In de grote woonkamer van een charmant, mooi strandhuis in Pebble Beach, Californië, gaat een jonge en onbezonnen CEO een levendig debat aan met de 11 medewerkers van zijn nieuwe startup. CEO en team gaan heen en weer en duwen elkaar op essentiële details van een nieuw product dat ze aan het ontwikkelen zijn .
Wat niemand op dat moment wist, was dat gesprekken als deze ooit de basis zouden leggen voor een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld.
Het jaar was 1985 en de CEO was: Steve Jobs.
Nadat hij gedwongen was uit Apple te stappen, richtte Jobs snel een nieuwe startup op, NeXT . Het bedrijf ontwikkelde computers en software gericht op het hoger onderwijs en de zakelijke markt. Het grootste deel van het NeXT-team waren voormalige Apple-medewerkers die hun oude baas volgden en al gewend waren aan de pittige debatten uit hun tijd dat ze samenwerkten op de Macintosh.
hoe lang is jordan beckham
Het duurde 10 jaar, maar NeXT werd uiteindelijk overgenomen door Apple, wat ertoe leidde dat Jobs de functie van CEO overnam van het bedrijf waarvan hij medeoprichter was. Met zijn terugkeer bracht Jobs een managementstructuur en een reeks culturele normen met zich mee die Apple tot op de dag van vandaag vormgeven.
Het bestuderen van die structuur leidt tot belangrijke lessen voor iedereen die vandaag een bedrijf heeft, van startup tot groot bedrijf.
Silo's vernietigen
Toen Jobs in 1997 terugkeerde, had Apple een conventionele structuur voor een bedrijf van zijn omvang. General managers leidden producten, of 'business units', elk met hun eigen bedrijfsresultaten. En, zoals in veel grote bedrijven, werkten die algemene managers elkaar vaak tegen, waardoor Apple op de rand van het faillissement stond.
In een recent stuk voor HBR , Joel M. Podolny en Morten T. Hansen, respectievelijk decaan en faculteitslid van Apple University, beschrijven hoe snel Jobs de zaken reorganiseerde.
'In de overtuiging dat conventioneel management innovatie had verstikt, ontsloeg Jobs, in zijn eerste jaar dat hij terugkeerde als CEO, de algemene managers van alle business units (in één dag), plaatste het hele bedrijf onder één P&L en combineerde de ongelijksoortige functionele afdelingen van de business units tot één functionele organisatie', schrijven Podolny en Hansen.
Met andere woorden, Jobs vernietigde in zijn eentje de silo's die Apple doodden, dwingen het hele bedrijf om samen te werken als een enkele en samenhangende eenheid.
Wat opmerkelijk is, is dat Apple vandaag de dag nog steeds onder deze algemene structuur werkt, ondanks het feit dat het bedrijf bijna 40 keer zo groot is qua omzet en is gegroeid van ongeveer 8.000 werknemers tot 147.000.
Vandaag de dag bekleedt CEO Tim Cook (zoals Jobs voor hem) 'de enige positie op het organigram waar het ontwerp, de techniek, de bedrijfsvoering, de marketing en de detailhandel van een van de belangrijkste producten van Apple samenkomen', leggen Podolny en Hansen uit. 'In feite opereert het bedrijf, naast de CEO, zonder conventionele general managers: mensen die het hele proces van productontwikkeling tot verkoop beheersen en worden beoordeeld op basis van een P&L-verklaring.'
Het aanhoudende succes van Apple heeft bewezen dat zijn model geschikt is voor bedrijven van verschillende groottes.
Om dit model te laten werken, wordt echter van de leiders van Apple verwacht dat ze drie dingen hebben:
1. Diepgaande expertise
2. Onderdompeling in de details
3. Bereidheid om (samen) te debatteren
Laten we elk van deze opsplitsen en kijken hoe de lessen u en uw bedrijf kunnen helpen.
Diepe expertise
'Apple is geen bedrijf waar general managers leiding geven aan managers; het is eerder een bedrijf waar experts experts leiden', schrijven Podolny en Hansen.
Tegenwoordig maken veel bedrijven de fout om mensen in het management aan te nemen of te promoveren die goede organisatorische vaardigheden hebben, maar weinig expertise hebben op hun aandachtsgebied. Jobs identificeerde dit als een vroeg probleem van Apple.
'We gingen door die fase in Apple waar we naar buiten gingen en dachten: 'O, we worden een groot bedrijf, laten we professioneel management inhuren'', zei Jobs in een interview in 1984. 'Het werkte helemaal niet. ... Ze wisten hoe ze moesten managen, maar ze wisten niet hoe ze iets moesten doen. Als je een geweldig mens bent, waarom wil je dan werken voor iemand van wie je niets kunt leren?'
Volgens Jobs waren de beste managers de experts die nooit manager wilden worden, maar besloten dat ze dat wel moesten worden, omdat ze de diepste expertise hadden en hun teams op de beste manier konden begeleiden.
Apple blijft vandaag de dag prioriteit geven aan expertise en ervaring.
'De veronderstelling is dat het gemakkelijker is om een expert op te leiden om goed te managen dan om een manager op te leiden tot expert', schrijven Podolny en Hansen. 'De leiders van Apple geloven dat talent van wereldklasse wil werken voor en met ander talent van wereldklasse in een specialiteit. Het is alsof je lid wordt van een sportteam waar je leert van en speelt met de besten.'
Onderdompeling in de details
Apple verwacht dat zijn leiders de ingewikkelde details van de functies van zijn team kennen, omdat dit hen in staat stelt betere beslissingen te nemen.
'Managers vertellen oorlogsverhalen over het geven van presentaties aan senior leiders die inzoomen op cellen op een spreadsheet, regels code of een testresultaat op een product', vertellen Podolny en Hansen.
Maar naarmate Apple groeide, kwam het voor uitdagingen te staan. Senior leiders kon niet blijf ondergedompeld in de details van alles; er was gewoon niet genoeg tijd in de dag.
Om dit aan te pakken, zegt Apple dat het leiders aanmoedigt om 'te beslissen welke activiteiten hun volledige aandacht vragen'; leiders blijven volledig ondergedompeld in de details van die activiteiten. Apple-leiders kunnen dan andere bezigheden - die nog steeds belangrijk zijn, maar die minder prioriteit hebben - delegeren aan andere leden van hun team.
De voordelen om dit te doen zijn tweeledig. Ten eerste creëren leiders een team van specialisten die van elkaar kunnen leren en van wie ze snel toegang hebben tot details wanneer dat nodig is. Ten tweede leiden ze teamleden op om experts te worden in hun eigen aandachtsgebieden, en hoe ze kunnen delegeren als ze in de toekomst gepromoveerd worden naar een hogere functie.
Gezamenlijk debat
Natuurlijk hebben veel bedrijven een diepgaande collectieve expertise - en dat is wat de derde vereiste voor Apple-leiders zo belangrijk maakt: de bereidheid om deel te nemen aan een gezamenlijk debat.
Jobs en zijn team deden dit 30 jaar geleden en Apple-leiders doen het nog steeds. Experts die debatteren over experts, openlijk hun mening delen en de gevolgen van mogelijke beslissingen delen. En 'omdat geen enkele functie op zichzelf verantwoordelijk is voor een product of dienst', leggen Podolny en Hansen uit, is dit soort 'crossfunctionele samenwerking cruciaal'.
Het sleutelwoord is echter: samenwerkend .
Vergeet niet dat het doel van Apple is om silo's te elimineren en een enkel, goed presterend team te creëren. Om dat effectief te doen, moeten de leiders van Apple goed samenwerken, en daarom geeft Apple er in ieder geval de voorkeur aan om leiders te promoten die bewezen medewerkers zijn.
'Van leiders wordt verwacht dat ze sterke, gefundeerde standpunten hebben en er krachtig voor pleiten, maar ook bereid zijn van gedachten te veranderen wanneer ze het bewijs krijgen dat de opvattingen van anderen beter zijn', schrijven Podolny en Hansen. Om een evenwicht te vinden tussen de mogelijkheden om zowel partijdig als ruimdenkend te zijn, leggen ze uit, hangt af van het 'diepe begrip van en toewijding aan de waarden en het gemeenschappelijke doel van het bedrijf' van die leiders, evenals van een toewijding om beslissingen te nemen die in overeenstemming zijn met die waarden en doel, ongeacht de moeilijkheidsgraad.
Het resultaat, zo leggen de auteurs uit, zijn discussies waarin deelnemers zich vrij voelen om het oneens te zijn, terug te dringen en ideeën te promoten of af te wijzen - allemaal in dienst van het verbeteren van elkaars werk en het bedenken van de beste oplossingen.
In lijn hiermee wijzen Podolny en Hansen erop dat de bonussen van senior R&D-managers gebaseerd zijn op de prestatiecijfers van Apple als bedrijf, in plaats van gebonden te zijn aan het succes van afzonderlijke producten.
met wie is Lee Brice getrouwd?
Dat is net een startup - een startup die toevallig meer dan honderdduizend werknemers heeft en een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld is geworden.
Dus als u wilt dat uw mensen samenwerken in plaats van tegen elkaar, neem dan een les van Steve Jobs en zoek leiders die:
- Experts
- Ondergedompeld in de details
- Bereid om samen te debatteren
Want hoewel Jobs misschien 10 jaar geleden is overleden, heeft zijn managementfilosofie Apple geholpen om het bedrijf te worden dat het nu is.
