williams op straat in San Francisco zag, hij hem onmiddellijk herkende en besloot te solliciteren. 'Het was de eerste keer dat ik hem persoonlijk zag,' zegt Dorsey, alsof hij het had over een beroemdheid die hij nooit als een echt persoon had beschouwd. 'Ik vatte het op als een teken.' In de online wereld wordt Williams gezien als een waarheidsverteller, een ingenieur die niet bang is om het bij de pakken en de durfkapitalisten te houden. Hij is iemand die het proces van uitvindingen echt begrijpt en die er meer waarde aan hecht dan aan de bottom line. Zijn blog lezen is kijken naar de groei van een mens: je ziet Ev bijna zijn bedrijf verliezen, het terugbrengen uit de dood, het groots maken, worstelen met de technische ondersteuning voor zijn nieuwe mobiele telefoon en trouwen. In Williams heeft een nieuwe generatie ondernemers een mascotte.
ikHet is 31 januari 2001 en Evan Williams is alleen in zijn appartement en schrijft een blogpost voor Evhead. Het is een grote. Zijn bedrijf, Pyra Labs, is aan de beademing en Williams heeft zojuist het hele personeel ontslagen. (Zijn mede-oprichter en ex-vriendin, Meg Hourihan, nam ontslag in plaats van ontslagen te worden.) Het probleem is deels het gevolg van de internetstoring - de Nasdaq is al maanden aan het tanken en de investeerders van Williams hebben hem verteld dat hij doen met wat hij heeft, maar het is ook, op een vreemde manier, een gevolg van de onwaarschijnlijke populariteit van zijn bedrijf.
Williams en Hourihan begonnen Pyra in 1998 met het plan om projectmanagementsoftware te ontwikkelen en te verkopen. Ze contracteerden webprogrammering voor Hewlett-Packard om de rekeningen te betalen terwijl ze hun product ontwikkelden. Om elkaars voortgang bij te houden, creëerde Williams een stukje software dat hij Stuff noemde, wat een veel eenvoudiger en nuttiger samenwerkingshulpmiddel bleek te zijn dan het hulpmiddel dat hij voor Pyra aan het bouwen was. Met Stuff kon hij snel tekst uploaden naar een webpagina door een eenvoudig formulier in te vullen en de tekst op datum te ordenen. Hij en Hourihan grapten dat het beter werkte dan hun eigenlijke product. Alleen Williams maakte geen grapje. Terwijl Hourihan op vakantie was, in augustus 2000, zette hij het online als Blogger.com.
Blogger ging van start. Online dagboeken bestonden al sinds de geboorte van internet, maar ze waren moeilijk te onderhouden en te organiseren en waren daarom beperkt tot serieuze techneuten. Blogger maakte het communiceren van je gedachten aan de wereld veel gemakkelijker en bevredigender: vul een eenvoudig formulier in, klik op een knop en - bang - je bent een gepubliceerde schrijver. In 2001 had Blogger 100.000 gebruikers aangetrokken en het begin van wat leek op een gezonde buzz, ook al verdiende het geen geld en had het geen model om dat te veranderen.
Dus terwijl hij in zijn appartement zit en blogt, bevindt Williams zich op een vreemde plek. Hij runt een bedrijf dat populairder is en sneller groeit dan hij zich ooit had kunnen voorstellen. Het is ook plat brak. Enkele weken eerder had Williams een bericht geschreven waarin gebruikers werden gesmeekt om geld te doneren om de servers draaiende te houden. Het werkte: hij haalde meer dan $ 10.000 op in $ 10 en $ 20 geldoverdrachten via PayPal. Nu moet hij uitzoeken hoe hij het bedrijf kan redden. Bij het schrijven van de blogpost, die hij de titel 'And Then There Was One' geeft, beschrijft hij het ontslag, wenst hij zijn voormalige werknemers het beste - 'Hopelijk blijven onze vriendschappen bestaan' - en richt zich dan tot zijn klanten: 'Ik vecht nog steeds de goede strijd', schrijft hij. 'Het product, de gebruikersbasis, het merk en de visie zijn nog enigszins intact. Verbazingwekkend. Dankbaar. Sterker nog, ik ben eigenlijk in een verrassend goede vorm. Ik ben optimistisch. (Ik ben altijd optimistisch.) En ik heb heel veel ideeën. (Ik heb altijd veel ideeën.)'
Zonder personeelskosten hield Blogger vol. In maart was er een licentieovereenkomst van $ 40.000 met Trellix, een start-up voor bedrijfssoftware waarvan de oprichter, een Blogger-bewonderaar, op zijn blog over Williams' benarde situatie las en besloot dat hij het bedrijf wilde helpen redden. Tegen het einde van de zomer had Williams een bedrijfsmodel. Hij had bijna niets gemaakt door banneradvertenties op de blogs van mensen te plaatsen. Nu zou hij die mensen $ 12 per jaar vragen om de advertenties te verwijderen. Ondertussen groeide Pyra - en het fenomeen bloggen - als gangbusters in 2001. Tegen het midden van 2002 waren er 600.000 geregistreerde gebruikers. Eind 2002 kwam Google aan de beurt. Sergey Brin en Larry Page boden aan om Williams' bedrijfje te kopen en hem het te laten runnen in hun hoogvliegende (en nog steeds privé) zoekstart-up. Williams blogde het nieuws van zijn aanvaarding terwijl hij een toespraak hield op een technologieconferentie. 'Holy Crap,' schreef hij, de woorden koppelend aan een minuten oud artikel over de verkoop. 'Opmerking voor mezelf: als je van dit paneel afstapt, moet je hier waarschijnlijk op reageren.'
De ervaring om Blogger door groei en ontberingen te loodsen, totdat hij er uiteindelijk een echt bedrijf van maakte, bevestigde Williams' bedrijfsfilosofie. Hij zou een ondernemer zijn die waarde zocht in dingen die waardeloos leken. Geloof - in iemands bekwaamheid, in het gekozen pad, en vooral in het feit dat er altijd kansen in het verschiet liggen - was de grootste behoefte van een bedrijf. Blijf bij uw product, vergeet het zoeken naar deals en er zullen goede dingen gebeuren.
De overtuiging dat geloof een belangrijk zakelijk kenmerk is, beschrijft in grote mate hoe Williams in staat is om kansen te zien. 'Hij heeft een koppige visie', zegt Tim O'Reilly, de techneut die uitgever O'Reilly Media runt en de term 'Web 2.0' bedacht. O'Reilly was Williams' eerste werkgever in Silicon Valley en een investeerder in Pyra. 'Er zijn zoveel ik-to-start-ups op het web, zoveel mensen die zeggen dat dit the next big thing wordt, maar de succesvolle ondernemers zijn mensen die de wereld anders zien.' Williams' naaste medewerker, Twitter mede-oprichter Biz Stone, zegt ongeveer hetzelfde. 'Hij heeft de neiging om net iets langer te wachten dan alle anderen, om een idee meer tijd te geven', zegt Stone. 'Het is geduld en doorzettingsvermogen en hoop - al die dingen samengevoegd tot één.'
hoe oud is regina belle
Nadat hij eind 2004 Google verliet, met zijn snel opwaarderende aandelen en een opleiding van wereldklasse in het bedrijfsleven, besloot Williams het water te betreden totdat de juiste gelegenheid zich voordeed. 'Hoewel ik denk dat ik ooit een ander bedrijf zal beginnen', schreef hij op zijn blog, 'dwing ik mezelf op dit moment om vrijblijvend te zijn. Mijn doel is om een perspectief te ontwikkelen, nieuwe dingen te leren, te rusten en te verkennen.' Hij beloofde te reizen en na te denken over hoe hij zijn leven zou veranderen.
Hij deed ook niet veel. Zijn buurman, een ondernemer genaamd Noah Glass, begon een podcastingbedrijf en Williams begon hem te adviseren in de weken na zijn vertrek bij Google. Adviseren werd fulltime werk en fulltime werk werd mede-oprichter, seed-investeerder en uiteindelijk CEO. In februari 2005 had hij $ 170.000 geïnvesteerd en persoonlijk het bedrijf gelanceerd, dat nu Odeo heet, met een demonstratie op TED, de technische conferentie die alleen op uitnodiging wordt gehouden in Monterey, Californië. Diezelfde dag verscheen een artikel op de voorpagina in het zakelijke gedeelte van The New York Times geprofileerde Odeo en zijn beroemde oprichter. Het leek erop dat Williams op weg was om van een ander vreemd technologiefenomeen het volgende grote ding te maken.
Maar Odeo had geen echt product - alleen het gevoel dat podcasting op de een of andere manier populair zou worden. De website die Williams op TED onthulde, een audiogids en een paar eenvoudige tools om je eigen podcasts op te nemen, was pas een paar maanden later klaar voor het publiek, en tegen die tijd was het overschaduwd door Apple's release van podcasting-functies voor iTunes . De strategie van Odeo, als die er was, was om een one-stop-shop voor internetaudio te zijn, met een aantal tools voor podcasters en toevallige luisteraars. Om alles voor alle mensen te zijn, was geld nodig, en er waren genoeg enthousiaste investeerders die mee wilden doen aan Ev's volgende grote ding. Hij haalde $ 5 miljoen op van de durfkapitalisten Charles River Ventures en een aantal spraakmakende engelen, waaronder O'Reilly, Google-backer Ron Conway en Lotus-oprichter Mitch Kapor. Het bedrijf begon snel met het aannemen van personeel en tegen het einde van het jaar had het 14 mensen in dienst.
INTerwijl hij probeerde een strategie voor Odeo te bedenken, verwerkte Williams de lessen van de afgelopen jaren. In het najaar van 2005 schreef hij wat hij 'mijn beste blogpost ooit' noemt. Het heette 'Ten Rules for Web Startups' en sindsdien is het een soort internetklassieker geworden. (Google de titel en je krijgt meer dan duizend resultaten, die bijna allemaal verwijzen naar de post van Williams.) De lessen zijn getrokken uit zijn ervaring bij Blogger, met name de eerste, 'Be Narrow', die ondernemers aanspoorde om ' Concentreer je op het kleinst mogelijke probleem dat je zou kunnen oplossen dat mogelijk nuttig zou zijn.' Andere lessen waren 'Wees klein', 'Wees kieskeurig' en 'Wees zelfgericht', waarin werd ingegaan op het belang van de oprichters van bedrijven die hun eigen producten gebruiken.
Zelfs toen hij zijn regels schreef, negeerde hij ze. Hij was niet eens aan het podcasten. Terwijl Odeo sputterde en worstelde om nieuwe gebruikers te krijgen, begon Williams zijn probleem te zien als een probleem van de bedrijfsstructuur. Hij had miljoenen dollars aan investeringskapitaal geaccepteerd, een team opgebouwd en voor de media gewerkt voordat hij wist wat zijn bedrijf was. Odeo moest experimenteren, zelfs spelen. 'Als we gewoon twee jongens in een garage waren, zouden we kunnen zeggen: 'Ik weet niet van dat idee, maar laten we eens kijken waar het heen gaat',' zegt hij. Zijn oplossing was het organiseren van wat hij een 'hack day' noemde. Hij deelde het bedrijf op in kleine groepen en zei dat ze een dag moesten experimenteren - niet alleen met podcasting, maar met alles wat hen opviel. Het was het project van Dorsey dat dat van Williams trof. Dorsey was al lang gefascineerd door de statusfunctie van expresberichtenprogramma's: de korte, kernachtige berichten waarmee je je online vrienden kunt vertellen wat je aan het doen bent. Hij bouwde in twee weken een prototype van Twitter.
'Twttr denken is het geweldigst', twitterde Williams in maart 2006. Met weinig tamtam ging het in juli live. Net als Blogger daarvoor, werd Twitter geïntroduceerd als een experiment, een leuk klein nevenproject. Desalniettemin was Williams opgewonden - opgewondener dan hij was geweest over alles wat er bij Odeo was gebeurd. Dit zette hem aan het denken over de hackdag die hem naar Twitter had geleid - en vervolgens aan de twee jaar waarin hij had geworsteld om iets , ondanks het hebben van veel geld en alle hype in de wereld.
Hoe was een enkel experiment gelukt waar een heel bedrijf dat niet kon? En nog belangrijker, hoe zou hij er meer kunnen doen?
OFOp 25 oktober 2006 blogde Williams zijn antwoord. Hij kocht Odeo en nam de vreemde - voor sommigen bijna ongelooflijke - stap om het geld van zijn durfkapitalisten terug te geven. Het kostte hem $ 3 miljoen uit eigen zak, plus al het geld dat Odeo nog had. Het was veel om te betalen voor een falend webbedrijf en een onbewezen prototype.
Hij noemde de nieuwe onderneming Obvious, een knipoog naar een les die is geleerd uit het succes bij Blogger: dat schijnbaar dwaze en triviale ideeën er achteraf vaak geweldig uitzien. Voor de hand liggend zou een workshop zijn waar Williams en zijn cohorten met ideeën konden experimenteren in een omgeving zonder financiële afleiding. Als een idee echt goed werkte, kon hij het met investeringen van buitenaf omzetten in een onafhankelijk bedrijf. Anders kan hij het voor Duidelijk houden of het weggooien. 'Ik wil me geen zorgen hoeven te maken over buy-in van executives of een bestuur, geld inzamelen, me zorgen maken over de percepties van investeerders of geld uitbetalen', blogde hij. De verhuizing werd algemeen gezien als heroïsch. 'Odeo koopt ziel terug', las de kop van roddelblog Valleywag.
Kort na de aankoop van Odeo schreef Williams een blogpost waarin hij zijn voornemens aankondigde om het podcasting-gedeelte van het bedrijf te verkopen - een New Yorkse start-up betaalde naar verluidt $ 1 miljoen voor de service - en richtte hij zich op Twitter. De sms-dienst had in maart zijn coming-outfeest op het technologiefestival South by Southwest, waar conferentiebezoekers gretig met elkaar begonnen te twitteren. Van daaruit groeide het snel, bereikte het binnen enkele weken honderdduizend gebruikers en kreeg het landelijke media-aandacht. In juli heeft Williams het bedrijf formeel afgesplitst en enkele miljoenen dollars opgehaald bij Union Square Ventures, een VC in New York City met een hands-off reputatie. (Managementpartner Fred Wilson, die, te oordelen naar zijn Twitters, echt dol is op eten bij Murray's Bagels, maakte al maanden gebruik van de service.) Williams benoemde Dorsey tot CEO en vertelde hem dat hij zich uitsluitend moest concentreren op het oplossen van de betrouwbaarheidsproblemen van Twitter. Hoewel Williams de grootste aandeelhouder blijft, heeft hij zijn best gedaan om uit Twitter te blijven. Het bedrijfsmodel, zegt hij, kan wachten tot miljoenen mensen het gaan gebruiken.
Vanaf de eerste dag van dit jaar begon Williams serieus te werken aan Obvious. Zijn werkgebied is een klein hoekje onder een hoge vergaderruimte in het kantoor van Twitter in San Francisco. Het gebouw heeft gediend als een privéwoning, een snowboardfabriek en een ondergoedwinkel. Het vuile tapijt heeft een soort kotsgroene kleur en het enige natuurlijke licht komt van een paar dakramen ver boven ons hoofd. Tot op heden heeft Williams twee contractingenieurs ingehuurd om kleine softwareproducten te bouwen; ze bouwen een applicatie waarmee gebruikers 'notes to self' kunnen schrijven. Voor de hand liggend rekent men niet bepaald op dit product - 'Het is bijna niet de moeite waard om over te praten', zegt Williams - maar dat is het punt. Williams wil productontwikkeling minder riskant maken en meer vatbaar maken voor het soort spontaniteit dat Twitter heeft gecreëerd.
Tegelijkertijd probeert hij start-ups in een vroeg stadium te vinden om door te groeien naar Obvious. Hij zegt dat hij in elk bedrijf ongeveer $ 100.000 zou willen investeren. Iedereen gaat in hetzelfde kantoor werken, waardoor hij op den duur op zoek moet naar extra ruimte. Hij probeert ook een assistent in dienst te nemen: de functiebeschrijving waarschuwt dat de kandidaat per uur wordt betaald 'totdat je het salarissysteem voor het bedrijf hebt opgezet, en dan kunnen we salaris en verzekeringen bespreken (als jij dat ook hebt ingesteld).'
Het doel is om de creatieve omgeving van het opstartproces te scheiden van het normale dagelijkse werk van het runnen van een bedrijf. 'Voor nu is het allemaal theorie', zegt Williams. 'Maar we hopen dat door het opzetten van een omgeving met meerdere projecten tegelijk, deze gelukkige ongelukken kunnen gebeuren.' Als dit onzakelijk klinkt, dan is dat ook het punt. Duidelijk is, in de breedste zin van het woord, een bedrijf gebaseerd op het idee dat het moeilijk te voorspellen is welke ideeën zullen werken en welke niet. 'Het is bijna een theatergezelschap', zegt Stone. 'Het idee is om te prutsen en bereid te zijn flops te bedenken.'
Zoals de meeste goede theaters, is Williams' nieuwe gezelschap tegelijk ontwrichtend en genotzuchtig - een ambitieuze uitdaging voor het regelboek van Silicon Valley en een test voor al die door blogs gedragen theorieën. Het gezelschap van kleine experimenten is zelf een experiment en een kans voor Ev om iets groots te doen op zijn eigen voorwaarden.
Max Chafkin schreef het omslagverhaal van december over: Inc. Ondernemer van het jaar 2007, Elon Musk.
