Ik heb een serie artikelen geschreven over cultuurgestuurde organisatietransformatie. Veel van mijn filosofieën over dit onderwerp zijn ontleend aan lessen op het slagveld als Navy SEAL, en in de bestuurskamer als ondernemer. Mijn transformatiemodel bestaat uit drie fasen, elk met verschillende componenten: de veranderingscultuur opbouwen, voorbereiden op de veranderingsstrijd en de veranderingsstrijd winnen .
alex saksische leeftijd en lengte
Pas als een bedrijf goed is voorbereid op verandering en een hoog niveau van vertrouwen en verantwoordelijkheid is verweven met de structuur van de organisatiecultuur, kunnen ze zich voorbereiden op de veranderingsstrijd. Gedrag en mentaliteit moeten worden aangepast en er moet een aanvalsplan worden ontwikkeld en gecommuniceerd. De eerste fase van het winnen van de veranderingsstrijd is om het team sterker te maken en zoveel mogelijk deelname op alle niveaus te bewerkstelligen.
Toen ik nadacht over de titel van dit artikel had ik aanvankelijk mijn bedenkingen bij het gebruik van de modieuze term 'empoweren'. Hoewel ik normaal gesproken probeer weg te blijven van te veel gebruikte zakelijke modewoorden, denk ik dat in de steeds veranderende en complexere zakelijke omgeving van vandaag het geven van een breder scala aan mensen meer macht om organisatorische veranderingen te stimuleren, gelijk staat aan succes. Het team inspireren is één ding, maar ze fysiek en psychologisch meer autonomie geven om deel te nemen aan het transformatieproces is van cruciaal belang.
Mijn ervaringen binnen mijn bedrijven, bedrijven die ik heb geraadpleegd en elke case study die ik heb gezien, wijst op het feit dat een gebrek aan focus op inclusie een van de belangrijkste redenen is waarom transformatie-inspanningen mislukken.
Op het slagveld is het succes van missies afhankelijk van de deelname van iedereen, van de frontlinietroepen tot aan de top. Hetzelfde geldt voor zakelijk succes, vooral in tijden van verandering.
Dus laten we deze valkuil vermijden en praten over hoe we werknemers beter in staat kunnen stellen eigenaarschap te nemen en positieve en blijvende organisatieverandering te bewerkstelligen.
1. Een krachtige verandervisie communiceren.
In het artikel van vorige week schreef ik over de zes principes voor het communiceren van een krachtige verandervisie. Het eenvoudig en authentiek houden is cruciaal, net als het gebruik van meerdere kanalen voor communicatie en het vinden van manieren om de visie herhaaldelijk te verweven met alles wat het bedrijf zegt en doet. De transformatietaakgroep die de veranderingsinitiatieven begeleidt, moet ook hun gedrag veranderen om consistent te zijn en in lijn te zijn met deze nieuwe visie.
Een van de krachtigste elementen van de Navy SEAL-cultuur is eenvoudig: een gedeeld gevoel van doel en totale afstemming op de missies. Zijn we het altijd eens over hoe we daar komen? Nee. En dat is ook een ander sterk punt van onze cultuur. We laten iedereen een stem hebben en stimuleren transparante communicatie van boven naar beneden en van onder naar boven. Wanneer het team op één lijn ligt en zich in de missie heeft verdiept, veranderen de overtuigingen. Nieuwe overtuigingen leiden tot nieuwe acties die worden ondernomen en die acties leiden tot de gewenste resultaten.
2. Systemen en structuren afstemmen op de visie.
Dit is vaak waar het lastig kan worden. Ik heb gezien dat veel bedrijven behoorlijk goed werk hebben geleverd om dit deel van het proces te bereiken, alleen om te kort te schieten wanneer nieuwe systemen, processen en structuren niet aansluiten bij het bereiken van de ultieme visie op verandering.
Wat bedoel ik hiermee? Laten we zeggen dat een vooruitstrevend HVAC-bedrijf explodeert met groei en de organisatie de komende vijf jaar landelijk zal veroveren. Een van de belangrijkste onderdelen van hun verandervisie is om te worden beschouwd als de leider in klantenservice. Dus ontwikkelen ze een klantgericht visieplan. Ze beginnen dit plan uit te voeren, maar het begint ongeveer halverwege te haperen en niemand lijkt te weten waarom. Het leiderschapsteam haalt een aantal consultants binnen die het probleem snel blootleggen. Het bedrijf maakt nog steeds gebruik van veel van de structuren die ze hebben opgezet toen ze een start-up waren. HR-systemen en beloningsmodellen hebben bijna niets te maken met het belonen van klantgericht gedrag. Ze hebben geen naadloos systeem voor regelmatige feedback van klanten. Je ziet waar ik hiermee naartoe wil. Tijdens een organisatietransformatie moet de structuur meestal worden aangepast aan de visie.
patrice o neal netto waarde
3. Training geven voor de nieuwe systemen en structuren.
Helaas komt veel van mijn kennis over dit onderwerp voort uit de keren dat ik tekort kwam of het helemaal verkeerd had. Zo is het leven. We hadden een van mijn vorige bedrijven door een vrij radicale verandering geleid om efficiënter te worden, een meer diepgaand begrip van onze financiële gegevens te hebben, betere kwaliteit te bieden en nieuwe systemen te implementeren om concurrerend te blijven in een snel veranderende industrie. Een van de benodigde vereisten was een nieuw projectmanagementsysteem. Maar we kozen uiteindelijk voor een Ferrari toen we alleen een betrouwbare Toyota nodig hadden, en toen gaven we niet genoeg training en verzamelden we vanaf het begin niet de juiste feedback.
Om nieuwe systemen en processen in te voeren die passen bij de visie, is training nodig, iets waar veel bedrijven niet de tijd en het budget voor hebben. Maar wat zijn de echte kosten om niet op het juiste moment in de juiste training te investeren? Soms schieten die bedrijven die wel de vooruitziende blik hebben om in opleiding te investeren ook tekort omdat die opleiding zich slechts op een paar technische vaardigheden richt, maar de medewerkers niet leert anders te denken en nieuwe gedragsvaardigheden te ontwikkelen.
4. Behandel de Anti-change Agents.
Het hebben van krachtige mensen die al heel lang in de buurt zijn, kan zowel positieve als negatieve connotaties hebben tijdens een transformatie-inspanning. Als ze worden ingekocht en de verandering verkondigen aan de mensen om hen heen, ben je klaar om te gaan. Het tegenovergestelde kan ook catastrofale gevolgen hebben. Soms zijn zelfs zeer intelligente en competente medewerkers gewoon een product van hun omgeving. Maar wanneer het tijd is om te veranderen, verzetten ze zich of verzetten ze zich er zelfs heftig tegen. En dat op een zeer vocale manier.
Ik vind dat de beste manier van handelen transparante communicatie is. U wilt eerst hun feedback krijgen die verschillende dingen bereikt. Ten eerste hebben ze het gevoel dat hun stem wordt gehoord, wat vertrouwen geeft in de nieuwe visie. Ten tweede kunnen ze heel goede ideeën hebben als het gaat om de nieuwe visie - niet alles hoeft te veranderen - het oude stop, start, continue model. En ten derde biedt het de mogelijkheid om het 'waarom' van de visie op een meer persoonlijk niveau uit te leggen. Op dit punt komen ze ofwel aan boord en zien het licht, doen alsof ze aan boord gaan en verzetten zich stilletjes tegen de acties die worden ondernomen, of blijven zich uiterlijk verzetten tegen de nieuwe plannen. Als het iets anders is dan de eerste optie, moeten ze worden verwijderd. Niet gemakkelijk als ze al heel lang bestaan. Er zullen politieke en persoonlijke implicaties zijn. Maar zwaar is het hoofd dat de kroon draagt.
5. Geef het team daadwerkelijk eigendom over specifieke projecten .
Dit is de reden waarom de term 'empoweren' veel te vaak wordt gebruikt. Wanneer het team te horen krijgt dat ze in staat worden gesteld om actie te ondernemen en delen van de veranderingsmissie te bezitten, maar vervolgens micro-beheerd worden tot de dood, zal hun deelname snel vertragen. Dit is waar leiders een meer adaptieve mindset moeten aannemen en het team moeten inspireren om verantwoordelijkheid te nemen en eigenaarschap te nemen.
hoe lang is brit hume?
Zolang de intentie van de slagveldcommandant (verandervisie) duidelijk en regelmatig wordt verwoord, kan meer autonomie worden gegeven aan verantwoordelijke frontlinieleiders. Met de juiste 'lane markers' kunnen en moeten ze binnen de gegeven structuur kunnen en mogen innoveren. Worden er fouten gemaakt? Zeker. Maar echte autonomie kan niet echt verdwijnen binnen een command-and-control leiderschapsmechanisme.
Met echt empowered medewerkers is het veel waarschijnlijker dat je het veranderingsgevecht wint. De laatste principes van deze fase zijn het omgaan met angst en vermoeidheid en tegelijkertijd discipline en veerkracht bijbrengen. Meer volgt!
