De leiderschapscrisis groeit, omdat bedrijven moeite hebben om zich aan te passen aan veranderingen. We hebben een toename van deeltijdwerkers, de groei van de gig-economie, evolutie van technologie, een toename van virtuele teams en een epidemie van giftige werknemers, om maar een paar druk uit te oefenen op leiders in deze steeds veranderende wereld. Bovendien hebben we bedrijven als Facebook die door schandalen navigeren en Snapchat die te maken hebben met problemen met een gebrek aan diversiteit. Er komt verandering voor alle aspecten van het bedrijfsleven, zowel intern als extern.
Bedrijven die blijven groeien en een deuk in deze wereld maken, moeten wendbaarder zijn en hun teams ontwikkelen om met veranderingen om te gaan. De drijvende kracht voor bedrijven om te evolueren zijn en zullen altijd de veranderende verwachtingen van consumenten zijn. We zien een grotere vraag naar nieuwe aanbiedingen en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Onze culturen moeten snel reageren en nieuwe waarde creëren.
maria grachten-barrera metingen
'Command and Control'-beheer werkt niet meer
Al vele decennia draaien bedrijven op 'command and control' leiderschap. Deze methode werkte, omdat bedrijven verbeteringen aanbrachten op het gebied van kwaliteit en effectiviteit. Maar met de ontwrichting van bedrijfsmodellen in de afgelopen jaren en verschuivingen in klantloyaliteit op een historisch dieptepunt, houden de oude manieren het tempo van de veranderingen niet bij.
Dit oude leiderschapsmodel had stappen en processen gedefinieerd die moesten worden beheerd. Dit maakte de 'manager' waardevol voor de organisatie. Ze zorgden ervoor dat alle processen soepel verliepen en brachten verbeteringen aan. Nu zijn managers steeds minder nodig. De stappen voor groei op het volgende niveau zijn niet duidelijk gedefinieerd en kunnen niet worden beheerd zoals voorheen. De nieuwe groeidynamiek vereist transformationeel leiderschap.
Omdat we zijn geëvolueerd in het bedrijfsleven, is de noodzaak van het leiden van verandering van het grootste belang voor blijvend succes. De leiders die vandaag bloeien, zijn gedisciplineerd in de vaardigheden van disruptie. Ze begrijpen de waarde van het uitvoeren van experimenten die tot doorbraken leiden. Er is een veel hoger niveau van risico- en faaltolerantie. Ze zijn in staat om een nieuwe toekomst te ontwerpen.
De behoefte aan meer leiders is nog nooit zo groot geweest. Ik hoor herhaaldelijk dat werknemers voor zichzelf moeten denken - niet alleen een draaiboek volgen. Terwijl managers proberen te evolueren naar nieuwe rollen als transformationele leiders, zullen ze worden geconfronteerd met uitdagingen en de behoefte aan een hoge mate van moed.
Hier zijn drie stappen in die reis naar het ontwikkelen van leiders.
1. Plan voor weerstand
'De verschuiving van manager naar leider is mogelijk', zegt Ryan Estis, een leiderschapsexpert die samenwerkt met Fortune 500-bedrijven om hen te helpen veranderingen voor te blijven. 'Plan de weerstand vanuit alle hoeken binnen de organisatie. Dat veroorzaakt cultuurverstoring en belemmert zelfs de prestaties.' De meeste van deze weerstand vindt plaats wanneer de cultuur zich verzet tegen verandering door vast te houden aan oude processen.
whealth door slaiman netto waarde
2. Resultaten delegeren
Van leiders wordt niet langer verwacht dat ze stapsgewijze instructies geven. In plaats daarvan richten ze zich op de gewenste resultaten en doelen van de taak die voorhanden is. Dit geeft teams de kans om na te denken en strategieën uit te werken over opties. Resultaten zijn de visie op de toekomst. We moeten onze mensen zelf laten nadenken over de trappen, want die veranderen snel. Managers optimaliseren de stappen. Leiders creëren de doorbraken voor groei. Wees voorbereid om mensen mislukkingen te laten ervaren en er met nieuwe strategieën doorheen te navigeren.
3. Inspireer eigendom
Er is een opkomende trend binnen groeiculturen die leiderschap vereist om een gevoel van eigenaarschap bij elke persoon in het bedrijf te inspireren. Wanneer medewerkers zich eigenaar voelen, zijn ze dieper geworteld in het oplossen van problemen en het creëren van waarde. Een andere manier om naar eigenaarschap te kijken, is door een ondernemersmentaliteit in het hele bedrijf aan te moedigen. Bedrijven die wendbaar zijn en waardegedreven aanbiedingen creëren, stimuleren het ondernemersdenken in alle afdelingen en rollen.
Alleen al in het afgelopen jaar heb ik de verschuiving gezien in bedrijven die deze nieuwe aanpak omarmen. De leiders met wie ik spreek bij bedrijven op Fortune 500-niveau, weten vaak niet hoe ze werknemers meer als ondernemers kunnen laten denken. Veel leiders opereren vanuit een mentaliteit dat dit nog steeds niet wordt geaccepteerd - dat werknemers niet als ondernemers moeten denken. Maar leiders die sneller groeien dan de snelheid van verandering, kennen het belang van leiderschap dat eigenaarschap inspireert. Ze moedigen alle medewerkers, ongeacht hun rol, aan om creatief en innovatief te zijn om aan alle drukpunten van verandering te voldoen.
Om gelijke tred te houden met de economie van disruptie, hebben bedrijven echte leiders nodig - niet de managers van weleer. Maar dit vereist wel dat leiders interne weerstand beheersen, meesters in delegeren worden en werknemers in staat stellen om zelf mini-leiders te worden. Het nemen van deze stappen zal leiden tot de doorbraken die u wilt zien om enorme groei te creëren.
