In 2010 had Domino's een probleem. Zeker, Domino's was een van de grootste pizzabezorgketens ter wereld. Onderzoeksbureau Brand Keys noemde het zelfs de beste algemene pizzaketen.
Snelheid van levering en gemak van bestellen -- Domino's was de eerste in de branche die mobiel bestellen introduceerde, het bestelproces speelser maakte en klanten in staat stelde hun bestellingen te volgen -- waren ongeëvenaard.
Maar als het op smaak aankwam, eindigde Domino's voor het laatst met Chuck E. Cheese, de kinderpizza-partyketen.
Het goede nieuws? Je zou je pizza heel, heel snel kunnen krijgen.
Het slechte nieuws? Die moest je dan opeten.
geboortedatum van mike woods
'Dit is een bedrijf' zei CEO Patrick Doyle , 'die het hele merk had gebouwd rond snelle en betrouwbare bezorging, en ... we realiseerden ons dat iedereen in de wereld die snelle, gemakkelijke pizza's wilde al bij ons kocht, en de mensen die een geweldige taart wilden gewoon niet.'
Het smaakprobleem was zo erg - en zo wijdverbreid - dat toen Domino's zijn eigen consumententests uitvoerde, bleek dat mensen dezelfde pizza minder lekker vonden als ze wisten dat het van Domino's was dan wanneer ze dachten dat het een pizza van een andere keten was .
'We hadden op de een of andere manier een situatie gecreëerd' Doyle zei: , 'waar mensen onze pizza minder lekker vonden als ze wisten dat hij van ons was.'
Hoewel het opnieuw uitvinden van een compleet recept riskant leek - CMO Russell Wiener noemde het een net zo groot risico als McDonald's die de Big Mac opnieuw uitvond - maakten dalende verkopen en een stagnerende aandelenkoers de beslissing die de meeste bedrijven zouden hebben genomen.
Maar een andere beslissing was dat niet.
'Slechtste excuus voor pizza die ik ooit heb gehad.'
Domino's had een pagina uit het draaiboek van vrijwel elk bedrijf kunnen nemen: werk achter de schermen om het probleem op te lossen, terwijl u in de tussentijd al het mogelijke doet om de publiciteit en het bewustzijn van de klant te bagatelliseren.
Het toegeven van een probleem zorgt immers natuurlijk voor meer aandacht voor dat probleem. 'Our pizza kinda sucks' is het laatste wat potentiële klanten willen horen.
In plaats daarvan zocht Domino's actief feedback via zijn Tracker-app en moedigde het klanten aan om foto's te uploaden in de campagne 'Show Us Your Pizza'.
En toen deelde het een deel van die feedback in nationale advertenties en op een ongecensureerd - behalve godslastering - Times Square-videoreclamebord.
Zoals, 'Magnetronpizza is veel beter.' Zoals, 'Slechtste excuus voor pizza die ik ooit heb gehad.' Zoals: 'De smaak van zijn korst is als karton,' een die het bedrijf zei dat het 'steeds weer hoorde'.
De CEO verscheen in sommige van die advertenties. Product- en marketingmanagers. Chef-koks.
Het bedrijf nam de feedback, deelde de feedback, omarmd de feedback, en zoals Doyle zei, beloofde 'dagen, nachten en weekenden te werken om beter te worden'.
Het resultaat was een case study voor het genereren van massale publiciteit en bekendheid voor productverbetering. Domino's zei niet: 'Wat geweldig was, is nu nog beter', een gangbare benadering waar niemand aandacht aan schenkt.
In plaats daarvan maakte Domino's gebruik van de 'aantrekkingskracht' van negatieve feedback; onderzoek toont aan mensen zoeken van nature nieuws dat overwegend negatief is. Dat zette mensen aan het praten. Dat zorgde ervoor dat mensen geïnteresseerd raakten -- in zowel het verhaal als de pizza.
Bovendien maakte het feit dat feedback vaak publiekelijk werd gedeeld, meer mensen geneigd om feedback te geven. Dat gaf het bedrijf meer data, meer inzichten en meer gebruikers van zijn mobiele app.
En veel gratis publiciteit voor zijn nieuwe recepten.
Maar, misschien wel het belangrijkste, Domino's toonde kwetsbaarheid.
jodie turner-smith netto waarde
Het is moeilijk voor mensen - laat staan bedrijven - om een zwakte of mislukking toe te geven. Toch deed Domino's wat grote leiders vaak doen. Het erkende dat er een probleem was en vroeg om hulp bij het aanpakken van dat probleem.
En het plukte de vruchten: de omzetgroei in dezelfde winkel steeg tussen 2009 en 2010 met 10,4 procent. Wat betreft de lange termijn? Als u $ 1.000 had geïnvesteerd in de IPO van Domino in 2004, zou uw aandeel vandaag meer waard zijn dan wanneer u $ 1.000 had geïnvesteerd in de IPO van Google in 2004.
En dan is er nog dit: 'Door te zeggen wat we over de pizza zeiden, hebben we de brug opgeblazen', merkte Wiener op. 'Dat maakte het zo veel krachtiger. Als het niet lukte, was er geen plek om je terug te trekken. Er was geen weg terug.'
Wanneer uw klanten weten dat u een probleem heeft -- beter nog, wanneer u weet dat je een probleem hebt -- erken het. Geef het toe. Omarm het.
En dan repareren.
Want het toegeven van een zwakte zal er niet toe leiden dat u het respect verliest, bij uw klanten of uw medewerkers.
Vooral als je dan om hulp vraagt en hard werkt om het te overwinnen.
