Een marketingjuggernaut bouwen

Clyde Wilson, eigenaar van een 14 jaar oud hoveniersbedrijf in Bracey, Virginia, wist niet veel over Aquascape Designs Inc. tot afgelopen januari, toen zijn vrouw erop stond dat hij een tweedaags seminar bijwoonde in een nabijgelegen stad. Haar reden was duidelijk: ze was bang. Hun bedrijf had in 2002 zoveel geld verloren dat ze 65.000 dollar hadden moeten lenen om de winter door te komen. Ze moesten duidelijk iets anders doen, en Aquascape, dat benodigdheden voor het bouwen van vijvers ontwerpt en verkoopt, promootte zijn seminar als een kans voor landschapsarchitecten om te leren hoe ze kunnen slagen in de vijverbusiness. Of het bouwen van vijvers nu wel of niet hun redding bleek te zijn, mevrouw Wilson hoopte dat haar man wat winstgevende ideeën zou oppikken.

Het was op de tweede dag van het seminar dat Wilson zijn openbaring kreeg. Het kwam in de vorm van een eenvoudige formule die hij kon gebruiken om te berekenen hoe lang het zou duren voordat zijn bedrijf het break-evenpunt in een bepaald jaar zou bereiken (zie 'Bent u op schema om break-even te draaien?' pagina 67). Zodra hij thuiskwam, vulden Wilson en zijn vrouw hun nummers in en ontdekten dat ze in 2003 540 dagen nodig zouden hebben om break-even te draaien. 'Omigod,' dacht Wilson, 'we gaan failliet.' Maar de formule gaf hem ook hoop - door hem meer bewust te maken van zijn brutomarges. Zijn prijzen waren duidelijk te laag. Een contract voor het maaien van gras van $ 300 had bijvoorbeeld $ 400 moeten zijn; een contract van $ 50 voor het leveren van mulch had $ 150 moeten zijn. Dus verhoogde hij zijn tarieven en de meeste klanten betaalden ze zonder te klagen. In juli stuurde Wilsons vrouw hem terug naar school, dit keer om het derde jaarlijkse Pond College van Aquascape in St. Charles, Illinois bij te wonen. Tegen die tijd had hij zijn totale brutomarge verbeterd van 6% naar 35% en lag op schema om te breken. zelfs op 10 augustus. Op het Pond College zocht hij snel naar Greg Wittstock, de 33-jarige oprichter, eigenaar en CEO van Aquascape. Wilson wilde de man alleen bedanken. 'Als ik niet naar dat seminar was gegaan,' zei Wilson tegen Wittstock, 'zou ik hier vandaag niet zijn. Ik zou op zoek zijn naar een baan.'

Kansen zijn u bent niet bekend met de vijverindustrie. Je weet misschien niet eens dat het bestaat. Maar het bestaat, met een omzet van ,4 miljard per jaar en een groei, en de drijvende kracht is het bedrijf dat Wittstock in 1990 begon toen hij nog een student was aan de Ohio State University. Tegenwoordig heeft Aquascape 130 werknemers, 35.000 klanten en een jaarlijkse omzet van $ 44 miljoen. Het heeft drie keer op de Inc. 500-lijst gestaan ​​en zijn vijvers zijn overal in de Verenigde Staten en Canada geïnstalleerd, evenals in delen van Europa en Zuid-Amerika. Het belangrijkste is dat het een leger van loyale klanten heeft opgebouwd - voornamelijk onafhankelijke landschapsaannemers en distributeurs van vijverbenodigdheden - die elk jaar in juli samenkomen in een resort in de buurt van het hoofdkantoor van het bedrijf in Batavia, Illinois, om te leren, te netwerken en de vreugde te vieren van vijvers. Het evenement van dit jaar was een extravaganza van een week genaamd Pond-erosa - niet te verwarren met Pondapalooza, de industriële vakbeurs die twee weken later in Atlanta plaatsvond - en omvatte zowel het Pond College als de 11e jaarlijkse Parade of Ponds.

Vijvers zijn in feite meer dan een bedrijf voor het Aquascape-publiek. Ze zijn een passie en een roeping, en niemand is meer gepassioneerd over hen dan Wittstock, die ook bekend staat als de Pond Guy - een naam die hij als handelsmerk heeft - en die een intense, atletische, notoir vluchtige, uiterst ingenieuze voormalige vleugelverdediger op zijn staatskampioen middelbare school voetbalteam. 'Mijn filosofie is dat iedereen een vijver wil', zegt hij. 'Veel mensen weten het gewoon nog niet.'

Dat is een situatie die hij wil rechtzetten. Een van zijn huidige projecten is het plaatsen van vijverkiosken in winkelcentra door het hele land. Hij toonde dit jaar een prototype op het Pond College. 'Hoe zit het met die sukkel, hè?' vroeg hij aan de verzamelde menigte, die er meer uitzag en klonk als een overgroeide Bart Simpson dan de CEO van een bedrijf dat een revolutie teweeg heeft gebracht in zijn sector. 'Denk je dat we hiermee vijvers mainstream kunnen maken? We gaan de massa opvoeden, man! Dat is zo ontzettend gaaf aan winkelcentra!'

Over het algemeen delen de medewerkers van Wittstock zijn enthousiasme en wordt hij vereerd door zijn klanten. Maar hoe toegewijd zijn volgelingen ook zijn, Wittstock is een object van angst en walging in de rest van de industrie, waar mensen hem de Pond Nazi noemen, zijn bedrijf 'the Dark Side' noemen en het Aquascape-imperium beschouwen als een cult-achtig fenomeen. 'Hij is erg egoïstisch, extreem agressief en ongelooflijk intolerant voor opvattingen die afwijken van de zijne', zegt een van zijn tegenstanders in de branche. 'Hij beschouwt zaken als oorlog. In zijn eigen bedrijf is hij een tiran, maar toch heeft hij een trouwe aanhang. Dat is het cultaspect.' Wittstock wordt zelfs gemeden door zijn vader, Gary, die vroeger zijn partner was en nu zijn concurrent is.

Een deel van de vijandigheid houdt verband met Aquascape's controversiële methode voor het bouwen van vijvers, die tot doel heeft een natuurlijk ecosysteem te creëren dat het water helder kan houden zonder het gebruik van chemicaliën of ultraviolet licht. Toen Wittstock halverwege de jaren negentig het systeem agressief op de markt begon te brengen, veroorzaakte hij hacks in de industrie omdat zijn aanpak veel van de regels van conventionele vijverbouw overtrad. Wittstock reageerde door te suggereren dat promotors van andere vijverbouwtechnieken in het beste geval idioten waren die niet wisten wat ze deden of, in het slechtste geval, charlatans die hun klanten oplichtten. Dat viel niet in goede aarde in de kleine, collegiale vijverwereld, waar men diepe overtuigingen heeft over bijvoorbeeld of een Japanse koivis de voorkeur geeft aan een grind- of cementbodem.

Angst is ook een factor - vooral nu Aquascape voorbij zijn oorspronkelijke niche van door aannemers gebouwde vijvers is gegaan en zich is gaan richten op de doe-het-zelvers die meer dan 85% van de markt uitmaken. Op het eerste gezicht zijn de twee marktsegmenten heel verschillend, althans vanuit het oogpunt van prijsstelling. Door aannemers gebouwde vijvers beginnen bij ongeveer $ 3.500 voor een kleine klus in de achtertuin en kunnen oplopen tot meer dan $ 500.000 voor een commercieel project van twee hectare met getrapte watervallen die in poelen lopen. Doe-het-zelf-vijverkits verkopen daarentegen voor slechts $ 200. Maar niemand onderschat het vermogen van Wittstock om voor de laatste markt te doen wat hij voor de eerste heeft gedaan. 'Aquascape heeft zichzelf veranderd in een marketinggigant', zegt Steve Stroupe, een brancheadviseur en onafhankelijk verkoopvertegenwoordiger, evenals een van de weinige mensen in de vijverwereld die persoonlijke en zakelijke relaties heeft onderhouden met de verschillende facties. 'Greg creëert zo'n hypercompetitieve omgeving dat alleen de sterksten zullen overleven.'

Het intrigerende is hoe hij het heeft gedaan. Vrijwel alle marketing van Aquascape omvat het leren van andere mensen - en andere bedrijven - hoe ze geld kunnen verdienen in de vijverbusiness. Inderdaad, de hele organisatie is opgezet om klanten te voorzien van alle informatie, opleiding, producten, marketingmateriaal en technische ondersteuning die ze nodig hebben om een ​​succesvol eigen bedrijf te hebben. Toegegeven, de motieven van Wittstock zijn nauwelijks altruïstisch - zoals elke leverancier is Aquascape de grootste begunstigde van het succes van zijn klanten - maar het bedrijf doet er alles aan om ervoor te zorgen dat de aannemers, tuincentra en groothandels waarmee het zaken doet, verdienen winst op vijvers.

'Wil je weten wat dit is?' vroeg Wittstock zijn gehoor op het Pond College. 'We zijn een franchisebedrijf zonder franchisevergoeding.' Sterker nog, Aquascape is een franchisebedrijf zonder franchiseovereenkomst. Aannemers zijn niet wettelijk verplicht om de Aquascape-vijverbouwmaterialen te gebruiken waarmee het bedrijf zijn geld verdient. Hoewel Aquascape kosten in rekening brengt voor zijn seminars, tijdschriften, boeken, video's en marketingmateriaal, vormen ze geen grote bron van winst. Maar wat weerhoudt een aannemer ervan om te profiteren van de trainingsprogramma's en vervolgens minder dure vijverbenodigdheden te kopen bij een van de concurrenten van Aquascape? Het antwoord is: niets - of in ieder geval niets in de vorm van een bindend contract. Sommige vijverbouwers gaan inderdaad naar de seminars, kopen de boeken en video's, gebruiken het marketingmateriaal en kopen de dure artikelen elders. Die mensen vormen echter een duidelijke minderheid en hun afvalligheid heeft geen waarneembare invloed gehad op de snelle groei van Aquascape.

Het is duidelijk dat Wittstock iets heeft uitgevonden over marketing in het informatietijdperk, en je hoeft niet in de vijverbusiness te zijn om je af te vragen wat het is.

'Als je gemotiveerde medewerkers in de buurt wilt houden', zegt Wittstock tegen zijn seminariepubliek, 'is er geen betere manier dan ze de financiële zaken bij te brengen.

op een langzame winterdag in Raleigh, N.C., hebben ongeveer 20 landschapsaannemers zich verzameld in een hotelconferentieruimte voor een tweedaagse cursus vijverbouw. Deze specifieke sessie richt zich op het belang van break-even-analyses en het delen van de informatie met werknemers. Het seminar wordt geleid door Ed Beaulieu (spreek uit als buh-LOO), een zoöloog die vijverbouwer is geworden en vice-president van de bouw van Aquascape is. Een magere en relaxte kerel met een geschoren hoofd, een snor en een sik, hij neemt de groep mee door het proces van het berekenen van break-even en legt het stimulerende effect uit dat kennis van de cijfers heeft gehad op de leden van zijn werkploeg.

Greg Wittstock zit stil op de achterste rij, luisterend, kijkend. Die sessies deed hij vroeger zelf, al waren die toen anders, meer gericht op de aanleg van vijvers en minder op de business. Hij deed de eerste tour in 1996 en bereikte 19 steden in het hele land. Het jaar daarop verhoogde hij het totaal tot 43 steden en het jaar daarop tot 57. In 1998 was hij drie maanden op rij onderweg, heimelijk vond hij het geweldig terwijl hij heftig klaagde bij zijn verloofde, Carla, die wilde dat hij ermee ophield. Toen ze eenmaal getrouwd waren, droeg Wittstock de rondleidingen over aan andere mensen in het bedrijf. Maar hij komt nog steeds af en toe opdagen en je kunt hem zien worstelen met de drang om er weer in te springen.

Nu, in Raleigh, staat hij op uit zijn stoel en begint rond te lopen. Als hij weer gaat zitten, zit hij op de eerste rij. Terwijl Beaulieu zijn presentatie beëindigt, besluit Wittstock het publiek uit te dagen. 'Ik wil weten hoe je dit allemaal gaat toepassen', zegt hij. 'Hoevelen van jullie gaan terug om dit te delen met de mensen die voor je werken?' Drie of vier handen gaan omhoog. Beaulieu wijst erop dat het openen van de boeken niet betekent dat je met werknemers over individuele salarissen moet praten. 'Ja, dat kan,' onderbreekt Wittstock. 'Je kunt ze vragen: 'Hoeveel wil je verdienen?' $ 40.000 per jaar? Geen probleem. We moeten gewoon nog eens 0.000 aan verkopen doen... En misschien zullen ze je ideeën gaan vertellen: 'Hier is hoe we 2% van de uitgaven kunnen verminderen.' Zijn gezicht is verlicht. Hij steekt met zijn vinger in de lucht. 'En raad eens? Kaboem! Ze denken als eigenaren!'

Alle ogen zijn op hem gericht. Zijn lichaam is gespannen. Hij steekt zijn hand uit, palm omhoog, vingers omhoog en strak, alsof hij letterlijk de aandacht trekt van de mensen in de kamer. 'Denk eens na over de vragen die je hierover hebt... want we hebben het gedaan, man! Ik heb de kracht gezien die het heeft met onze medewerkers!'

Wittstock gaat weer zitten en Beaulieu begint te praten over hoe hij de break-even-formule gebruikt met zijn bemanning. 'Vertel ze over inhuren,' zegt Wittstock. Beaulieu legt uit hoe hij en zijn bemanning de formule gebruiken om te beslissen of ze extra mensen willen aannemen. 'En dan stemmen ze!' zegt Wittstock. 'De medewerkers stemmen!' Ze kunnen de beslissing nemen, zegt Beaulieu, omdat ze weten hoeveel vijvers ze zullen moeten bouwen om de kosten van een extra persoon te dekken.

'En wat is er eerder gebeurd?' vraagt ​​Wittstock, terwijl hij weer opstaat uit zijn stoel. 'Elke medewerker zei: 'We zijn overwerkt. Huur iemand anders in.' Heeft het aannemen van iemand anders invloed op hun salaris? Dat doet het zeker, want er is maar zo veel om rond te gaan. Maar dachten ze er zo over? Dus krijg je hiermee nu een betere buy-in? Klagen ze minder? Is dat waardevol voor je? Zijn gemotiveerde medewerkers moeilijk te vinden? Als u gemotiveerde medewerkers in de buurt wilt houden, is er geen betere manier dan hen de financiële zaken bij te brengen. Want ineens ben je geen boef! Iedereen maakt deel uit van hetzelfde team!'

Brooklyn sudano echtgenoot mike mcglaflin

Wittstock was niet altijd zo gepassioneerd over de cijfers. Hij begon tenslotte als aannemer en - zoals de meeste aannemers - liet hij iemand anders de financiën regelen. Vervolgens woonde hij in 2000 een seminar bij van Charles Vander Kooi, een in Colorado gevestigde consultant voor de landschapsindustrie, die sprak over de fouten die mensen maken bij het inschatten van hun kosten en de problemen die ze daardoor kunnen krijgen. Hij gaf het voorbeeld van een sneeuwploegend bedrijf dat $ 50 in rekening bracht voor een klus die het bedrijf daadwerkelijk $ 60 kostte tegen de tijd dat de overheadkosten werden meegerekend.

Vander Kooi's toespraak raakte een snaar bij Wittstock. Hij lanceerde het idee met andere mensen in het bedrijf, en uiteindelijk kwamen ze met hun eigen benadering van break-evenanalyse, een die eenvoudig genoeg was om gemakkelijk te begrijpen door de bemanning van de vijverbouw. Het systeem stelde de werknemers onder meer in staat om erachter te komen hoeveel vijvers ze elke week moesten bouwen om op een bepaalde datum hun break-evenpunt te bereiken. Na break-even gaat een deel van elke verkoopdollar naar de nettowinst, en Wittstock stemde ermee in dat deel te verdelen tussen het bedrijf en de bemanningsleden, wat betekent dat elke werknemer er financieel voordeel bij had door zo snel mogelijk break-even te bereiken.

Van de ene op de andere dag werd de psychologie van de bemanning getransformeerd. Werknemers begonnen beter voor de apparatuur te zorgen en ze zorgden ervoor dat ze alles hadden wat ze nodig hadden toen ze op een werkterrein kwamen. Ondertussen steeg het moreel. Brian Helfrich, een voorman, geeft toe dat hij erover had gedacht Aquascape te verlaten om zijn eigen vijverbouwbedrijf te beginnen totdat hij het financiële bericht kreeg. 'Dit is het enige dat de manier waarop ik naar Aquascape en elk ander bedrijf kijk volledig heeft veranderd', zegt hij.

Maar hoe effectief de break-evenformule ook was, Wittstock en Beaulieu dachten er pas vorig jaar aan om deze in het seminarcurriculum op te nemen, nadat de grootste klant van Aquascape in de problemen kwam met het betalen van zijn rekeningen. Beaulieu had geprobeerd de klant te helpen zijn financiën op orde te krijgen en realiseerde zich al snel dat het nauwelijks winst maakte met de verkoop van vijvers, ondanks een totale brutomarge van meer dan 40%. Blijkbaar had de eigenaar, hoewel een goede verkoper, geen idee hoe hij ervoor kon zorgen dat zijn bedrijf winst maakte.

Die ontdekking was een wake-up call voor Wittstock, Beaulieu en de andere mensen die betrokken zijn bij de training en opleiding van klanten. Als hun beste klant - een bedrijf dat ze als rolmodel hadden voorgehouden - niet wist hoe ze geld moesten verdienen, hoe zat het dan met de rest van hun markt? Ze besloten het seminar uit te breiden van één dag naar twee en een basisopleiding bedrijfskunde op te nemen, maar de eerste poging van de trainers om de financiële zaken bij te brengen was een mislukking, vooral omdat ze te veel probeerden te doen. Na afloop kwamen ze overeen dat ze de financiële informatie moesten vereenvoudigen en zich moesten concentreren op de break-even-formule. Het vereenvoudigde programma, geïntroduceerd op het volgende seminar, was meteen een succes. Gevraagd om zijn favoriete onderdeel van het programma te noemen, schreef een aannemer op een commentaarkaart: 'Financiële zaken. Het break-even-concept. Wauw! Mijn ogen zijn open.' En zijn minst favoriete? 'Financiële zaken. Nadenken over de hoeveelheid verloren tijd en geld.'

Wittstock verklaart het succes van Aquascape graag door te zeggen: 'We zijn vijverjongens, geen ingenieurs.' De opmerking is een niet zo subtiele uithaal naar zijn vader, een ingenieur, maar bevat meer dan een kern van waarheid. Voor Wittstock zijn de producten secundair, een middel tot een doel. De vijver is het ding, en het kenmerk van Aquascape was het vermogen om elk aspect van het bedrijf te vereenvoudigen - van financieel beheer tot constructie. Hoe eenvoudiger Wittstock het proces kan maken, hoe gemakkelijker het voor mensen zal zijn om de instructies te volgen, wat betekent dat er meer vijvers zullen worden gebouwd.

Wittstock had al veel vereenvoudigd tegen de tijd dat hij halverwege de jaren negentig zijn vijverbouwsysteem uitrolde. Met zijn aanpak, beweerde hij, kon een aannemer in één dag een vijver bouwen die anderen drie weken nodig hadden om te installeren. De kern van zijn systeem - dat sindsdien niet veel is veranderd - is wat hij de 20/20-regel noemt. Elke vijver van elke grootte, zegt hij, kan worden gebouwd met dezelfde 20 componenten die in dezelfde 20 stappen worden geassembleerd. De componenten omvatten alles van de stenen rond de waterval tot de lijm voor het bevestigen van de flexibele plastic buis aan het filter. De stappen lopen van 'Mark vijvergebied' naar 'Get paid'. Het is er allemaal, en altijd hetzelfde. Zeker, de grootte van de componenten zal per vijver verschillen; verschillende vijvers zullen verschillende ontwerpen hebben, gebaseerd op de geografie van de ruimte en de wensen van de vijvereigenaar; en complexe vijvers hebben meer tijd nodig om te bouwen dan eenvoudige. Maar het proces verandert niet, zegt Wittstock, evenmin als de soorten producten die nodig zijn.

De 20/20-regel was een van de meest radicale innovaties van Aquascape. Critici beweerden dat Wittstock de kunst van het bouwen van vijvers goedkoper maakte, het veranderde in een lopende band, een koekjessnijderproces en kwaliteit opofferde voor winst. Hij ontkende ten stelligste dat zijn systeem de kwaliteit in gevaar bracht. Integendeel, zei hij, vijvers die professioneel zijn gebouwd, volgens de principes van Aquascape, met gebruikmaking van hoogwaardige materialen, waren superieur aan andere: natuurlijker, esthetischer, duurzamer, gemakkelijker te onderhouden en beter voor het milieu.

Hij was het er echter niet mee eens dat zijn aanpak winstgevender was, of dat het een lopende band was. In feite had hij voor vijvers gedaan wat Ray Kroc voor hamburgers en Henry Ford voor auto's had gedaan. Maar Wittstock stond erop dat Aquascape, door de vijverbouw te systematiseren, de vijverbouwer in staat stelde om zowel meer geld te verdienen als creatiever te zijn. Het kunstenaarschap had te maken met het ontwerp van de vijver en de kwaliteit van de uitvoering, niet met de stappen bij de uitvoering ervan.

Voor veteranen van watertuinieren was het veel te slikken, vooral van een onbezonnen 25-jarige, maar Wittstock kende vijvers. Hij maakte ze al sinds zijn twaalfde. De eerste was een gat in de grond achter het huis van zijn familie in Wheaton, Illinois, ten westen van Chicago. Die vijver werd al snel vervangen door een meer uitgewerkte betonnen vijver die hij samen met zijn vader bouwde. Met het verstrijken van de jaren bleven de twee aan de vijver werken, elke zomer opnieuw doen, experimenteren met filtratie, pompen en constructietechnieken totdat ze het uiteindelijk, in 1990, ongeveer goed kregen.

Die zomer begon Wittstock ook na te denken over vertakkingen. Hij had onlangs zijn tweede jaar in de staat Ohio afgerond en had een zomerbaantje bij een dochteronderneming van Union Carbide, waar zijn vader ingenieur was. Op een middag, zegt hij, reed hij naar huis, peinzend over hoe ellendig hij was in zijn werk en zich afvragend wat hij nog meer zou kunnen doen, toen een gedachte in zijn hoofd opkwam: hoe zit het met het starten van een vijverbouwbedrijf? Iedereen die de vijver van de Wittstocks zag, wilde er een: de postbode, de UPS-man, de buren. Hij vertelde zijn ouders over zijn plan. 'Hij zei: 'Niemand bouwt vijvers zoals ik. Ik heb alleen een kruiwagen, een schop en een sterke rug nodig', zegt zijn moeder, Lauri. 'En hij had ook een naam. Hij wilde het Aquascape Designs noemen.' Voor Kerstmis gaven zijn ouders hem de kruiwagen en de schop.

Wittstock ging de volgende zomer in bedrijf en bracht zijn diensten op de markt door advertenties in kranten te plaatsen en visitekaartjes achter te laten bij steenbergen. Hij schreef ook een brief aan de tuinredactie van de Chicago Tribune . De reactie kwam een ​​jaar later, in de zomer van '92, toen een van de freelanceschrijvers van de krant belde. Tegen die tijd had hij 17 vijvers gebouwd en had hij een kleine orderachterstand, maar hij wilde graag publiciteit. Het artikel verscheen op de voorpagina van de Tribune's Tempo-sectie op zondag 2 augustus - en Wittstocks telefoon begon te rinkelen. Alles bij elkaar leverde het artikel orders op voor 81 vijvers. Plotseling werd hij geboekt voor de rest van het seizoen en in het volgende jaar.

Wittstock kon het bedrijf niet langer alleen aan. Hij was overdag vijvers aan het bouwen en verkoopgesprekken voeren, vijveronderdelen in de rij zetten en 's nachts andere klusjes doen. Toevallig was zijn vader, Gary Wittstock, beschikbaar om te helpen. Tegen die tijd had hij Union Carbide verlaten en zijn eigen ingenieursbureau begonnen, dat niet goed liep. In september begon hij te werken bij Aquascape.

Wie wat precies heeft gedaan, is tegenwoordig een punt van discussie. Het lijkt erop dat Gary zich voornamelijk bezighield met verkoop, administratie en engineering, terwijl Greg zich toelegde op het bouwen van vijvers. Hij ging op zoek naar manieren om de bouwtijd te verkorten, bijvoorbeeld door alle onderdelen bij de start van een klus op locatie te hebben of door de leiding te leggen voordat de vijver werd gegraven, zodat het vuil uit het gat moest worden verwijderd. slechts één keer geschept, niet twee keer. Uit dergelijke efficiëntie kwam de 20/20-regel en de eendaagse vijverbouwmethode voort. Hij huurde ook zijn eerste voorman in om met zijn bemanning te werken en vijvers te bouwen zonder hem.

Maar het was pas in de herfst van '93, zegt hij, dat hij het echte potentieel van het bedrijf begon in te zien. Zijn moeder - een lerares Engels die consultant werd voor bedrijfsopleidingen - drong er bij hem op aan om met een voormalige collega van haar te praten, die werkte voor Arthur Andersen in Columbus, Ohio, waar Greg nog steeds zijn universitaire opleiding afrondde. De twee begonnen te praten over de sterke punten van Aquascape en richtten zich snel op Wittstock's eigen, praktische kennis van vijverbouw. De adviseur moedigde hem aan om zijn horizon te verbreden, na te denken over het bereiken van de massa. Franchise was een voor de hand liggende optie. Wittstock probeerde een franchise-eenheid op te zetten in Columbus, maar na zes maanden onderhandelen ging de deal niet door. Teleurgesteld en gefrustreerd besloot hij franchising te vergeten en zich te concentreren op de bloeiende business in Chicago.

'Het backorderbeleid bij Aquascape is simpel: er komen geen backorders. Als er zich een voordoet, gaat de vlag voor het gebouw halfstok.'

Maar hij bleef maar aan de massa denken, en op een dag in 1994, zegt hij, kwam het antwoord tot hem. Dus wat als hij zijn kennis niet kon verkopen door middel van franchising? Waarom niet gewoon weggeven? Via nieuwsbrieven en catalogi leerde hij tuinarchitecten wat hij wist en verkocht hij hen de producten die ze nodig hadden om het zelf te doen.

Uit die openbaring ontstond een geheel nieuwe Aquascape, maar het duurde een paar jaar. De overgang werd bemoeilijkt door de steeds ranziger wordende relatie tussen Wittstock en zijn vader, die in april 1993 zijn 50-50 partner was geworden. Destijds leek het redelijk om het eigen vermogen onder hen te verdelen. De twee maakten al meer dan 10 jaar samen vijvers. Bovendien konden ze het vroeger goed met elkaar vinden. 'Ik heb nooit ruzie gehad met mijn vader toen ik opgroeide', zegt Greg. 'Hier konden we niet praten zonder te vechten.'

Aan de ene kant was het een botsing van persoonlijkheden. Ze waren tegenpolen. 'Gary is erg op details gericht', zegt Lauri Wittstock. 'Greg is een ondernemer.' Natuurlijk heeft elk bedrijf een combinatie van die eigenschappen nodig, en de mensen die ze hebben, maken elkaar niet per se gek, maar - naarmate de tijd verstreek - zaten Gary en Greg elkaar steeds meer naar de keel. 'Hij is een ingenieur en hij was altijd alles aan het over-engineeren', zegt Greg. 'Mijn deal is KISS - houd het simpel, stom... Ed [Beaulieu] en ik runden destijds de bouw. We zouden een filter met één pad ontwerpen en mijn vader zou er twee plaatsen, ook al maakte het de vijver moeilijker te onderhouden en had het geen voordelen. Zo was het altijd.'

'Volgens mij hebben we het bedrijf samen opgebouwd', zegt Gary. 'Hij was de hardwerkende installateur en ik de ingenieur die het systeem ontwierp. De gevechten waren vanwege controle. Greg wilde alles regelen.'

Onvermijdelijk hadden de conflicten ook gevolgen buiten het bedrijf. 'Ik was veel aan het reizen en toen ik terugkwam, vertelde elk van hen me zijn kant van het laatste gevecht', zegt Lauri, die over het algemeen de kant van haar zoon kiest. 'Ze hebben allebei het bedrijf vooruit geholpen. Gary bracht volwassenheid en Greg bracht creativiteit. Maar de zaak was altijd van Greg. We waren gewoon ouders die een kind steunden in zijn hobby, wat Gary nooit zou toegeven.'

De situatie kwam tot een hoogtepunt in 1996. Tegen die tijd gingen Lauri en Gary scheiden, grotendeels vanwege de strijd om de controle over het bedrijf. 'Ik zag mijn man dit mijn zoon niet aandoen', zegt Lauri. 'We hadden echt een fotogeniek gezin, en het viel allemaal uit elkaar.' Gary van zijn kant was zo overstuur over de scheiding dat hij zich terugtrok uit de dagelijkse activiteiten van het bedrijf. Uiteindelijk besloot hij echter dat hij terug wilde komen, tot grote ergernis van Greg, die verhuisde om hun partnerschap te beëindigen. Greg zegt dat hij zijn vader zeven verschillende afkoopformules aanbood, waaronder een waarbij Gary 15 jaar lang 3% van Aquascape's omzet zou krijgen. In 2002 zou dat bijna $ 940.000 zijn geweest, meer dan 22% van de nettowinst vóór belastingen van het bedrijf. Volgens Greg wees Gary het aanbod af en zei: '3% van niets is niets, en als je dit bedrijf runt, zal het niets zijn.'

Gary zegt dat hij zich niet kan herinneren dat hij een dergelijk aanbod heeft gekregen of zo'n opmerking heeft gemaakt, maar hij geeft toe dat Greg voorstelde hem 'een grote som geld te geven, te betalen over vele, vele jaren' op voorwaarde dat hij uit de buurt van het bedrijf zou blijven. Gary wees het aanbod af. 'Ik wilde niet weg', zegt hij. 'Ik was erg tevreden om met Greg samen te werken.'

'Ik wilde gewoon mijn eigen carrière terug', zegt Greg, 'en ik was bereid de boerderij weg te geven om die te krijgen. Het had natuurlijk niets met geld te maken, anders had ik hem die deal niet aangeboden. Uiteindelijk moesten we naar de arbitrage. Ik kocht hem uit voor 184.000 dollar. Hij vertrok en begon zijn eigen bedrijf. Hij was mijn eerste concurrent.'

Gary's bedrijf, opgericht in april 1997, heette Pond Supplies of America en was gevestigd in Yorkville, Illinois, ongeveer 20 mijl van het hoofdkantoor van Aquascape in Batavia. Terwijl PSA het redelijk goed deed, ging Aquascape als een raket de lucht in. In 1995, Gary's laatste jaar op kantoor, had het $ 800.000 aan verkopen gedaan. Het jaar daarop verdubbelde de omzet meer dan tot $ 1,8 miljoen. In 1997 verdubbelden ze opnieuw, tot $ 4 miljoen, en vanaf daar bleven ze stijgen. In 2002 had de omzet $ 31 miljoen bereikt, een stijging van 16% ten opzichte van het jaar ervoor. Dat was respectabel genoeg, maar het verbleekte naast de stijging van het netto-inkomen vóór belastingen tot $ 4,2 miljoen (13,3% van de omzet) van $ 1,6 miljoen (5,9% van de omzet) in 2001 - een sprong van 163%. Dit jaar zal Aquascape tussen de $ 43 miljoen en $ 45 miljoen aan omzet realiseren, mede dankzij een overname.

Die groei is het gevolg van de steeds toenemende concurrentie. De omzet van PSA is nu $ 6,8 miljoen, volgens Gary, en 11 andere directe concurrenten zijn in beeld gekomen, die allemaal producten aanbieden die vergelijkbaar zijn met die van Aquascape, maar tegen lagere prijzen. Dan zijn er de vele bedrijven die verschillende benaderingen voor het bouwen van vijvers aanbieden, voornamelijk voor de doe-het-zelfmarkt.

Een deel van de opmerkelijke groei van Aquascape kan worden verklaard door traditionele marketingtechnieken - en de bereidheid van Greg Wittstock om erin te investeren. De catalogus is daar een goed voorbeeld van. Inmiddels verstuurt Aquascape 3,2 miljoen catalogi per jaar in negen verschillende mailings. Geen van zijn concurrenten doet er meer dan twee. Toch verklaren de catalogi niet het meest verleidelijke deel van het succes van Aquascape, namelijk de bereidheid van oude klanten om een ​​premie te betalen om bij het bedrijf te blijven. Om dat te begrijpen, moet u naar andere factoren kijken - een daarvan is Aquascape's interne vijverbouwdivisie, onder leiding van Ed Beaulieu. Tot 1995 was het vrijwel het hele bedrijf, maar toen Wittstock Aquascape transformeerde van een vijverbouwer in een ontwerper en verkoper van vijverbouwapparatuur, veranderde de rol van het bouwteam. Het werd de onderzoeks- en ontwikkelingseenheid van Aquascape, die nieuwe producten bedacht, ze in het veld testte, experimenteerde met verschillende soorten banen en de marketing- en managementtechnieken ontwikkelde die andere aannemers konden gebruiken om hun eigen bedrijf op te bouwen en hun werknemers te motiveren .

In principe concurreert de bouwdivisie - die alleen vijvers in de omgeving van Chicago bouwt - met andere lokale aannemers, maar het verwijst ook werk naar degenen die Aquascape-klanten worden, en het neemt regelmatig banen met een lagere marge aan om ervaring op te doen en te leren lessen die het vervolgens kan doorgeven aan andere landschapsarchitecten in het hele land. Bovendien geeft het team, door succesvol te opereren in een competitieve markt, Aquascape een enorm marketingvoordeel: klanten weten dat haar producten in de praktijk zijn getest door een van de beste vijveraannemers die er zijn. 'Dat geeft me veel vertrouwen', zegt John Russell, de CEO van Russell Water Gardens in Redmond, Wash. 'Ik weet dat alles wat ik bij Aquascape koop, gaat werken.' Ondertussen bevindt Aquascape zich in de ongebruikelijke positie om een ​​R&D-afdeling te hebben die winst maakt.

Een andere factor is het backorderbeleid van Aquascape. Het is heel eenvoudig: er zullen geen nabestellingen zijn voor producten die het bedrijf voert. Als er een nabestelling plaatsvindt, wordt de vlag voor het gebouw halfstok gestreken. Dit is een dure polis. Het betekent dat het magazijn voortdurend overvol is. 'Ik ben bereid om die kant op te gaan', zegt Wittstock. 'Het gaat erom hoe vijvers verkopen. Als een tuinarchitect een baan krijgt, heeft hij de apparatuur meteen nodig, anders heeft hij dagenlang mannen aan het werk. Dat is ook de reden waarom we onderdelen die ons magazijn verlaten dubbel controleren. Als er een sanitaire fitting van $ 2 ontbreekt, kunt u geen pomp aansluiten. Iemand moet naar Home Depot. Een eendaagse baan wordt een tweedaagse baan en u halveert uw winstgevendheid. In plaats van $ 2.500 per dag te verdienen, verdien je $ 1.250 per dag.'

hoe oud is melissa mack

Het back-orderbeleid geeft Aquascape nog een enorm marketingvoordeel. 'Andere bedrijven kunnen hun service gewoon niet evenaren', zegt Tom Smith, eigenaar van Garden State Koi, gevestigd in Warwick, N.Y., die lucratieve maar concurrerende productlijnen opgaf om Aquascape-distributeur te worden. 'Hun opvulpercentage [voor bestellingen] is ongeveer 99,5%. Kun je je voorstellen dat je in deze branche zo'n opvullingspercentage krijgt? Als ik bij iemand anders bestel, heb ik geluk dat ik 50% krijg.'

'Het is een groot deel van hun succes', zegt Steve Stroupe, de onafhankelijke verkoper. 'Elke concurrerende leverancier die de kracht van hun no-back-order-beleid niet begrijpt, krijgt bloed.'

hoeveel kinderen heeft rick harrison?

Hetzelfde kan gezegd worden van de fenomenale innovatiesnelheid van Aquascape. In de eerste zes maanden van dit jaar introduceerde het bedrijf onder meer een 'vijverloze' waterval, een nieuwe lijn pompen, een kit om aannemers te helpen vijvers leeg te maken voor opruiming, een bulkdispenser voor visvoer, een klantenbeloningsprogramma , zeven nieuwe video's en twee nieuwe boeken, waaronder The Pond Guy on Marketing, waarin Wittstock zijn marketinggeheimen onthult. 'Aquascape innoveert zo snel dat andere jongens het niet kunnen bijbenen', zegt Tom Smith, de distributeur. 'Begin maart stuurde ik een memo over een aannemer die het niet prettig vond om een ​​rotsblok van één of twee ton op een vijverfolie te leggen. Hij maakte zich zorgen over het maken van een gat. Ik zei: 'Hoe zit het met het bedenken van een rockpad voor mensen zoals hij?' [Vier maanden later] vroeg ik Ed Beaulieu: 'Wat gebeurt er met het rotsblok?' Hij zei: 'We testen het op maandag. Over een paar weken is het klaar.' Welk ander bedrijf kan zo snel schakelen?'

Bij elke innovatie komt informatie over nieuwe ideeën en producten en technieken voor de klanten van Aquascape. Maar om de informatie te krijgen, moeten mensen op de hoogte blijven. Dat betekent profiteren van het educatieve aanbod van Aquascape, nog een andere factor. Centraal staat het reizende trainingsprogramma, dat elk jaar rond deze tijd in een hogere versnelling gaat. Een back-up is een volledige publicatie- en videodivisie, die een stortvloed aan trainings- en marketingmateriaal genereert.

En naast het onderwijs is er nog een laatste factor die te maken heeft met de vijvers zelf. 'Weet je,' zegt Smith, 'vijvers zijn niet alleen een bedrijf, het is een levensstijl. Na 9/11 moet ik zes, acht telefoontjes hebben gekregen van mensen die me wilden bedanken voor de opluchting die hun vijvers hen gaven van de stortvloed aan slecht nieuws. Dat krijgen we de hele tijd. Je bouwt een vijver voor $ 10.000, en mensen omhelzen je. Je zet het water aan en ze huilen.'

Elke professionele vijverbouwer kan verhalen vertellen over klanten die een diepe, emotionele gehechtheid aan hun vijver ontwikkelen. 'Mensen geven namen aan hun vissen', zegt Tonja Andreattia van Andreattia Waterscapes in Medford, Oreg. 'De vrouwen vertellen me: 'Mijn man zou nooit eerder de tuin in gaan, en nu kan ik hem niet meer stoppen.' Iedereen is zo dankbaar. Ze zeggen dat de vijver hun leven heeft veranderd.' Ook aannemers hebben een passie voor vijvers die grenst aan religieuze ijver, en dat straalt af op Aquascape. 'Ik verdien een goed leven met vijvers', zegt Kenny Floyd, die verschillende alcohol- en drugsverslavingen overwon voordat hij met Aquatic Construction begon in Metairie, La. 'Belangrijker is dat ik elke ochtend opsta en doe wat ik sowieso gratis zou doen. Ik kan je vertellen, Greg Wittstock herschept levens. Hij deed de mijne.'

Hij wordt hypocriet genoemd, maar Wittstock zegt dat hij Water Creations heeft gekocht om een ​​strategisch probleem op te lossen: een onvermogen om door te dringen tot de doe-het-zelfmarkt.

Terug in Batavia, Het hoofdkantoor van Aquascape wordt tegenwoordig een beetje druk. Er is nog ruimte voor de binnenvijver vol met koi die uit je hand eten, om nog maar te zwijgen van de 15 aquaria en terraria waar allerlei vissen en reptielen leven, van zoetwaterpijlstaartroggen tot een baardagamenhagedis genaamd Rex. Er is ook nog ruimte voor het fitnesscentrum, de overdekte basketbal-voetbal-tennisbaan en de twee pooltafels. De werkruimte is echter krap geworden omdat het aantal werknemers is geëxplodeerd van 71 naar 130 mensen, dankzij de aankoop door Aquascape van een grote concurrent, Water Creations, in januari.

Die overname baarde de hele branche opzien. Immers, Aquascape-mensen hadden al jaren minachting voor Water Creations en zijn producten. Er was de extra ironie dat Aquascape - zo vaak beschuldigd van sekteachtigheid - een bedrijf had gekocht dat was opgericht door leden van een echte religieuze sekte, de Plymouth Brethren, een fundamentalistische christelijke sekte die zijn oorsprong vindt in het 19e-eeuwse Engeland. Steve Stroupe kon het bijvoorbeeld niet laten om de fusie belachelijk te maken, een neppersbericht uit te brengen met de kop 'Cultleiders begraven de strijdbijl' en een satirische analyse te schrijven van de deal getiteld 'De kerk en het Bordello'.

Wittstock vertelde mensen dat hij Water Creations, nu Nursery Pro genoemd, had gekocht omdat het het grote strategische probleem van zijn bedrijf oploste, namelijk het onvermogen om de enorme markt van doe-het-zelvers te penetreren die Aquascape-vijvers buiten hun prijs vinden. bereik. Hij beloofde dat hij de meest aanstootgevende eigenschappen van de Water Creations-producten zou elimineren en ze zou gebruiken om mensen aan de slag te laten gaan in vijvers. Het doel zou echter zijn om retailklanten in de loop van de tijd naar professionele vijvers te verplaatsen. Hoe? Door opvoeding natuurlijk.

Uiteindelijk kwamen de meeste van zijn volgelingen rond, hoewel er nog steeds twijfelaars zijn. Kenny Floyd, de aannemer uit Louisiana, blijft zich ongemakkelijk voelen bij de overname. 'Ik vond het hypocriet', zegt hij. 'Water Creations heeft veel gadgets verkocht waarvan we dachten dat het niet goed was. Ik heb er vertrouwen in dat Greg de producten kan verbeteren, maar het is een grote verandering. Ik ga echt op mijn geloof in Greg.'

Greg gaat ook op zijn vertrouwen in Greg, dat nooit schaars is geweest. Hij is van mening dat de industrie op het punt staat te exploderen en dat Aquascape/Nursery Pro nu gepositioneerd is om te profiteren van de explosie. Hij wijst op een onderzoek van een marktonderzoeksbureau waaruit blijkt dat vijvers en watertuinen het snelst groeiende segment zijn van de gazon- en tuinindustrie met een waarde van 46 miljard dollar. Dan is er nog de enquête van VS vandaag wat aangeeft dat meer huiseigenaren (16%) ervoor zouden kiezen om hun huis te verfraaien met een waterpartij dan voor enige andere woningverbetering behalve dekken (ook 16%). Met Nursery Pro heeft Wittstock nu toegang tot de hele markt. 'Vroeger kon ik alleen de mensen bereiken die de grote vijvers konden betalen', zegt hij. 'Nu kan ik bij iedereen komen, en ik kan ze ter sprake brengen.' De gemiddelde vijverbezitter, merkt hij op, koopt drie vijvers in zijn leven.

Binnen een paar jaar verwacht Wittstock zijn huidige faciliteit van 103.000 vierkante meter te ontgroeien, maar hij heeft ook een plan om daarmee om te gaan. Het heet Aqua Land en het wordt een wigvormig, milieuvriendelijk gebouw van 5,7 hectare met gras op het dak. Daar wil hij het voetbalveld neerzetten voor de jongens in het magazijn. Daarnaast komt er een zwembad, minimaal één koivijver, een kinderdagverblijf, een ultramodern fitnesscentrum, een spa, een tennisbaan en twee racquetballbanen. Het gebouw zou in december 2005 klaar moeten zijn. Het zal minstens $ 15 miljoen kosten.

Aqua Land is de droom van de Pond Guy die uitkomt - of in ieder geval een van zijn dromen. Er is nog steeds dat kleine stukje onafgemaakte zaken met zijn vader. De twee hebben sinds 1997 niet veel contact meer gehad. In die tijd is Gary hertrouwd en hebben Greg en zijn vrouw twee kinderen gekregen, die hun grootvader nauwelijks kent. Greg houdt vol dat hij het goed wil maken. 'Ik ben niet goed met dit gevoel', zegt hij. Hij weet echter niet zeker of het goedmaken mogelijk zal zijn zolang hij en zijn vader concurrenten zijn.

Gary zegt ondertussen dat hij niets liever zou willen dan de liefhebbende grootouder van Gregs zonen te zijn. Aan de andere kant heeft hij geen zin om de vijverbusiness te verlaten. Integendeel, hij is onlangs een ander bedrijf begonnen om vijverapparatuur te vervaardigen. Wat PSA betreft, hij houdt vol dat het in goede staat is. 'We hebben geweldige nieuwe producten', zegt hij. En winstgevendheid? 'Nou, daar moeten we aan werken.'

Een manier om eraan te werken is natuurlijk om wat mensen naar het break-even seminar van Aquascape te sturen. Het ziet er echter niet naar uit dat Gary dat op korte termijn zal doen. Hij en zijn zoon praten niet. ik

Zijbalk: Ben je op schema om break-even te draaien?

De principes achter Aquascape's benadering van break-evenanalyse zijn bijna zo oud als de boekhouding zelf. Nieuw is de manier waarop Aquascape zijn formule heeft gebruikt als hulpmiddel voor educatie, communicatie en marketing. Het geheim zit in de eenvoud van de formule. Om uw break-evenpunt voor een bepaalde periode te berekenen, hoeft u slechts twee cijfers te hebben, uw overheadkosten en uw brutomarge.

Begin met uw totale omzet voor de periode. Bereken vervolgens uw kosten van verkochte goederen (COGS) - of, in dienstverlenende bedrijven, uw verkoopkosten - door al uw directe kosten bij elkaar op te tellen, dat wil zeggen de kosten die rechtstreeks verband houden met het verkrijgen of produceren van wat u hebt verkocht. U krijgt uw brutowinst door COGS af te trekken van de verkoop. Druk dat aantal uit als een percentage van de omzet en je hebt je brutomarge.

U berekent uw overhead door alle andere kosten, de indirecte of vaste (huur, nutsvoorzieningen, verzekeringen, administratieve salarissen en voordelen, en dergelijke) bij elkaar op te tellen.

Hier is een voorbeeld met geprojecteerde cijfers van de bouwafdeling van Aquascape in 2003:

Per definitie is break-even het punt waarop de totale opbrengst gelijk is aan de totale kosten. Anders gezegd, uw brutowinst is gelijk aan uw overhead op het break-evenpunt: Breakeven Brutowinst = Overhead

Maar onthoud dat de brutomarge de brutowinst is gedeeld door de omzet. Dat betekent dat de brutowinst gelijk is aan de omzet vermenigvuldigd met de brutomarge. Daarom, op het break-evenpunt: Breakeven-omzet x brutomarge = overhead

Om erachter te komen hoeveel verkopen je nodig hebt om break-even te draaien, deel je je overhead voor een bepaalde periode door de brutomarge. Breakeven-omzet = overhead / brutomarge

Dat is de basis break-even-formule, en er zijn veel dingen die je ermee kunt doen. Stel dat u een vrachtwagen wilt kopen die u maandelijkse financieringskosten van $ 500 kost, plus $ 250 per maand voor brandstof en verzekering (laten we aannemen dat dit de enige nieuwe kosten zijn). Over een jaar betaalt u $ 6.000 en heeft u brandstof- en verzekeringskosten van $ 3.000, voor een totaal van $ 9.000 per jaar aan nieuwe overheadkosten. Hoeveel heeft u aan extra verkopen nodig om die kosten te dekken? U deelt $ 9.000 door uw brutomarge, laten we zeggen 40%, en u zult ontdekken dat u de investering zelfs gaat kosten met een omzetstijging van $ 22.500 per jaar.

Je kunt je dan afvragen: 'Kan ik met deze truck de $ 22.500 meer aan jaarlijkse verkoop krijgen die ik nodig zou hebben om het geld te besteden om hem te kopen?' Het is vaak makkelijker om de vraag te beantwoorden als je een stap verder gaat in de analyse. Stel dat uw gemiddelde verkoop $ 6.000 is - ongeveer de prijs van een vijver. In dat geval heeft u het equivalent van 3,75 vijvers ($ 22.500 / $ 6.000 = 3,75) aan extra verkopen nodig om break-even te draaien. Dus je kunt je afvragen: 'Zal deze truck het voor mij mogelijk maken om dit jaar 3,75 vijvers aan te leggen?'

Je kunt de formule ook gebruiken om erachter te komen hoe lang het duurt voordat je break-even bent in een bepaalde periode. Stel dat uw jaarlijkse overhead $ 240.000 is en uw brutomarge 40%. Je breekt zelfs als je $ 600.000 aan verkopen bereikt ($ 240.000 / 0,4 = $ 600.000). Stel nu dat u gemiddeld $ 20.000 per week aan verkopen doet. In dat tempo bereikt u $ 600.000 in 30 weken. Als je daar bent, heb je al je overheadkosten voor het jaar gedekt. In de overige 22 weken van het jaar behaalt u een bedrijfswinst van 40¢ op elke $ 1 van de verkoop.

Maar wat als u uw wekelijkse omzet zou kunnen verhogen tot $ 25.000? Je break-evenpunt zou dalen tot 24 weken van 30 weken, en je zou 40¢ op de dollar zes weken langer. Of wat als u uw brutomarge zou kunnen verhogen tot 44%? Dan heb je slechts $ 545.455 (in plaats van $ 600.000) aan verkopen nodig om break-even te draaien.

Bo Burlingham (NL) bo.burlingham@inc.com ) is een Inc. hoofdredacteur.