Hoofd Bewust Leiderschap Waarom intelligente geesten zoals Elon Musk en Steve Jobs de 'No Silo Rule' omarmen

Waarom intelligente geesten zoals Elon Musk en Steve Jobs de 'No Silo Rule' omarmen

Uw Horoscoop Voor Morgen

Een paar jaar geleden, Elon Musk schreef een e-mail aan Tesla-medewerkers hoe het bedrijf zich kan onderscheiden van concurrenten. 'We kunnen natuurlijk niet concurreren met de grote autobedrijven in omvang', schreef Musk, 'dus we moeten het doen met intelligentie en behendigheid.'

Een deel van 'intelligentie en behendigheid', hield Musk vol, was weerstand bieden aan de neiging om verdeeldheid te creëren binnen Tesla, een probleem dat bedrijven vaak besmet als ze groter worden.

Musk legde uit:

Managers moeten hard werken om ervoor te zorgen dat ze geen silo's binnen het bedrijf creëren die een wij-zij-mentaliteit creëren of de communicatie op enigerlei wijze belemmeren. Dit is helaas een natuurlijke neiging en moet actief worden bestreden. Hoe kan het Tesla voor afdelingen helpen om onderling barrières op te werpen of hun succes als relatief binnen het bedrijf te zien in plaats van collectief? We zitten allemaal in hetzelfde schuitje. Zie jezelf altijd als iemand die voor het welzijn van het bedrijf werkt en nooit voor je afdeling.

Interessant is dat Steve Jobs vele jaren eerder een soortgelijke filosofie bij Apple aanmoedigde.

hoe lang is keegan michael key

Jobs keerde in 1997 terug naar Apple, met het bedrijf op de rand van faillissement. Kort daarna begon Apple aan een nieuw apparaat te werken dat Jobs slim zou omschrijven als 'duizend nummers in je zak'. Dat apparaat was natuurlijk de iPod.

De iPod werd de beroemde 'Walkman-moordenaar' genoemd, een verwijzing naar de vorige marktaandelenkoning in draagbare muziekspelers, de Sony Walkman. Maar hoe was Apple in staat Sony te overtreffen, een enorm bedrijf dat de markt domineerde, een eigen muziekbedrijf bezat en zelf de Walkman had bedacht?

Omdat Jobs de 'no silo rule' omarmde.

In zijn biografie over Jobs legt Walter Isaacson uit:

Waarom faalde [Sony]? Deels omdat het een bedrijf was, zoals AOL Time Warner, dat was georganiseerd in divisies (dat woord zelf was onheilspellend) met hun eigen bottom-lines; het doel om in dergelijke bedrijven synergie te bereiken door de divisies aan te sporen tot samenwerking was meestal ongrijpbaar.

Jobs organiseerde Apple niet in semi-autonome divisies; hij hield al zijn teams nauwlettend in de gaten en dwong ze om te werken als één samenhangend en flexibel bedrijf, met één winst-en-verliesresultaat.

Isaacson beschrijft verder hoe Sony, net als veel bedrijven, zich ook zorgen maakte over kannibalisatie. Het bouwen van een nieuwe muziekspeler en service die mensen aanmoedigt om digitale nummers te delen, zou de platenafdeling van het bedrijf waarschijnlijk schaden. Maar Jobs predikte beroemd dat een bedrijf niet bang moet zijn om zichzelf te kannibaliseren.

hoe lang is christoph sanders

'Als jij jezelf niet kannibaliseert, zal iemand anders het doen', zei Jobs.

Zoals deze twee verhalen illustreren, was de no-silo-regel onlosmakelijk verweven met de bedrijfsdoctrines die hebben geleid tot het succes van Apple en Tesla. Het is een regel die is gebaseerd op principes van: emotionele intelligentie, het vermogen om emoties voor je te laten werken in plaats van tegen je.

En het kan ook uw organisatie helpen.

Waarom je de no-silo-regel moet omarmen

Naarmate uw bedrijf groeit, groeit ook het potentieel voor verdeeldheid. Of ze nu bewust of onbewust zijn, teams zullen vaak tegen elkaar strijden, en soms tegen elkaars belangen ingaan, in pogingen om een ​​gunstige indruk op de baas te maken.

Hoe kun je deze neiging tegengaan?

Door de no silo-regel te omarmen.

Moedig bedrijfsleiders aan om het grote geheel te zien en te werken voor het welzijn van een bedrijf als geheel. U kunt dit doen via uw berichten, zoals Musk. Maar net als Jobs moet je het ook doen door de manier waarop je je teams organiseert en het voorbeeld dat je jezelf geeft.

stephon marbury netto waarde in china

Wanneer u bijvoorbeeld een team samenstelt om aan een project te werken, wijst u leden van verschillende afdelingen toe om samen te werken. Als het een marketingproject is, neem dan ten minste één lid van uw product-, ontwerp-, financiële en operationele afdelingen mee - en vice versa.

Streef ernaar om de breedte van de rollen van individuele teamleden te vergroten of mensen op verschillende afdelingen te trainen. Creëer feedbackloops die individuen helpen begrijpen hoe het werk van hun team dat van andere teams beïnvloedt. Dit helpt individuen om kritischer te denken, om te begrijpen hoe het bedrijf samenwerkt en om methoden te ontwikkelen die middelen op het ene gebied gebruiken om problemen op een ander gebied op te lossen.

Tot slot, als u in een team werkt en u of uw collega's tegen een moeilijk probleem aanlopen, deel het dan. Vraag om hulp. Vraag in het bijzonder mensen die buiten uw afdeling werken, om u te helpen verder te kijken dan uw beperkte perspectief en om innovatief denken te bevorderen.

Natuurlijk werkt de regel zonder silo's alleen als je iedereen in de organisatie zover krijgt om mee te doen. Zorg er dus voor dat jij - en de bedrijfsleiders - het goede voorbeeld geven. Beloon niet alleen degenen die hoog presteren, maar ook degenen die anderen helpen om hoog te presteren.

Herhaal dat de enige echte bottom line die er toe doet de van het bedrijf onderste regel.

Als u dit goed doet, gebruikt u de regel 'geen silo' om echte samenwerking binnen uw bedrijf aan te moedigen - en laat emoties voor je werken, in plaats van tegen je.