Binnen de Blue Whale, Pedus International is Harold Shapiro. Hij is de man van Dick Dotts op het toneel.
Het Pacific Design Center, de 'Blue Whale' voor zijn Hollywood-buren, is het Mekka voor de West Coast-decorateurs, een oogverblindende binnenplaats omringd door dure winkels, 750.000 vierkante meter aan showrooms die oosterse tapijten, sierlijke meubels en dure armaturen verkopen aan de handel. ' Maar wanneer Harold Shapiro zijn wekelijkse bezoek brengt, ziet hij de zes glimmende verhalen van het centrum niet over azuurblauw glas dat oprijst in de smog van Los Angeles. Hij ziet ramen om te wassen. Hij ziet de dame in de leren broek niet, of het androgyne stel in kasjmier dat hand in hand loopt. Hij ziet hun afval. Sigarettenpeuken op het beton. Pluisjes op het tapijt. Een stoffilm bovenop een fotolijst die hij onbewust wegveegt.
Met $ 50.000 per maand is Shapiro's 15-koppige Pedus Janitorial-crew de grootste uitgave van manager David Shively, na nutsvoorzieningen. Is er 's avonds laat een elektrische brand, waardoor de tapijten kletsnat en de muren met roetvlekken achterblijven? Bel Harold. Zijn de 100.000 bezoekers die dartelen op de jaarlijkse homobeurs in Hollywood als een puinhoop de parkeerplaats verlaten? Bel Harold. 'Ik zou goedkopere, niet-vakbondsbedrijven kunnen vinden', zegt Shively. 'Maar Harold heeft ons Pedus verkocht over hoe goed hij presteert. Hij is aan het werk als ik hem nodig heb. Als ik bel, zorgt hij ervoor dat er iets gebeurt.'
Als Dick Dotts, de 41-jarige chief executive officer van Pedus International, probeert uit te leggen waarom zijn bedrijf de nummer 1 van de INC. 500 in 1984 is geworden, wijst hij op mensen als Harold Shapiro. Shapiro, een 31-jarige veteraan in de schoonmaakbranche, bracht het grootste deel van zijn carrière door als route- en divisiesupervisor voor de vestiging in Los Angeles van het in New York City gevestigde National Cleaning Contractors Inc. Maar bij National was hij een gefrustreerde werknemer in loondienst. 'een stiefkind' naar een verre bureaucratie die hem overspoelde met regels en procedures. In 1980, toen Pedus de vestiging van National in Los Angeles overnam, veranderde dat allemaal.
teri polo netto waarde 2016
Nu wandelt Shapiro één keer per week over de andere installaties van de Blue Whale en Pedus, een pieper aan zijn riem voor het geval een andere klant zou bellen. 'Ik werk zoals ik altijd heb gewerkt', zegt Shapiro. 'Het is constant gaan en kijken en doen.' Maar bij Pedus is hij een assistent-vice-president, met één enkel mandaat -- om voor de klanten te zorgen. Zijn beloning is, net als die van elke Pedus-manager, gekoppeld aan een persoonlijk beloningsplan op basis van de groei van zijn divisie.
Het vinden van managers als Shapiro was vanaf het begin de kern van het plan van Dick Dotts voor Pedus. Sinds de lancering in 1979 is de groei van Pedus te danken aan acquisities, en managementtalent is het belangrijkste bezit dat het heeft gekocht.
'Je kunt geen groot servicebedrijf bouwen', benadrukt Dotts. 'Wat je moet doen, is mensen inhuren die dezelfde trots op eigendom hebben als jij.
'We bouwen geen bedrijf. We verzamelen ondernemers.'
Om Dotts te horen praten, heeft hij slechts één grote verandering hoeven doorvoeren in het businessplan dat hij vijf jaar geleden voor Pedus schreef. Beginnend met $ 200.000 aan kapitaal en een beveiligingsbedrijf met 68 werknemers, is de in Los Angeles gevestigde arbeidsaanbieder uitgegroeid tot een servicegigant met meer dan 7.000 werknemers en $ 70 miljoen aan verkopen in het fiscale jaar 1984, die zich hebben uitgebreid van bewakingsdiensten naar conciërgepersoneel, voedselwerkers, en ziekenhuizen, verspreid over 10 verschillende steden in het westen en zuidwesten. Maar dat was niet helemaal wat Dotts van plan was. Hij had voorspeld dat Pedus in 1983 100 miljoen dollar zou halen. Nu verwacht hij dat het hem tot 1986 zal duren.
Dotts kwam naar Pedus zoals de managers die hij later zou aanwerven: gretig, ambitieus en gefrustreerd. Tweemaal had hij zijn hoofd gestoten op de bedrijfsladder, waardoor hij een fast-track-slot had achtergelaten bij Pacific Telephone & Telegraph Co. na 5 jaar toen hij hoorde dat hij te jong was voor nog meer promoties, en hij verliet Bekins Moving & Storage 10 jaar later toen hij werd gepasseerd voor het voorzitterschap. Dus toen een managementrecruiter hem vroeg in 1979 voorstelde naar New York te vliegen om Peter Dussmann te ontmoeten, was hij klaar voor verandering.
Dussmann, een ondernemer uit München die $ 500 had betaald en een baan had bij het schoonmaken van bechelor-flats in zijn geboortestad in een groot Europees schoonmaakbedrijf, was op zoek naar een Amerikaanse investering. Maar in plaats van aandelen of obligaties te kopen, wilde Dussmann zijn geld gebruiken om een nieuw bedrijf op te bouwen. Binnen een uur had het paar een deal gesloten. Dussmann zou het startkapitaal leveren; Dotts zou de Amerikaanse ervaring en hands-on management bieden; samen zouden ze een landelijke dienstverlenende organisatie vormen. Dussmann bood aan zijn nieuwe CEO een contract voor het leven te geven, totdat de advocaten erop wezen dat in Californië alles langer dan acht jaar 'onvrijwillige dienstbaarheid' zou zijn. In plaats daarvan kozen ze voor zeven jaar - met levenslange verlengingsopties.
'Ik zal de eerste boom planten,' zei Dussmann tegen hem. 'Jij laat het bos groeien.'
Ze noemden het bedrijf Pedus, naar Peter Dussmann, maar het mocht geen kopie worden van het Europese succes van de Duitse ondernemer. Hoewel Dussmann zijn fortuin had verdiend door een schoonmaakdienst te bouwen, wilde Dotts alle soorten compatibele halfgeschoolde arbeidskrachten omvatten - bewakers, parkeerwachters en cafetariamedewerkers. En in tegenstelling tot de Europese business van Dussmann, die intern was gegroeid, legde het plan van Dotts de nadruk op overnames, waarbij de beste van de moeder-en-pop-bedrijven werden opgekocht die de arbeidsmarkt in de Sunbelt domineren.
'Bij de meeste van hen overtreft hun omvang zowel hun managementvaardigheden als hun middelen', legt Dotts uit. 'Door een deel van die lasten op mij te nemen, zijn ze weer op jacht. Ze kunnen zich concentreren op wat ze leuk vinden: een bedrijf opbouwen.'
Dotts deed dat jaar zijn eerste acquisitie en kocht een beveiligingsbedrijf in Los Angeles, Security International, voor $ 85.000. Hij riep zijn vrouw bijeen om zijn tijdelijke boekhouder te worden, en hij zette gloednieuwe kantoren op aan Wilshire Boulevard. In andere opzichten, geeft hij toe, was het nauwelijks een typische start-up. 'We hadden het voordeel dat we ons geen zorgen hoefden te maken over geld.'
Dotts bracht zijn vroege dagen door met concentreren op het ontmoeten van het handjevol klanten van zijn eerste acquisitie; hun tevredenheid was de sleutel tot zijn marketingplannen. Als ze zijn bewakingsdienst leuk vonden, konden ze deuren openen voor andere potentiële klanten van de beveiligingsdienst. En ze zouden zelf potentiële nieuwe klanten zijn als hij nieuwe diensten aanbood.
Toevallig waren zijn aanwinsten niet alle moeders en de pops die hij verwachtte. Hoewel hij de komende vijf jaar vier kleine bedrijven opkocht, kwam het grootste deel van zijn groei voort uit het opslokken van divisies die waren afgeworpen door veel grotere bedrijven. In 1980 verwierf hij de Los Angeles-operatie van National, en daarmee een omzet van ongeveer $ 12 miljoen. In 1982 kocht hij de beveiligings- en schoonmaakdochterondernemingen van The Bekins Co., de moedermaatschappij van het bedrijf waar hij was gepasseerd voor het presidentschap. Dat bracht nog eens $ 36 miljoen aan zaken en uitbreiding naar San Diego, San Francisco, Phoenix, Tucson en Dallas. Maar bij elke acquisitie, groot of klein, kocht hij managers in, mensen waarvan hij dacht dat ze zijn gevoel voor klantenservice en zijn trots op het leveren van tevredenheid konden delen.
'Dan zou ik ze hun hoofd geven', legt Dotts uit. Er waren geen commissies, geen hiërarchie en geen memo's. Iedereen had de voornaam; beslissingen werden face-to-face genomen, waarbij Dotts meer de advocaat van de duivel speelde dan de uiteindelijke beslisser. De manager had zijn eigen groeiprikkels. Deze keer zou Dotts de boom planten; het zou hun taak zijn om het bos te laten groeien.
Tim Gilmore, president en CEO van Pedus Security Services Inc., verwondert zich over het resultaat. 'Mijn autonomie is bijna totaal', zegt hij. 'In feite frustreert Dick me soms - hij zal niet gaan zitten en zeggen: 'Dit is jouw marketingprogramma.' Maar die vrijheid is wat mij drijft.' En vink zijn bedrijf aan: sinds Gilmore bij Pedus kwam met de overname van Bekins Protection Services, heeft hij zijn bedrijf zien groeien van $ 12 miljoen naar $ 30 miljoen.
Eddie Neel heeft even spectaculaire resultaten gezien. Negentien jaar lang had Neel zijn eigen bedrijf in Dallas geleid, Metroplex Maintenance Services Inc. genaamd, ondergekapitaliseerd en slechts marginaal winstgevend, met een omzet van iets minder dan $ 1 miljoen voordat hij het in 1979 aan Bekins verkocht. Toen Pedus Bekins kocht, maakte Dotts Neel een vice-president en regiomanager Texas -- en Neel stuwde de omzet op tot meer dan $ 10 miljoen per jaar.
'Het verschil is het management', zegt Neel. 'Ze vertelden me: 'Dit gebied is van jou; je bent verantwoordelijk voor de groei; je bent verantwoordelijk voor de P&L.' Daarna lieten ze de rest aan mij over. Het is bijna alsof ik mijn eigen bedrijf heb.'
Het hoofdkantoor van Pedus bevindt zich in een rustige straat in het Latijns-Amerikaanse deel van Los Angeles, vier laaghangende witte betonnen gebouwen bezaaid met tweetalige borden die de gestage stroom van sollicitanten naar het juiste gebouw leiden. Zoals de meeste activa van het bedrijf, kwamen de gebouwen van het hoofdkantoor als onderdeel van een overname, werden vervolgens getransformeerd, geschrobd en gepolijst, de putten werden Pedus rood en wit opnieuw geverfd, de gangen vol met grafische en abstracte kunst.
Dick Dotts zit in zijn hoekkantoor, kettingrokende sigaretten en koffie nippend aan de 'No More Mr. Nice Guy'-koffiekop die zijn personeel hem voor Kerstmis heeft gegeven. Hij lacht: Alles is grotendeels verlopen zoals gepland. Met 6.300 bouwservicemedewerkers en 2500 beveiligingsmedewerkers (zowel fulltime als parttime) - het snelst groeiende personeelsbestand op de INC. 500 - is Pedus een belangrijke aanwezigheid in de branche geworden. Met kantoren verspreid over het Zuidwesten is het hard op weg om een landelijke organisatie te worden. Hoewel de grens van $ 100 miljoen misschien nog een paar jaar verwijderd is, twijfelt Dotts er niet aan dat hij het zal bereiken - zolang hij nieuwe bedrijven en nieuwe managers kan vinden om over te nemen.
Dotts heeft zijn rol zien veranderen in de jaren sinds hij zijn contract met Peter Dussmann tekende in 1979. Hoewel hij nog steeds tijd vindt voor klanten, brengt hij het grootste deel van zijn tijd nu door met zijn managers, het herontwerpen van incentiveplannen als de omstandigheden veranderen en het verfijnen van zijn controlesystemen om ervoor te zorgen dat ze de vrijheid hebben om te blijven groeien.
'Ik heb een bal', zegt Dotts. 'Het is een investering in mensen. Het plezier is om ze te zien groeien.
'We zijn een groep mensen die bij elkaar komen en die kicks krijgen van hetzelfde. Er is geen andere filosofie dan plezier hebben in wat je doet. Maar het is allang geen Dick Dotts meer. Het bedrijf groeit niet omdat ik mensen ophaal. Het groeit omdat ze me omhoog duwen.'
