INDUSTRIE ANALYSE

Sectoranalyse is een hulpmiddel waarmee een bedrijf inzicht krijgt in zijn positie ten opzichte van andere bedrijven die vergelijkbare producten of diensten produceren. Het begrijpen van de krachten die in de gehele industrie aan het werk zijn, is een belangrijk onderdeel van effectieve strategische planning. Sectoranalyse stelt eigenaren van kleine bedrijven in staat de bedreigingen en kansen voor hun bedrijf te identificeren en hun middelen te concentreren op het ontwikkelen van unieke capaciteiten die tot een concurrentievoordeel kunnen leiden.

Patti Ann Browne BH maat

'Veel eigenaren en leidinggevenden van kleine bedrijven beschouwen zichzelf in het slechtste geval als slachtoffer en in het beste geval als waarnemer van wat er in hun branche gebeurt. Ze beseffen soms niet dat het begrijpen van uw branche rechtstreeks van invloed is op uw vermogen om te slagen. Inzicht in uw branche en anticiperen op toekomstige trends en richtingen geeft u de kennis die u nodig hebt om te reageren en uw deel van die branche te beheersen', schreef Kenneth J. Cook in zijn boek De AMA Complete gids voor strategische planning voor kleine bedrijven . 'Uw analyse hiervan is echter alleen in relatieve zin van belang. Aangezien u en uw concurrenten zich in dezelfde branche bevinden, is de sleutel tot het vinden van de verschillende vaardigheden tussen u en de concurrentie in het omgaan met de krachten in de branche die van invloed zijn op u. Als je capaciteiten kunt identificeren die superieur zijn aan die van concurrenten, kun je die capaciteit gebruiken om een concurrentievoordeel te behalen.'

Een sectoranalyse bestaat uit drie belangrijke elementen: de onderliggende krachten die in de sector aan het werk zijn; de algehele aantrekkelijkheid van de industrie; en de kritische factoren die het succes van een bedrijf binnen de branche bepalen.

Een manier om een bepaald bedrijf te vergelijken met het gemiddelde van alle deelnemers in de branche is door het gebruik van ratio-analyse en vergelijkingen. Ratio's worden berekend door de ene meetbare bedrijfsfactor te delen door een andere, bijvoorbeeld de totale omzet gedeeld door het aantal werknemers. Veel van deze verhoudingen kunnen worden berekend voor een hele bedrijfstak met gegevens die beschikbaar zijn uit vele rapporten en artikelen die zijn gepubliceerd door de Amerikaanse ministeries van Handel en Arbeid.

Door een bepaalde verhouding voor één bedrijf te vergelijken met die van de branche als geheel, kan een bedrijfseigenaar veel leren over waar haar bedrijf staat in vergelijking met het branchegemiddelde. Een klein verpleeghuisbedrijf kan bijvoorbeeld zijn 'payroll per werknemer'-ratio vergelijken met het gemiddelde van alle zorgverleners in de VS om te bepalen of het binnen een concurrerend bereik ligt. Als het 'payroll per werknemer'-cijfer van haar bedrijf hoger is dan het sectorgemiddelde, wil ze misschien verder onderzoek doen. Het zou een logische volgende stap zijn om te kijken naar de verhouding 'medewerkers per vestiging'. Als deze ratio lager is dan het sectorgemiddelde, kan dit het hogere looncijfer per werknemer rechtvaardigen. Dit soort vergelijkende analyse is een belangrijke manier om te beoordelen hoe iemands bedrijf zich verhoudt tot alle anderen die bij hetzelfde werk betrokken zijn. Er zijn verschillende bronnen voor de industriegemiddelde ratio's, waaronder de industrieanalysereeks die door Thomson Gale is gepubliceerd als de Amerikaanse serie .

Een ander eersteklas model voor het analyseren van de structuur van industrieën werd ontwikkeld door Michael E. Porter in zijn klassieke boek uit 1980 Concurrentiestrategie: technieken voor het analyseren van industrieën en concurrenten . Het model van Porter laat zien dat rivaliteit tussen bedrijven in de industrie afhankelijk is van vijf krachten: 1) het potentieel voor nieuwe concurrenten om de markt te betreden; 2) de onderhandelingsmacht van kopers; 3) de onderhandelingsmacht van leveranciers; 4) de beschikbaarheid van vervangende goederen; en 5) de deelnemers en de aard van de concurrentie. Deze factoren worden hieronder beschreven.

INDUSTRIE KRACHTEN

De eerste stap bij het uitvoeren van een sectoranalyse is het beoordelen van de impact van de vijf krachten van Porter. 'De collectieve kracht van deze krachten bepaalt het uiteindelijke winstpotentieel in de industrie, waar het winstpotentieel wordt gemeten in termen van langetermijnrendement op geïnvesteerd kapitaal', aldus Porter. 'Het doel van een concurrentiestrategie voor een business unit in een bedrijfstak is om een positie in de bedrijfstak te vinden waar het bedrijf zich het beste kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of deze in zijn voordeel kan beïnvloeden.' Inzicht in de onderliggende krachten die de structuur van de industrie bepalen, kan de sterke en zwakke punten van een klein bedrijf aan het licht brengen, laten zien waar strategische veranderingen het grootste verschil kunnen maken en gebieden belichten waar trends in de sector kansen of bedreigingen kunnen worden.

Gemakkelijke toegang

Toetredingsgemak verwijst naar hoe gemakkelijk of moeilijk het is voor een nieuw bedrijf om te beginnen met concurreren in de branche. Het gemak van toegang tot een bedrijfstak is belangrijk omdat het de waarschijnlijkheid bepaalt dat een bedrijf te maken krijgt met nieuwe concurrenten. In industrieën die gemakkelijk te betreden zijn, hebben bronnen van concurrentievoordeel de neiging snel af te nemen. Aan de andere kant, in sectoren die moeilijk te betreden zijn, gaan bronnen van concurrentievoordeel langer mee, en bedrijven hebben ook de neiging om te profiteren van een constante reeks concurrenten.

Het gemak van toegang tot een bedrijfstak hangt af van twee factoren: de reactie van bestaande concurrenten op nieuwkomers; en de belemmeringen voor toegang tot de markt die in de industrie heersen. Bestaande concurrenten zullen waarschijnlijk sterk reageren op nieuwkomers wanneer dergelijk gedrag in het verleden is opgetreden, wanneer de concurrenten aanzienlijke middelen in de sector hebben geïnvesteerd en wanneer de sector wordt gekenmerkt door een trage groei. Enkele van de belangrijkste belemmeringen voor markttoegang zijn schaalvoordelen, hoge kapitaalvereisten, overstapkosten voor de klant, beperkte toegang tot de distributiekanalen, een hoge mate van productdifferentiatie en restrictief overheidsbeleid.

Kracht van leveranciers

Leveranciers kunnen via een aantal verschillende situaties onderhandelingsmacht krijgen binnen een bedrijfstak. Leveranciers krijgen bijvoorbeeld macht wanneer een bedrijfstak afhankelijk is van slechts een paar leveranciers, wanneer er geen vervangingsmiddelen beschikbaar zijn voor het product van de leverancier, wanneer er overstapkosten zijn in verband met het veranderen van leverancier, wanneer elke koper slechts een klein deel van de leveranciers voor zijn rekening neemt ', en wanneer leveranciers de middelen hebben om vooruit te komen in de distributieketen en de rol van hun klanten op zich te nemen. De macht van leveranciers kan de relatie tussen een klein bedrijf en zijn klanten beïnvloeden door de kwaliteit en prijs van het eindproduct te beïnvloeden. 'Al deze factoren samen zullen van invloed zijn op je vermogen om te concurreren', merkte Cook op. 'Ze zullen van invloed zijn op uw vermogen om uw leveranciersrelatie te gebruiken om concurrentievoordelen met uw klanten op te bouwen.'

Macht van kopers

De omgekeerde situatie doet zich voor wanneer de onderhandelingsmacht in handen is van kopers. Machtige kopers kunnen druk uitoefenen op kleine bedrijven door lagere prijzen, hogere kwaliteit of aanvullende diensten te eisen, of door concurrenten uit te spelen. De macht van kopers neemt meestal toe wanneer afzonderlijke klanten grote hoeveelheden van het product van het bedrijf voor hun rekening nemen, wanneer er vervangingsmiddelen voor het product beschikbaar zijn, wanneer de kosten voor het overstappen van leverancier laag zijn en wanneer kopers over de middelen beschikken om achteruit te gaan in de keten van distributie.

Beschikbaarheid van vervangingen

'Alle bedrijven in een bedrijfstak concurreren in brede zin met bedrijfstakken die vervangende producten produceren. Vervangers beperken het potentiële rendement van een bedrijfstak door een plafond te stellen aan de prijzen die bedrijven in de bedrijfstak op winstgevende wijze kunnen rekenen', legt Porter uit. Productvervanging vindt plaats wanneer de klant van een klein bedrijf gaat geloven dat een soortgelijk product dezelfde functie kan vervullen tegen een betere prijs. Substitutie kan subtiel zijn - verzekeringsagenten zijn bijvoorbeeld geleidelijk overgestapt op het investeringsveld dat voorheen werd gecontroleerd door financiële planners - of plotseling - bijvoorbeeld compact disc-technologie heeft de plaats ingenomen van vinylplaten. De belangrijkste verdediging tegen substitutie is productdifferentiatie. Door een diep begrip van de klant te vormen, zijn sommige bedrijven in staat om specifiek vraag naar hun producten te creëren.

Concurrenten

'De strijd die je voert tegen concurrenten is een van de sterkste krachten in de branche waarmee je strijdt', aldus Cook. Concurrerende gevechten kunnen de vorm aannemen van prijzenoorlogen, reclamecampagnes, introducties van nieuwe producten of uitgebreid dienstenaanbod, die allemaal de winstgevendheid van bedrijven binnen een bedrijfstak kunnen verminderen. De intensiteit van de concurrentie neemt meestal toe wanneer een bedrijfstak wordt gekenmerkt door een aantal evenwichtige concurrenten, een trage groei van de bedrijfstak, hoge vaste kosten of een gebrek aan differentiatie tussen producten. Een andere factor die de intensiteit van de concurrentie verhoogt, zijn hoge exit-barrières, waaronder gespecialiseerde activa, emotionele banden, overheids- of sociale beperkingen, strategische relaties met andere bedrijfseenheden, arbeidsovereenkomsten of andere vaste kosten, waardoor concurrenten blijven en vechten, zelfs als ze de industrie onrendabel.

AANTREKKELIJKHEID VAN DE INDUSTRIE EN SUCCESFACTOREN VAN DE INDUSTRIE

'Aantrekkelijkheid van de industrie is de aan- of afwezigheid van bedreigingen die door elk van de industriekrachten worden getoond', legt Cook uit. 'Hoe groter de dreiging van een industriemacht, hoe minder aantrekkelijk de industrie wordt.' Vooral kleine bedrijven zouden moeten proberen markten te zoeken waar de bedreigingen laag zijn en de aantrekkelijkheid hoog. Door te begrijpen welke industriële krachten aan het werk zijn, kunnen eigenaren van kleine bedrijven strategieën ontwikkelen om met hen om te gaan. Deze strategieën kunnen op hun beurt kleine bedrijven helpen unieke manieren te vinden om hun klanten tevreden te stellen en zo een concurrentievoordeel te ontwikkelen ten opzichte van concurrenten in de sector.

Succesfactoren zijn die elementen die bepalen of een bedrijf slaagt of faalt in een bepaalde sector. Ze verschillen sterk per branche. Enkele voorbeelden van mogelijke succesfactoren zijn een snelle reactie op marktveranderingen, een complete productlijn, eerlijke prijzen, uitstekende productkwaliteit of prestaties, deskundige verkoopondersteuning, een goede staat van dienst voor leveringen, solide financiële positie of een sterk managementteam. 'De reden voor het identificeren van succesfactoren is dat het u naar gebieden zal leiden waar u concurrentievoordelen kunt behalen,' merkte Cook op. De eerste stap is om te bepalen of het bedrijf al dan niet over elke geïdentificeerde succesfactor beschikt. Vervolgens kan de kleine ondernemer beslissen of het bedrijf aanvullende succesfactoren kan en moet ontwikkelen.

HET BELANG VAN INDUSTRIE-ANALYSE

Een uitgebreide sectoranalyse vereist dat een eigenaar van een klein bedrijf een objectieve kijk heeft op de onderliggende krachten, aantrekkelijkheid en succesfactoren die de structuur van de sector bepalen. Door op deze manier de bedrijfsomgeving van het bedrijf te begrijpen, kan de eigenaar van een klein bedrijf een effectieve strategie formuleren, het bedrijf positioneren voor succes en het meest efficiënt gebruik maken van de beperkte middelen van het kleine bedrijf. 'Zodra de krachten die de concurrentie in een bedrijfstak beïnvloeden en hun onderliggende oorzaken zijn gediagnosticeerd, is het bedrijf in staat om zijn sterke en zwakke punten ten opzichte van de bedrijfstak te identificeren', schreef Porter. 'Een effectieve concurrentiestrategie onderneemt offensieve of defensieve acties om een verdedigbaar positie tegen de vijf concurrentiekrachten.' Enkele van de mogelijke strategieën zijn het positioneren van het bedrijf om zijn unieke capaciteiten als verdediging te gebruiken, het beïnvloeden van de balans van externe krachten in het voordeel van het bedrijf, of het anticiperen op verschuivingen in de onderliggende industriefactoren en het aanpassen voordat concurrenten dat doen om een concurrentievoordeel te behalen.