Toen we in 2004 met Pluralsight begonnen, stonden de oprichters centraal. We hadden een doel om 's werelds grootste technische trainingsplatform te bouwen - en er moest veel gebeuren om ons daar te krijgen. Dus schreven we allemaal code om onze eerste website te bouwen, schreven we enkele van onze eerste cursussen en namen we het voortouw bij marketing- en verkoopinspanningen. Het is niet overdreven om te zeggen dat we als oprichters overal bij betrokken waren. We hadden onze handen in elke taart in het hele bedrijf.
Deze ondernemende opstartfase duurde de eerste 8 jaar van het bedrijf. Het was vóór onze Serie A-financiering, die we bewust hebben gewacht met de introductie totdat we vertrouwen hadden in ons eigen vermogen om inkomsten te genereren om het bedrijf te ondersteunen. Zoals veel mede-oprichters die verliefd waren op hun nieuwe baby's, stropen we graag onze mouwen op en droegen we zoveel hoeden als nodig waren om de klus te klaren totdat we er volledig van overtuigd waren dat personeelsgroei gerechtvaardigd was.
Snel vooruit naar vandaag. In de afgelopen jaren zijn we gegroeid van een skeletploeg tot meer dan 200 fulltime medewerkers. Sommige van deze nieuwe medewerkers zijn toegetreden tot ons leiderschapsteam - want hoe graag we ook centraal stonden, het bedrijf had een punt bereikt waarop we het obstakel voor groei waren geworden. We wisten dat het bedrijf niet zou blijven groeien als we niet uit de weg gingen.
Dus begonnen we de oprichters in wezen te vervangen door een team van eersteklas leiders die binnen konden komen en veel beter werk konden leveren dan wij in hun expertisegebied konden doen. Dit vereiste een hoge mate van nederigheid en eerlijkheid van de oprichters. De groei van het bedrijf gaat door en met elke nieuwe leider die onze gelederen vervoegt, moesten we de teugels een beetje verder loslaten. Het resultaat? Hoe meer we loslaten, hoe beter het bedrijf wordt! Het is een nederig proces en een proces dat alle oprichters uiteindelijk moeten ervaren als ze willen dat hun organisatie meer succes boekt.
kimberly "kim" wollen
Om u aan te moedigen los te laten zodat uw bedrijf zijn maximale groeipotentieel kan bereiken, volgen hier drie stappen om vandaag te beginnen:
Laat het eenmansbandsyndroom varen. Er moet een zichtbaar verschil zijn tussen een startende ondernemer en een leider in een later stadium. De meeste ondernemers beginnen hun onderneming als de betweter, misschien met een vleugje narcisme. Om een bedrijf op te richten, breng je over het algemeen een sterke visie en diverse vaardigheden mee om je bedrijf van de grond te krijgen, waaronder technologie, verkoop, marketing, product en strategie. Die combinatie is echt wat een ondernemer tot een ondernemer maakt.
Maar als je te lang probeert een eenmansband te zijn, breekt het bedrijf - het schaalt niet. De sleutel is om het onderscheid te herkennen tussen hoe een ondernemer eruitziet in de opstartfase en hoe de beste leiders van grotere organisaties eruit zouden moeten zien als ze zich in de loop van de tijd ontwikkelen. Terwijl uw bedrijf blijft groeien, evolueren en ontwikkelen, heeft het een leider nodig die weet hoe hij autonomie kan geven aan verschillende belanghebbenden die het bedrijf op elk gebied effectiever kunnen leiden. Met andere woorden, het heeft een CEO nodig die alles kan loslaten.
Huur mensen in die beter zijn dan jij. De reden dat de meeste leiders het moeilijk hebben om los te laten, is omdat ze geloven dat ze het beter kunnen. Ze hebben het gevoel dat ze meer weten dan anderen vanwege hun integrale rol in de oprichting van het bedrijf. Het is vooral moeilijk voor ondernemers die met het idee voor het bedrijf kwamen - en er vanaf het begin het middelpunt van zijn geweest - om andere leiders binnen te halen en hun mening los te laten vanaf de frontlinie van bepaalde functies.
Maar ook al is het een pijnpunt, de beste leiders leren hoe ze het moeten doen. Sterker nog, ze leren er vaak van te houden om het te doen zodra ze mensen binnenhalen die gelijk zijn beter dan ze zijn op belangrijke gebieden - mensen die meer weten dan zij, en van wie ze kunnen leren. Als dat gebeurt, kan het het bedrijf naar een heel nieuw niveau tillen. Deze strategie 'ontgrendelt' in zekere zin de hele organisatie om op een veel snellere en gezondere manier verder te evolueren.
Zelfs als ze het werk niet beter kunnen doen dan jij, zul je waarschijnlijk nog steeds op een betere plek zijn als je de verantwoordelijkheid kunt delegeren en hen in staat stelt om in de loop van de tijd te leren, te groeien en te verbeteren. Ik heb andere leiders (die dit principe goed begrijpen) horen zeggen dat als een nieuwe leider het op de eerste dag voor minstens 70 procent zo goed kan doen als zijn of haar voorganger, dit zeer waarschijnlijk een langetermijnwinst voor het bedrijf is. Stel uw verwachtingen dus niet te hoog en verwacht perfectie van uw vervanger.
Geef andere leiders volledige autonomie. Als onderdeel van het loslaten, leren de beste CEO's erop te vertrouwen dat de mensen die ze in het bedrijf brengen de toekomstige leiders worden. Dit kan alleen als je bereid bent de nieuwkomers voldoende controle te geven. Stel jezelf de vraag: 'Vertrouw ik ze echt tot het punt dat ik ze moeilijke beslissingen laat nemen? Vertrouw ik erop dat ze leren? Vertrouw ik erop dat ze groeien? Vertrouw ik erop dat ze hun eigen mislukkingen ervaren?'
Je antwoorden kunnen maar beter 'ja' zijn, want als je een cultuur opbouwt die de leiders die je binnenbrengt echt sterker maakt, kan het een ongelooflijk krachtige kracht voor het bedrijf zijn. De cultuur die u wilt opbouwen is er een die andere leiders volledige autonomie geeft zonder micromanagement. En dit geldt niet alleen voor de CEO en zijn of haar leiderschapsteam. Hetzelfde principe kan van toepassing zijn tussen een directieteam en de leden van hun team, of zelfs tussen teams.
We testen vaak manieren om los te laten als leiders bij Pluralsight. Een recent voorbeeld was toen we een nieuwe kantoorruimte moesten vinden voor ons software-engineeringteam in een andere stad dan ons hoofdkantoor. Onze eerste gedachte was dat iemand in het leiderschapsteam die grote beslissing zou moeten nemen vanwege de hoeveelheid geld die op het spel stond. Maar vanwege ons geloof in loslaten, besloten we om tegen ons eerste instinct in te gaan, en we delegeerden de beslissing aan de ingenieurs zelf. Omdat zij degenen waren die de meeste invloed zouden ondervinden van de beslissing, wilden we hen in staat stellen deze te nemen nadat we onze doelstellingen hadden uitgelegd.
Uiteindelijk waren de ingenieurs eigenlijk meer voorzichtiger dan we zouden zijn geweest met hulpbronnen - tot het punt waarop we ze zelfs moesten aanmoedigen om groter te denken. Ze kozen uiteindelijk voor een functionelere kantoorruimte dan wij zouden hebben gekozen, gaven minder geld uit dan we zouden hebben uitgegeven en zijn uiteindelijk gelukkiger omdat ze zich in een ruimte bevinden die precies bij hun behoeften past. Het was zonder twijfel een betere beslissing dan ons leiderschapsteam zou hebben genomen als we het gewoon zelf hadden gedaan. Want als je mensen zoveel autonomie geeft en hen toevertrouwt om goede beslissingen te nemen, hebben ze extra motivatie om ervoor te zorgen dat ze doen wat het beste is voor het bedrijf.
De les is vrij duidelijk. Als het om moeilijke beslissingen gaat, klampen veel leiders zich vast aan de gedachte 'dit moet ik zelf regelen'. Maar als je de mensen vertrouwt die je hebt ingehuurd om hun werk met volledige autonomie te doen, zul je misschien verbaasd zijn hoe goed het werkt. Loslaten is niets meer dan teams in staat stellen hun eigen beslissingen te nemen. Zolang iedereen een gedeelde visie heeft en zich inzet om te doen wat het beste is voor het bedrijf, kan dit leiden tot grotere en betere dingen.
