Over 50% van de startups mislukt (en dat aantal loopt op tot 75% voor door ondernemingen gesteunde startups). Hetzelfde geldt voor ongeveer driekwart van de bedrijfstransformaties , wat waarschijnlijk de reden is waarom de gemiddelde levensduur van de S&P 500 blijft krimpen . Deze statistieken vertellen een nederig verhaal: weinig belangrijke inspanningen slagen ooit.
Het is dus waarschijnlijk niet verwonderlijk dat we mislukking zijn gaan verheerlijken. We worden aangespoord om 'snel te falen' en worden toegejuicht als we dat doen. Falen is tenslotte een hard bewijs dat je iets moeilijks hebt geprobeerd en de prijs hebt betaald. Toch is falen, zoals iedereen die het daadwerkelijk heeft ervaren goed weet, een verschrikkelijk, pijnlijk iets.
Zoals ik uitleg in mijn boek Cascades , worden grote transformaties niet bereikt door mislukkingen te verheerlijken, maar wanneer we leren van fouten en dingen anders beginnen te doen. Zo zorgde Lou Gerstner voor een historische ommekeer bij IBM, plukte generaal Stanley McChrystal de overwinning uit de kaken van de nederlaag in Irak en bracht Gandhi de onafhankelijkheid naar India. Hier leest u hoe u het ook kunt doen:
Stel de moeilijke vragen
Ga naar zowat elke innovatieconferentie en je zult een expert op het podium aantreffen die het verhaal vertelt van een zakelijke gigant, meestal Blockbuster, Kodak of Xerox, die struikelde en faalde. Vervolgens wordt uitgelegd dat deze bedrijven werden gerund door dwaze, dwaze mensen die simpelweg de tekenen van ontwrichting om hen heen niet wilden zien.
deze verhalen zijn bijna nooit waar en, in feite, zou op hun gezicht als belachelijk moeten worden gezien. Er is niet weinig intelligentie, gedrevenheid en ambitie voor nodig om een belangrijke onderneming te runnen, dus om te suggereren dat leidinggevenden die zeer succesvolle bedrijven leiden, totaal verdwaald zijn. De waarheid is dat slimme, hardwerkende mensen de hele tijd falen.
Zodra je je realiseert dat het je dwingt om moeilijke vragen te stellen. Waarom faalden deze slimme succesvolle mensen? Waarom waren de gevaren die op de loer lagen niet duidelijker? Welke verborgen krachten werkten tegen hen? Waarom dachten ze dat de acties die ze ondernamen, na niet weinig overleg, de beste van de beschikbare opties waren?
hoe oud is tianna gregory
Beschouw het geval van Mahatma Gandhi en zijn Himalaya misrekening . In 1919 organiseerde hij een reeks demonstraties om te protesteren tegen onrechtvaardige wetten die waren aangenomen door de Britse Raj. Deze waren aanvankelijk succesvol, maar liepen al snel uit de hand en leidden uiteindelijk tot de bloedbad in Amritsar, waarbij Britse soldaten honderden doden en meer dan duizend gewonden lieten.
De meeste mensen zouden eenvoudigweg hebben geconcludeerd dat de Britten veel te wreed en brutaal waren om vreedzaam te worden aangepakt. Gandhi zocht echter naar de fout in zijn eigen acties en leerde van zijn fouten. Een decennium later begon hij, in plaats van een grootschalige opstand te beginnen, een keystone-verandering geïdentificeerdstone dat zou de blokkade doorbreken. Vandaag hebben zowel de zoutmars dat resulteerde, en Gandhi zelf, zijn iconen.
Test je hypothesen (goedkoop)
Als u een project in een typische organisatie op gang wilt brengen, moet u eerst proberen een groot budget binnen te halen. Dus je schrijft een indrukwekkend businessplan, onderzoekt de politieke theeblaadjes en werkt aan je contacten. Als je succesvol bent, kun je een geweldige staf opbouwen, eersteklas partners opstellen en echt van start gaan.
Je mag ook geen fouten maken. Tenzij je plan echt kogelvrij was vanaf de conceptie (en dat is het nooit) of je gewoon heel veel geluk hebt, ga je een grote, goed gefinancierde, goed bemande blunder maken waarvan je moet klauteren om te herstellen. Tenzij je er vroeg bij bent of de politieke invloed binnen je organisatie hebt om meer geld te krijgen, is de kans groot dat je faalt.
Overweeg nu hoe: Nick Swinmurn zijn bedrijf begonnen. Zoals Eric Ries uitlegde in De slanke start-up , in plaats van geld uit te geven aan een dure marketingstudie om te kijken of mensen online schoenen zouden kopen, bouwde hij gewoon een goedkope site. Als hij een bestelling kreeg, ging hij naar de winkel, kocht het paar in de winkel en verzond het. Hij verloor geld bij elke verkoop.
Dat is een vreselijke manier om een bedrijf te runnen, maar een geweldige manier om een bedrijfshypothese te testen. Toen hij eenmaal wist dat mensen bereid waren online schoenen te kopen, begon hij he Zappos , die snel uitgroeide tot het domineren van de markt voor online schoenenverkoop. Het werd in 2009 verkocht aan Amazon, tien jaar nadat Swinmurn begon, voor $ 940 miljoen.
hoe lang is derrick fisher?
Bouw een netwerk op
We hebben de neiging om te denken dat succes het resultaat is van hard werken en talent. Maar kijk naar elke categorie en één merk heeft de neiging om te domineren. Er zijn veel zoekmachines, maar slechts één Google, net zoals er veel smartphonefabrikanten zijn, maar slechts één Apple. Beide zijn geweldige producten, maar ze nemen uiteindelijk de overgrote meerderheid van de winst in hun branche. Zijn ze echt zoveel beter dan hun concurrenten?
De waarheid is, zoals Albert-Laszlo Barabasi legt uit in De Formule , is dat prestaties beperkt zijn, maar succes niet. Je kunt beter zijn dan je concurrenten, maar niet zo veel beter. Aan de andere kant zijn er geen grenzen aan succes, omdat netwerken vaak worden gedomineerd door een centraal knooppunt.
Overweeg om te begrijpen waarom: het geval van Albert Einstein . Tot 3 april 1921 was hij een vooraanstaand wetenschapper, maar geenszins een icoon. In feite was veel van zijn berichtgeving in de pers negatief. Maar op die datum arriveerde hij in Amerika met de zionistische leider Chaim Weizmann . Verslaggevers die verslag deden van het evenement zagen de enorme menigte daar aan om Weizmann te ontmoeten als fans van Einstein en het verhaal haalde de eerste pagina van alle grote kranten.
Dat, samen met zijn genialiteit en innemende persoonlijkheid, is wat Einstein naar een iconische status katapulteerde. In dezelfde geest lanceerde Google zijn product op het technisch dichte Stanford-computernetwerk en introduceerde Apple de iPhone bij zijn toch al uitgebreide fanbase. Haar netwerken, geen knooppunten , die succes stimuleren.
Stop met storen en begin met het oplossen van problemen
Loop door het gangpad van een supermarkt en het wordt duidelijk dat er geen gebrek is aan ideeën. Op elk moment zijn er talloze mogelijkheden voor lijnuitbreidingen, uitbreidingen naar nieuwe categorieën, partnerschappen en andere dingen. Leidinggevenden besteden talloze uren aan het bespreken van de voor- en nadelen van dit soort ideeën.
Maar innovatie gaat niet over ideeën, het gaat om het oplossen van problemen . Dat is de reden waarom de meeste ideeën mislukken, omdat ze geen zinvol probleem aanpakken dat mensen echt moeten oplossen. Niemand heeft echt een andere smaak cornflakes nodig, maar Zappos, Google en Apple voldeden allemaal aan behoeften waar mensen om gaven en dat maakte het verschil.
Dat is de reden waarom bedrijven die lang meegaan niet alleen problemen voor de klanten van vandaag proberen op te lossen, maar ook: grote uitdagingen aangaan . Dit zijn geen voorstellen van het type 'bet het bedrijf', maar langdurige, aanhoudende inspanningen die het rijk van het mogelijke fundamenteel willen veranderen, zoals de meer dan tien jaar durende zoektocht van Google naar een zelfrijdende auto of IBM's generaties streven naar quantum computing.
De waarheid is dat je nooit echt hoeft te falen, want als je je inspanningen duurzaam maakt, kun je altijd leren van fouten en het opnieuw proberen. Falen komt zelden voort uit een gebrek aan inspanning, maar wordt gegarandeerd door een bijziend zicht.
