Af en toe kijk ik even snel waar het verkeer naar mijn artikelen vandaan komt. ('Snel' omdat inhoud uiteindelijk breed wordt gespeeld omdat mensen het leuk vinden en delen; als u in de inhoudsbusiness zit, kunt u elke tijd die u besteedt aan het doen van diepgaande analyseduiken beter besteden aan het maken van geweldige inhoud.)
Mijn gebruikelijke verkeersbronnen zijn LinkedIn, Google en in mindere mate Flipboard. Maar toen zag ik een behoorlijke hoeveelheid verkeer komen van SmartNews .
Als je niet bekend bent, is SmartNews een gratis nieuws-app die verhalen levert van honderden uitgevers (inclusief inc.) dat maakt het gemakkelijk om nieuwe onderwerpen en mediasites te ontdekken. SmartNews heeft meer dan 10 miljoen actieve gebruikers en meer dan 35 miljoen downloads in de Verenigde Staten en Japan. En het won de 'Best of 2013'-prijs van Apple en Google's 'Beste app van het jaar'.
Omdat ik het leuk vind om met mensen te praten achter de producten en diensten die ik leuk vind, sprak ik met Rich Jaroslovsky , de VP van Inhoud en hoofdjournalist voor SmartNews. Rich, een voormalig Bloomberg en Wall Street Journal-reporter en de oprichter van WSJ.com, trad vier jaar geleden toe tot SmartNews tijdens de lancering in de VS.
En waarom heet Rich's titel 'Hoofdjournalist' in plaats van 'Hoofdredacteur'? Dat zoeken we uit.
SmartNews hanteert een andere benadering van contentcuratie dan ik had verwacht.
Toen ik de mede-oprichters, Ken Suzuki en Kaisei Hamamoto, ontmoette, lieten ze me een prototype van de Amerikaanse app zien. Ik vond het meteen leuk, maar ik vertelde hen dat de volgende versie webgebaseerd en zeer gepersonaliseerd zou moeten zijn.
Kaisei zei: 'Dat hebben we al gebouwd' en liet me een product zien dat ze 'Crow's Nest' noemden. Het was zeer persoonlijk, zeer aanpasbaar, had tech awards gewonnen in Japan, won een TechCrunch award... maar toen hij en Ken het naar SXSW brachten om ermee te pronken, was het 'een complete mislukking'. Het werd gezien als slechts een van een aantal vergelijkbare desktop-applicaties.
Op de terugweg naar Japan kwamen ze tot de conclusie dat hoewel de technologie fantastisch was... de productbeslissingen die ze hadden genomen verkeerd waren.
Dus begonnen ze het tegenovergestelde te doen.
Mensen praten graag over draaien, maar dat is een moeilijke draai om te maken.
Maar het bleek een hele slimme te zijn. Ze hebben de app volledig en native mobiel gemaakt. En in plaats van iets te bouwen dat is ontworpen om een publiek van één aan te spreken door middel van extreme personalisatie, hebben ze iets gebouwd dat interessant is voor een breed publiek.
Houd er ook rekening mee dat een groot deel van de bevolking van Tokio elke dag met de metro reist en dat de metro in die tijd geen internetverbinding had. Dus ze bevatten ook functies waarmee mensen inhoud kunnen consumeren zonder een internetsignaal nodig te hebben.
De resulterende app bleek een enorm succes. Het was in feite een kwestie van geweldige onderliggende technologie combineren met slimme productbeslissingen - beslissingen waartoe ze kwamen omdat hun eerste reeks productbeslissingen mislukte.
Kortom, het was een klassieke spil in Silicon Valley -- maar in het Japan van vijf of zes jaar geleden vergde het concept om fouten te erkennen en opnieuw te beginnen... die spil wat lef.
Een andere klassieke zet in Silicon Valley was het introduceren van een product op een lokale markt, terwijl de onderliggende technologie schaalbaar was.
Vanaf het allereerste begin wilden Kaisei en Ken niet alleen een Japans bedrijf en een product bouwen, maar een wereldwijd bedrijf en product. Het model en de technologie die we gebruiken is zeer schaalbaar en overdraagbaar van markt naar markt.
Op basisniveau analyseren we elke dag ongeveer 10 miljoen stukjes inhoud en zoeken we naar een aantal verschillende signalen. We kijken hoe breed en snel een artikel wordt gedeeld. We gebruiken machine learning om de inhoud te analyseren en te classificeren. We rangschikken verhalen op belangrijkheid en interesse. De onderliggende technologie is ongelooflijk complex.
Maar die technologie is slechts een stukje van de puzzel. Ons model is ook buitengewoon uitgeversvriendelijk. Het zit in ons DNA om uitgevers te steunen. Daarom zijn onze incentives nauw afgestemd op uitgevers. Ik besteed veel tijd aan het praten met uitgevers, het uitleggen van het model, uitzoeken hoe we met hen kunnen werken en zij met ons...
En we werken voortdurend samen met onze technici om de algoritmen te verfijnen om de app journalistiek slimmer te maken.
En daarom ben je geen 'hoofdredacteur'?
hoe lang is joseline hernandez
Toen ik voor het eerst bij het bedrijf kwam, zeiden ze dat ik 'VP voor inhoud en hoofdjournalist' zou worden. Ik zei: 'In de VS is hoofdjournalist geen gebruikelijke titel. Hoofdredacteur komt vaker voor. Ze zeiden: 'Als je hoofdredacteur wilt worden, is dat prima, maar hoofdjournalist wil niet zeggen dat je aan het redigeren bent; het houdt in dat je dagelijks nieuwsselecties maakt, en ons doel is om het algoritme slim genoeg te maken zodat we in die zin geen redacteuren hoeven te zijn.'
Ik realiseerde me dat ze gelijk hebben. We zijn niet aan het editen. We vinden manieren waarop onze gebruikers gemakkelijker nieuws en inhoud kunnen ontdekken die ze leuk vinden.
Waarom was het idee van aggregatie zo aantrekkelijk voor u, met zo'n sterke journalistieke achtergrond?
Ik ben al heel lang bezig met tech en online nieuws. Ik begon WSJ.com in de jaren '90.
Dus de eerste keer dat ik de app zag, begreep ik hem meteen. Het product zelf was geweldig.
Ik geloof ook dat toen het verkeer steeds meer van desktop naar mobiel ging, aggregatie het winnende model was.
In een desktopomgeving is het gemakkelijk om van website naar website te gaan. Op een mobiel apparaat, tenzij je een ongelooflijk sterk merk hebt waar mensen de moeite nemen om je individuele app te installeren, is het vanuit het standpunt van een uitgever erg moeilijk om een mobiel publiek aan te trekken. Mensen lanceren geen 10 verschillende nieuws-apps om nieuws uit 10 verschillende bronnen te krijgen.
Daarom leek aggregatie zo'n krachtig model, een vermoeden bleek te kloppen. Omdat we een bloeiend en succesvol bedrijf hadden in Japan, hadden we de luxe om een paar jaar vrij stil te zijn in de VS terwijl we het product verfijnden, bepaalden hoe de markt zowel hetzelfde als anders was... in het afgelopen jaar of zo dat we echt begonnen met gas te geven.
In de VS is onze groei nu met 400 procent op jaarbasis gestegen. De Japanse markt is nog steeds groter, maar de Amerikaanse markt groeit sneller. We hebben meer dan 300 uitgeverspartners in de VS en ik hoor van velen van hen dat SmartNews een van hun belangrijkste bronnen voor mobiel verkeer is geworden.
Als contentmaker waardeer ik de manier waarop de app werkt. In tegenstelling tot veel nieuwssites, als ik op een miniatuur of kop tik, ga ik naar de mobiele site van de uitgever. De inhoud is niet native op SmartNews.
hoe oud is matt skiba
We zijn Japans. We zijn erg beleefd. (Lacht.) We denken graag dat we goede partners zijn.
Je hebt dus gelijk: gebruikers gaan naar de mobiele site van de uitgever en de uitgever krijgt een voltreffer op hun site. En als de gebruiker nogmaals tikt, kunnen ze smart view oproepen, een instant-loading formaatversie van de inhoud, een beetje zoals 'reader mode' in Safari. En het werkt zelfs als er geen internetsignaal is.
Dus hoe verdien je geld?
Als ik met uitgevers praat, zegt mijn dia met de titel 'Revenue Share': 'Jij: 100 procent. SmartNews: 0 procent.'
Uitgevers houden ervan om veel te schuiven. (Lacht.)
Ons model is niet afhankelijk van het nemen van een deel van die inkomsten. Uitgevers die met ons samenwerken, krijgen in eerste instantie niet alleen het webverkeer, maar als gebruikers overstappen op slimme weergave, kunnen de uitgevers ook hun eigen advertentie in de ruimte weergeven en hoeven die inkomsten niet met ons te delen.
We verdienen geld aan de advertenties die niet op individuele verhalen van uitgevers verschijnen, maar binnen vooraf ingestelde onderwerpkanalen. Die samengevoegde kanalen hebben inline-advertenties, en daar komt het leeuwendeel van onze inkomsten vandaan.
Dat betekent dat uw belangrijkste drijfveer is om tevreden, langdurige gebruikers te creëren. En toch doe je dat niet door zware personalisatie, wat volgens conventionele wijsheid de juiste weg is.
In plaats van een product te bouwen voor een publiek voor één, hebben we een product gebouwd met een grote aantrekkingskracht.
We zijn zeer oordeelkundig en conservatief over hoe we personalisatie binnen de app gebruiken. Wij benadrukken gepersonaliseerd ontdekking, niet alleen het aanbieden van inhoud aan onze gebruikers waar ze al interesse in hebben, of waarvan ze al op de hoogte zijn.
We proberen het concept van het presenteren van verhalen aan jou te introduceren macht geïnteresseerd zijn in.
Hier is een recent voorbeeld. Een verhaal op ons topkanaal was eigenlijk een verhaal uit Australië over pogingen om Tasmaanse duivels te behouden. Er is geen personalisatie-engine in het universum die ooit zou voorspellen dat ik geïnteresseerd zou zijn in een verhaal over het redden van Tasmaanse duivels. (Lacht.)
Maar ik heb elk woord van dat verhaal gelezen.
Dat zou ik ook hebben gedaan. Wie kan een verhaal over de Tasmaanse duivel weerstaan?
Het algoritme zei: 'Veel verschillende mensen vinden dit interessant, dus we zullen dat verhogen.'
De sleutel is persoonlijke ontdekking. Dat betekent natuurlijk ook dat gebruikers soms verhalen zien die ze niet leuk vinden. Ik generaliseer, maar een conservatief zou een Mother Jones-verhaal kunnen zien, of een liberaal zou iets van Fox News kunnen zien.
Dat is waarschijnlijk de grootste klacht die we krijgen: dat de verhalen allemaal 'links' of 'rechts' zijn. Maar als we kijken naar onderzoeken naar gebruikersbetrokkenheid bij nieuws-apps, is ons publiek veel meer betrokken dan dat van welke andere nieuws-app dan ook.
Mijn argument is dat dat twee kanten van dezelfde medaille zijn. Als 40-jarige journalist, als je alleen maar dingen ziet die je al weet of waarvan je denkt dat je erin geïnteresseerd bent... nieuws wordt saai. Er is geen serendipiteit. Je leert niets nieuws. Je komt er niet aan Ontdek .
Dat is de leerboekdefinitie van een filterbubbel.
Ons doel is om filterbellen te doorboren.
Betekent dit dat je af en toe iets ziet waarin je niet geïnteresseerd bent? Zeker. Maar als je kijkt naar hoe betrokken ons publiek is en hoeveel nieuws ze consumeren, denk ik dat het een weerspiegeling is van de kracht van de gepersonaliseerde ontdekking.
Dit alles maakt u een machine learning-bedrijf, geen nieuwsbedrijf. Net als toen ik sprak met een directeur van Domino's die zei: 'We zijn geen pizzabedrijf. we zijn een levering bedrijf.'
Je hebt gelijk. Als je vraagt wat SmartNews is, dan zijn we geen nieuwsbedrijf, maar een machine learning-bedrijf. Gepersonaliseerde ontdekking is het product.
De mensen hier zijn ongelooflijk slim. Ik heb echt het gevoel dat ik met raketwetenschappers werk. En hun hersens zijn zo groot, ze hebben al deze bandbreedte om aan andere coole dingen te besteden.
Me? Ik ben maar een met inkt bevlekte stakker. (Lacht.)
Dus: de Amerikaanse groei is snel. Wat is het volgende?
Het gaat goed met de Japanse business. Het traject in de VS is duidelijk opwaarts gericht.
Nogmaals, het mooie van onze aanpak is dat het schaalbaar is; we kunnen het repliceren op markten over de hele wereld. Tot nu toe hebben we ons gericht op de VS en Japan, en op een gegeven moment verwacht ik dat we aanvullende producten voor de nationale markt zullen creëren voor specifieke grote markten.
We hebben uitgevers die erom vragen dat we naar hun markten komen omdat ze zien dat we meer verkeer kunnen genereren. Elke week krijg ik alleen al uit India twee of drie vragen van uitgevers.
We hebben al een aantal partners die niet in de VS zijn gevestigd, zoals de BBC, South China Morning Post, Reuters, DW (Deutsche Welle) in Duitsland... helpen.
hoe oud is josh wiggins
We hebben onze bona fides vastgesteld en hebben een model opgesteld waarmee we werken kunnen tonen voor gebruikers en voor uitgevers.
Waarom dan niet nog een pagina uit het Silicon Valley-playbook halen en snel uitbreiden?
Wij geven de voorkeur aan de langzame landingsbaanbenadering. Ik hou van het idee van wereldheerschappij en ik verontschuldig me er niet voor. (Lacht.)
Maar aan de andere kant moet je in een startup-omgeving gevoel voor discipline hebben. Ook al zegt een deel van je: 'Kom op, laten we gaan...', je moet er ook voor zorgen dat je dat hebt gedaan dit goed werken voordat u verhuist naar dat .
En dat is wat we hebben gedaan. Voor een bedrijf als SmartNews was er waarschijnlijk geen moeilijkere markt buiten Japan om te kraken dan de Amerikaanse markt. Dus namen we de zwaarste taak als eerste aan -- en hielden onze focus op die uitdaging.
Nu hebben we in de VS meer dan 300 partners. Ga naar de zenderlijst in de app en bekijk de lijst. Er zijn een paar mooie namen. En de lijst met nieuwe kanalen groeit voortdurend naarmate we nieuwe partners binnenhalen.
Naast de technologie en het model is dat ons andere geheime wapen: onze fantastische lijst met partners.
Als we ons kunnen vestigen in de VS, gezien hoe zwaar de omgeving is met alle beproevingen van de Amerikaanse media-industrie en alle concurrentie... als we ons hier kunnen vestigen, kunnen we het overal doen.
Waardoor we langzaam maar zeker kunnen werken om het overal te doen.
