Steve Jobs had misschien een enorm ego als hoofd van Apple, maar hij begreep zijn plaats in het informatietijdperk toen hij de beroemde grap maakte:
Het heeft geen zin om slimme mensen in dienst te nemen en ze te vertellen wat ze moeten doen; we huren slimme mensen in zodat ze ons kunnen vertellen wat we moeten doen.
Geniaal en diepgaand. Je beste zet is om opzettelijk niet wees de slimste persoon in de kamer. En andere iconische figuren zijn het daarmee eens. Zoals Lee Iacocca ooit zei: 'Ik neem slimmere mensen aan dan ik en ga uit de weg.'
Hoewel slimme mensen op en neer in uw organigram kunnen worden gevonden, is er een meer specifieke term voor het type mensen waarnaar Jobs en Iacocca verwezen: kenniswerkers .
Het tijdperk van de kenniswerker
De term is bedacht door managementexpert Peter Drucker in 1959 kenniswerkers verwijst naar mensen wiens belangrijkste kapitaal is om te denken voor de kost. Ze werken met hun hoofd, niet met hun handen, om te plannen, analyseren, organiseren, testen, programmeren, distribueren, zoeken, op de markt brengen of anderszins bijdragen aan de transformatie van informatie in de kenniseconomie .
Drucker beweerde vóór zijn dood in 2005 vrij profetisch dat het verhogen van de productiviteit van kenniswerkers de belangrijkste bijdrage was die managers in de 21e eeuw moesten leveren.
Dat leidt tot de miljoen dollar vraag: hoe beheer je ze? Hoe ga je om met goedbetaalde, onafhankelijke denkers die graag het proces van hun eigen werk beheersen en niet graag worden bestuurd, en die eigenaar zijn van de middelen van hun organisatie om te innoveren, ontwikkelen en produceren?
Op dezelfde manier als iedereen. Je behandelt ze als gewaardeerde mensen.
hoe oud is tanya callau
Dit vereist uiteraard sterk leiderschap. Het goede nieuws is dat om de slimste mensen in het gebouw te leiden, je niet slimmer hoeft te zijn dan zij.
3 sleutels om de kenniswerker te leiden
Zoals alle high-performers zijn kenniswerkers trots op hun werk en willen ze hun klanten goed van dienst zijn. En ze willen groeien en nieuwe mogelijkheden bereiken op hun carrièrepad.
Drie manieren waarop leiders hun kenniswerkers kunnen betrekken en inspireren zijn:
1. Herverdeel de besluitvorming.
In een kenniseconomie zullen hiërarchische managementstijlen van bovenaf die het verkeer in één richting sturen zonder input, instorten, omdat werknemers doorgaans meer weten dan bazen over hun eigen vakgebied.
En omdat ze dichter bij de grond zijn, weten ze misschien ook meer over de behoeften, wensen en verwachtingen van de klant om problemen op te lossen, te verrassen en een rijkere klantervaring te bieden. Daarom adviseerde Drucker managers: 'Kenniswerkers moeten zichzelf managen. Ze moeten autonomie hebben.'
Omgekeerd zijn goed presterende organisaties die hun kenniswerkers empoweren, doorgaans platter. Informatie wordt openlijk gedeeld over minder rapportageniveaus, en mensen kunnen het gebruiken om sneller de juiste beslissingen te nemen.
pernell roberts geboortedatum
Neem een voorbeeld aan de luxe winkelketen Nordstrom, met het hoofdkantoor in Seattle. Het heeft een sterke cultuur om zijn medewerkers in staat te stellen beslissingen te nemen in de frontlinie. In Behendig, gefocust, pittig , beschrijft auteur Sara Roberts, uitvoerend adviseur van Fortune 500-bedrijven, de Nordstrom-manier:
Nordstrom structureert zichzelf zo dat medewerkers de mogelijkheid krijgen om klanten te behandelen zoals ze zelf behandeld willen worden. Medewerkers worden aangemoedigd om gezond verstand te gebruiken om alles te doen wat nodig is om de klant tevreden te stellen. Ondertussen is de hiërarchie van de organisatie gestructureerd om die eerstelijnsmedewerkers bij die taak te ondersteunen. Waarom? Omdat Nordstrom gelooft dat de relatie tussen klant en werknemer van cruciaal belang is om die klant op de lange termijn vast te leggen.
Andere organisaties die besluitvorming verspreiden, vlakken hun autoriteit af die het dichtst bij de gebruiker, het onderzoek, het product of de markt staat, omdat hier de beste oplossingen worden herkend en er het snelst op kan worden gereageerd.
2. Ondersteun en leid teamwerk.
In de kenniseconomie bouwen leiders een gemeenschap op door sterke relaties te ontwikkelen. Dit betekent investeren in tijd met uw meest gewaardeerde werknemers om te leren wie ze werkelijk zijn.
Laat me je een vraag stellen: hoe goed ken je als leider de mensen die het dichtst bij je werken? Kent u de gebeurtenissen in hun leven die hebben gevormd tot wie ze nu zijn? Kent u hun dromen en plannen voor de toekomst? Leiders gebruiken relaties en sterke banden om een goede samenwerking te bevorderen.
Bij het ondersteunen van een teamsfeer maken leiders gebruik van relaties om ervoor te zorgen dat er afstemming is tussen de persoonlijke doelen van hun werknemers en de zakelijke doelen van het bedrijf. Als het duidelijk is dat er een verkeerde afstemming is, moeten leiders een gelukkig compromis vinden (zolang het de business niet schaadt).
Het ondersteunen en leiden van teamwerk strekt zich uit tot het waarderen van de inbreng van werknemers over zaken als aanwervings- en promotiebeslissingen. Leiders kunnen het team zelfs belasten met de prestaties van nieuwe teamleden om vertrouwen in hun oordeel te tonen.
Uiteindelijk komt het zorgen voor een sterke teamaanpak neer op leiders die hun ego aan de deur checken en vertrouwen op de collectieve wijsheid van het team.
hoe oud is david beador?
Karen Dillon, de voormalige redacteur van Harvard Business Review en een co-auteur van Concurreren tegen geluk: het verhaal van innovatie en de keuze van de klant , schrijft in HBR :
Toen ik me eindelijk concentreerde op het zijn van een echte leider, in plaats van een nerveuze nieuwe manager, begon ik mijn collega's te vragen hoe we het werk het beste konden doen in plaats van het alleen maar uit te zoeken. Ik denk dat het voor hen een signaal was dat ik om hun mening en expertise gaf, en dat ik er niet vanuit ging dat ik een eenmansband was.
Dillon zegt dat haar team het jaar daarop een topindustrieprijs won - een prestatie die ze toeschrijft aan een sterk team, maar pas nadat ze hen de touwtjes in handen had gehad.
3. Luister meer dan praten om te laten zien dat je hun expertise waardeert.
Dit is echt een uitbreiding van het laatste punt omdat het zo belangrijk is voor succes. Het opbouwen van persoonlijke relaties is de beste manier om ervoor te zorgen dat uw medewerkers zich gehoord voelen. Dit betekent dat de meest ontvankelijke leiders naar hun behoeften zullen luisteren, zullen vragen wat voor hen het belangrijkst is, en oprecht een manier zullen bedenken om hen te ontwikkelen in de richting die ze willen gaan.
Gepensioneerd kolonel van de Amerikaanse luchtmacht, leiderschapsadviseur en auteur and Lee Ellis interviewde onlangs Tom Crawford van Crawford Corporate Coaching, die kenniswerkers zo beknopt omkaderde:
- Kennis is krachtig.
- Gedeelde kennis is krachtiger.
- Kennis van de mensen in het bedrijf die er elke dag mee in aanraking komen, is de krachtigste van allemaal.
Uitbreiden op deze punten in zijn LinkedIn-bericht , zegt Ellis dat 'leiders moeten luisteren naar de ideeën en inzichten van mensen op de lagere niveaus.' Hoewel dat een no-brainer lijkt, is het volgens Ellis vaak het tegenovergestelde: 'Hoe hoger je komt in de organisatie, hoe moeilijker het is om te 'leunen' en te luisteren.'
'Strategisch luisteren is geen natuurlijke, gangbare praktijk onder drukke senior leiders, omdat het tijd en geduld vereist en een positief geloof in de kracht en capaciteit van anderen', zegt Ellis.
Hij voegt eraan toe: 'En net als alle andere geweldige leiderschapskenmerken vereist strategisch luisteren de zeldzame leiderschapscombinatie van vertrouwen en nederigheid die maar weinigen van ons van nature hebben.'
Afsluitende gedachten
Als je merkt dat je de slimste mensen in de kamer beheert, onthoud dan dit: de universele menselijke behoefte van elke kenniswerker is niet anders dan die van de rest van ons. Het gaat erom betekenisvol werk te verrichten, gerespecteerd te worden, samen te werken in een hechte gemeenschap van uitmuntendheid en gedeelde waarden, en uiteindelijk een positieve impact te hebben op de wereld. En het grootste streven voor hun leiders is een zaak van het hart: om van hun mensen betere werknemers en betere mensen te maken.
