Hamdi Ulukaya, de zoon van nomadische schapenboeren uit de Turkse bergen, was een onwaarschijnlijke kandidaat om de meedogenloos concurrerende wereldwijde zuivelindustrie omver te werpen. Nadat hij in 1994 in de VS was aangekomen om bedrijfskunde en Engels te studeren, vestigde hij zich in Upstate New York - en zag in 2005 een advertentie voor een verlaten yoghurtfabriek. Twee jaar later lanceerde hij Chobani, dat tegenwoordig een bedrijf van naar schatting $ 1,5 miljard is en het best verkopende merk Griekse yoghurt in het land. Het bedrijf, dat ook 's werelds grootste yoghurtfabriek exploiteert, in Twin Falls, Idaho, betaalt werknemers gemiddeld twee keer het federale minimumloon en geeft een deel van de winst aan goede doelen. --Zoals verteld aan Christine Lagorio-Cafkin
Toen de fabriek van Kraft in 2005 werd gesloten in South Edmeston, in de staat New York, was dit de laatste van vele sluitingen. Het gevoel van de voormalige medewerkers daar was: 'Deze grote bedrijven hebben ons opgegeven.' Het was alsof ik op een begraafplaats was. Hier kom ik opdagen met een beetje kennis, en een accent dat veel erger was dan wat het nu is. Ik probeer de oud-medewerkers te vertellen: we kunnen iets beginnen! Ik kon geen zekerheid beloven, of dat de fabriek echt terug zou komen. Ik en vijf fabrieksarbeiders waren het, en de kansen waren groot tegen ons.
mark paul gosselaar gewoon de moeite waard
Over twee jaar maakten we yoghurt. Ik was niet zo zelfverzekerd als ik nu ben, en ik zou door elkaar geschud worden als ik met 40 werknemers zou praten. In ons derde jaar - 2010 - besloot ik een andere CEO in dienst te nemen, omdat ik dacht dat ik dit niet zou kunnen. Een directeur had een paar grote bedrijven geleid en had een mooi pak en een nette rit, en hij wilde heel graag de baan. We ontmoetten elkaar in een restaurant en de manier waarop hij met de serveerster omging was zo onbeleefd. Dit is waar ik een hekel aan heb gekregen: mensen die denken dat ze beter zijn dan alle anderen. Op dat moment wist ik dat ik niet op zoek was naar een CEO.
Voor inhuur, leveringen en zelfs aannemers was mijn belangrijkste wet vanaf het begin dat we niet buiten deze gemeenschap [de provincies Chenango en Otsego] gaan. Maar naarmate het bedrijf groeide, breidde de kring van onze 'gemeenschap' zich uit naar het Utica-gebied voor personeel. Al tientallen jaren vestigen zich vluchtelingen in Utica. Sommige komen uit Afrika, sommige komen uit Azië, sommige uit Oost-Europa. Ze willen werken, en ze hebben het recht om te werken. Er zijn obstakels: taal, training en vervoer. We kwamen erachter.
Op een ochtend in 2014 zag ik een foto op de voorpagina van The New York Times . Het was een stroom van mensen uit de Yezidi-gemeenschap die naar het Sinjar-gebergte in Irak ging. Een vrouw had een kind op haar rug en een ander kind hield haar hand vast, en dat kind had wat van de restanten van het huis, waar ze zich aan vastklampte. Het beeld van die vrouw was heel bekend - ik ben opgegroeid in Turkije. Maar haar ogen hadden een lege blik. De blik van lopen naar het einde, vragend: 'Is er iemand die gaat helpen? Zijn we hierin allemaal alleen?'
Die ochtend begon ik een paar mensen te bereiken, waaronder de Vluchtelingenorganisatie van de Verenigde Naties en het International Rescue Committee. Dit is een van de meest kritieke menselijke crises waarmee we sinds de Tweede Wereldoorlog te maken hebben gehad. Het moet worden opgelost. Er was ook een extreem vergiftigde politieke omgeving die de meest kwetsbare mensen ter wereld, de 22 miljoen vluchtelingen, trof. Hoe meer ik me erin verdiepte, hoe meer ik me realiseerde dat een van de meest essentiële dingen was om het bedrijfsleven bij deze kwestie te betrekken - en boven de politiek te gaan.
Mijn volgende startup was de Tent Foundation. We hebben deze omgeving gecreëerd die buiten het politieke landschap ligt om aan humanitaire behoeften te voldoen. Ik vond allianties met bedrijven, zoals Mastercard, Airbnb en Johnson & Johnson, en toen groeide dat. Vandaag hebben we zo'n 80 bedrijven die publiekelijk hun inspanningen bekendmaken om het vluchtelingenprobleem op te lossen.
Vanaf het begin was mijn doel bij Chobani niet om alleen een product te bouwen, maar om een cultuur op te bouwen. Om het bedrijf van morgen te bouwen. In 2008 had ik het idee om het bedrijf, 10 procent van de waarde, te delen met de medewerkers. Ik kom uit een landbouwachtergrond en ik ben altijd boos geweest over het feit dat gewone werkende mensen niet worden erkend voor hun bijdragen. Maar dit hebben we samen gebouwd! Voor mijn eigen ogen zag ik mensen hun vakantie opofferen, hun familietijd opofferen, slaap opofferen. Ik zag helden. Al die eer opeisen zou niet eerlijk zijn.
matt steffanina en dana alexa nog steeds samen
Ik had 2.000 medewerkers in 2016 toen ik aankondigde dat we hen aandelen in het bedrijf zouden geven. Het was een mooie dag. En daardoor is het bedrijf anders. Het personeel was altijd trots, maar dit eigendomsstuk ontbrak. Dit is waarschijnlijk een van de slimste, meest tactische dingen die je voor een bedrijf kunt doen. Je bent sneller, je bent meer gepassioneerd. Uw mensen zijn gelukkiger.
Nadat mijn eerste zoon was geboren, kon ik gewoon niet geloven dat veel mensen de dag nadat ze een kind hebben gekregen weer aan het werk gaan. Het is onmenselijk. Negentig procent van de fabrikanten in de VS heeft geen ouderschapsverlof. Het is beschamend. Als ik voor het eerst vader of moeder ben en ik ga de volgende dag terug, dan is mijn hart er niet. Het is beter voor die persoon om thuis te blijven en dat magische moment met de baby te hebben en die rol te koesteren. Vanaf 2017 begon Chobani met een ouderschapsverlof van zes weken [voor ouders van alle gezindten, inclusief adoptieouders]. Ik zei gekscherend: 'Laten we wat baby's gaan maken.' Ik had net mijn tweede zoon gekregen.
Als je een bedrijf wilt bouwen dat echt mensen verwelkomt, inclusief vluchtelingen, moet je dit idee van 'goedkope arbeid' weggooien. Dat is echt verschrikkelijk. Het is geen andere groep mensen, het zijn geen Afrikanen of Aziaten of Nepalezen. Ze zijn elk gewoon een ander teamlid. Laat mensen zichzelf zijn, en als je een culturele omgeving hebt die iedereen verwelkomt om wie ze zijn, dan werkt het gewoon.
Terry Bradshaw geboortedatum
Bij Chobani is tegenwoordig 30 procent van onze medewerkers immigranten of vluchtelingen. In onze fabrieken worden meer dan 20 talen gesproken. Dit ging niet over politiek; dit was niet mijn vluchtelingenwerk. Dit ging over het aannemen van mensen uit onze gemeenschap. Vluchtelingen staan te popelen om voor hun gemeenschap te zorgen. Ik heb altijd gezegd dat zodra ze de baan kregen, ze ophielden vluchtelingen te zijn. Het is mij bewezen dat dit een pluspunt was voor de cultuur.
Ik had nooit gedacht dat ik een bedrijf van meer dan 2000 mensen zou leiden - of dat ik op een dag een leider zou worden genoemd. Ik ben opgegroeid met herders. Ik zag hoe mijn moeder en mijn vader leiders waren in hun gemeenschap. Bij schapenboerderijen in de bergen worden de waarden van mensen het meest gerespecteerd. Jij zorgt, jij beschermt. Het belangrijkste voor mij is dat ik er altijd ben, schouder aan schouder, in de frontlinie, op de fabrieksvloer of onderweg. Wij zijn samen.
ONTDEK MEER Beste werkplekken BEDRIJVENRechthoek
