Ondernemers kunnen culturen ontwerpen en bijbrengen met dezelfde intentie als strategieën, zegt Ben Horowitz, medeoprichter en algemeen partner bij Andreessen Horowitz, een durfkapitaalfirma in Silicon Valley. In zijn nieuwe boek Wat u doet is wie u bent: hoe u uw bedrijfscultuur kunt creëren , ontleedt Horowitz vier verrassende casestudy's van leiders wiens onverwachte beslissingen en gedrag hun werelden krachtig hebben hervormd. Zijn voorbeelden zijn Toussaint Louverture uit Haïti, die de enige succesvolle slavenopstand leidde; de samoerai, makers van een strikte code die de Japanse samenleving 700 jaar lang definieerde; Genghis Khan, die meer land veroverde dan wie dan ook in de geschiedenis; en Shaka Senghor, die in de gevangenis een bende oprichtte die de cultuur van de instelling aanzienlijk beïnvloedde.
Wat doe je legt uit hoe oprichters hun lessen kunnen toepassen op groeibedrijven. Inc. sprak met Horowitz over het bouwen van de cultuur die je echt wilt.
Inc. : Al je centrale case studies gaan over krijgers, of in ieder geval mensen die leven met de constante dreiging van een gewelddadige dood. Is het mogelijk om buiten zo'n smeltkroes een cultuur te smeden?
Horowitz: Veel van het geweld in het boek komt uit verhalen die relatief subtiele dingen duidelijk maken. Dat wil zeggen: hoe roept het gedrag van de leider - in de loop van de tijd en systematisch - het gedrag van de hele organisatie op? Als je kijkt naar Sun Tzu [een Chinese militaire commandant die ook in het boek wordt besproken], mensen lette niet op tijdens zijn oefeningen en als gevolg daarvan hakte hij hun hoofd eraf. Dat is superhard. Maar het punt was om iedereen te laten weten dat als we niet correct oefenen, er nog veel meer mensen zullen sterven in het veld. Er is een verhelderende objectles. Mensen hebben andere technieken om cultuur te verplaatsen, zoals Michael Ovitz van Creative Artists zegt dat we allemaal pakken gaan dragen om onze cultuur te onderscheiden van een hoger niveau van professionaliteit. Die zijn duidelijk gematigder.
Het boek gaat ervan uit dat cultuur niet onveranderlijk is. Maar aangezien cultuur bedrijven definieert, brengt verandering dan de grondbeginselen niet in gevaar?
Het bedrijf verandert naarmate het groeit en het kan zijn dat er culturele elementen ontbreken die het nodig heeft. Stel dat u een ondernemingssoftwarebedrijf bent. Je zou kunnen beginnen met een soort bottom-up distributiemodel voor gratis downloads. Uiteindelijk heb je, om grotere deals te sluiten met grotere bedrijven, een enterprise sales force nodig. Dat vereist een urgentie, concurrentievermogen en precisie die vroeger misschien niet aanwezig was.
wie is de partner van pat sajak?
Leiders leren veel over zichzelf en hun bedrijf tijdens vroege crises. Moet je wachten met het definiëren van je cultuur tot je door een hel en hoog water bent gegaan?
Je wilt niet te laat beginnen, want je wilt niet dat je cultuur helemaal toevallig is. Maar ik ben het ermee eens dat als je te vroeg begint, je niet weet wat je doet. En je zult dingen moeten ontrafelen waarvan je dacht dat ze een goed idee waren, maar die niet werken in een organisatorische context. Ik sprak onlangs met een ondernemer die deze zakelijke waarde van vriendelijkheid had. Maar mensen bewapenden dat. Ze maakten er 'Je mag me geen feedback geven, want dat is onaardig'. Je krijgt zulke stomme dingen, en je moet veranderen. Dus begin klein en breid uit terwijl je bezig bent, in plaats van te proberen elk gedrag van jump street te definiëren.
U zegt dat 'deugden' - de samoeraiterm voor 'handelingen' - belangrijker zijn dan waarden. Ondernemers praten veel over waarden. Verdoen ze hun tijd?
alexandra mary hirschi netto waarde
Waarden zijn het streven: wie we willen zijn. Dan vraag je: hoe moeten we ons gedragen om te zijn wie we willen zijn? Dat is moeilijker. En daarom is het zo belangrijk om precies te zijn en het 'waarom' in je waarden te verwerken. Uber had deze waarde: doe het juiste. Ik weet niet wat daarachter zat. Maar op het eerste gezicht zegt het niet veel over hoe je je moet gedragen. Is het goed om trouw te blijven aan wat je je investeerders hebt beloofd? Of is het om de klant de waarheid te vertellen?
De samoerai waren zeer gedetailleerd over wat ze bedoelden met beleefdheid: het is de beste manier om liefde en respect voor iemand uit te drukken. En dan zijn hier alle dingen die je moet doen, zoals hoe je buigt tijdens de theeceremonie. Vergelijk dat met iemand die zegt: 'Onze waarde is dat we integer zijn' of 'We zijn er voor elkaar. 'Die betekenen niets.
Ik hou van het idee van 'schokkende regels'. Leg uit hoe die werken.
Hier bij het bedrijf wilden we de ondernemer en het ondernemersproces echt respecteren. Dat is lastig in venture capital, omdat mensen je om geld komen vragen. Dus je voelt je alsof je de grote persoon bent omdat je het geld hebt. En zij zijn de kleine persoon omdat ze erom vragen. Dat wilde ik terugdraaien. Daarom hebben we deze regel gemaakt dat als je te laat bent op een afspraak met een ondernemer, er een boete van $ 10 per minuut is. Dat is steil. Maar de reden dat het er is, is dat het schokkend is. U zegt: 'Ik voerde een belangrijk telefoontje over een andere deal.' Of 'ik moest naar het toilet. En nu betaal ik geld? Waarom moet ik die exorbitante, belachelijke boete betalen om hier te werken?' En we vertellen ze: het bouwen van een bedrijf is ongelooflijk moeilijk. Dat respecteren we zo erg dat we geen minuut van de tijd van de ondernemer verspillen. Als er iemand een vraag heeft over hoe ze ondernemers moeten behandelen, beantwoordt die regel die vraag.
hoe oud is Kacey Musgraves?
Veel mensen betwisten nu het idee dat bedrijven bij het aannemen van personeel rekening moeten houden met cultuur. Waar sta je daarbij?
Cultuur is niet onveranderlijk. Dus het idee dat ik alleen de mensen ga aannemen die de cultuur hebben die ik heb, is raar. En je cultuur heeft niet alles wat je wilt. Je wilt iets nieuws brengen. Maar je moet wel heel duidelijk zijn voordat je iemand inhuurt over welke elementen van de bestaande cultuur ze moeten adopteren. We geven mensen ons cultuurdocument, dat zes of zeven pagina's lang is en vijf deugden omvat. En we vertellen hen dat als u zich hier niet voor heeft aangemeld, u de aanbiedingsbrief niet moet ondertekenen.
U zegt dat de eerste dag van een nieuwe medewerker de belangrijkste is. Hoe zou u de kansen optimaliseren om een gunstige en nauwkeurige indruk op die persoon te maken?
Het gaat niet om het creëren van een gunstige en nauwkeurige indruk. Nieuwe medewerkers zijn aan het uitzoeken wat er nodig is om te slagen. Op Shaka Senghor's eerste dag uit quarantaine in de gevangenis, zag hij een van de andere gevangenen een man in de keel steken. Toen gooide de gevangene zijn schenkel in de prullenbak en ging een broodje eten. Shaka realiseerde zich meteen: 'Dat is nodig om hier te overleven' en vroeg zich af: 'Kan ik dat?' Dat gebeurt altijd in een bedrijfscontext. Elk gedrag dat de nieuwe medewerker op die eerste dag ziet, wordt begrepen en verwerkt. Dus neem in de eerste plaats onboarding uiterst serieus en zorg ervoor dat het gedrag dat u wilt, het gedrag is dat ze zien. Omdat dat het gedrag is dat zich zal vermenigvuldigen.
Wat is de belangrijkste les die ondernemers mee moeten nemen over cultuur?
Als je denkt aan de organisatie die je leidt, zal over 20 of 30 jaar niemand zich herinneren welke kwartalen je hebt gemaakt of welke deals je hebt gedaan. Ze zullen zich de impact herinneren die je op elkaar en de mensen hebt gehad die je hebt aangeraakt. Dat is jouw cultuur. Als je één ding goed wilt doen, dan is dat het wel.
