Ik heb de eer gehad om met een aantal Navy SEAL's en Army Rangers te spreken: Navy SEAL Ray Zorg voor doorzettingsvermogen, het ontwikkelen van de juiste mentaliteit en hoe de enige grenzen die we echt hebben, door onszelf zijn opgelegd; en Army Ranger Tyler Gray over aanpassingsvermogen, houding, mentale weerbaarheid en hoe er in het leven geen eindstreep is; Navy SEAL Sean Haggerty over hoe je door twijfel heen kunt dringen -- en waarom dat vermogen zo belangrijk is in het bedrijfsleven en in het leven.
hoe lang is niomi slim
Nu heb ik de eer gehad om elkaar te ontmoeten Herbert Thompson , een Special Forces (Groene Beret) sergeant en teamleider. Herb opgericht SF2BIZ , een non-profitorganisatie die de overgang van Special Forces-veteranen in staat stelt te gedijen in het bedrijfsleven, en is van plan een MBA te behalen terwijl hij overstapt van het leger naar de zakenwereld.
Herb was zo vriendelijk om me een verhaal te laten vertellen dat hij me vertelde - evenals enkele van de leiderschapslessen (in vet cursief ) leerde hij daardoor.
Hier is het verhaal van Herb in zijn eigen woorden. (Zie mij als een slecht excuus voor een stenograaf.)
Ik keek toe hoe de raketaangedreven granaat op een hoogte van 3 meter boven onze vrachtwagen vloog. Mijn eerste gedachte was: 'Dit is het domste ding dat ik ooit heb gedaan.'
Mijn volgende gedachte was: 'Nou, dat heeft tenminste niemand in ons konvooi geraakt - en de vijand moet een behoorlijke afstand zijn.'
Ik begon de twee Kevlar-helmen van de twee Afghan Special Forces-operators op de voorstoelen naast me op een radiorek te stapelen. Inkomende en uitgaande machinegeweren maakten een enorm lawaai toen ze tot leven kwamen. We zaten in een hinderlaag. Dit is wat ik had verwacht.
Laten we nu een back-up maken en praten over hoe ik in die hachelijke situatie belandde.
Op dag vijf van een missie die 205 Afghanen (conventionele en Special Operations Forces) 'leidde', bevonden we ons in een klein dorp zonder naam, omringd door bergen en honderden kilometers verwijderd van enige ondersteuning behalve een nabijgelegen Navy SEAL-peloton. Mijn goede vriend Joe, onze junior wapensergeant, en een paar infanteriesoldaten en ik waren het Amerikaanse 'gezicht' van deze operatie.
Eerder op de dag waren we beschoten door de opstandelingen uit ons zuidoosten, noorden en westen. Ja, als je een kompas hebt, betekent dat dat ze ons hadden omsingeld, wat een gunstige positie voor ons was: schiet in elke richting en je zult de vijand raken. [Lacht.]
Terwijl we ons klaarmaakten om het dorp te verlaten, hoorden we via de radio geklets dat de opstandelingen het hadden over het opzetten van een hinderlaag op de enige route buiten de stad die onze vrachtwagens konden gebruiken. Het nabijgelegen SEAL-peloton en hun terreinvoertuigen waren door het ruige bergachtige terrein naar mijn positie gemanoeuvreerd. Ik riep om luchtsteun, ofwel vliegtuigen met vaste vleugels of vliegtuigen met draaivleugels, om de dreiging weg te nemen.
Ik kreeg te horen dat ze zouden komen, maar niet op korte termijn, en we konden niet wachten omdat de duisternis naderde. Bovendien vertrouwde ik niet al onze Afghaanse collega's overdag, laat staan 's nachts, om het juiste te doen.
Dus: we kunnen wachten op luchtsteun die misschien niet komt. We zouden kunnen proberen om op de vijand te manoeuvreren met delen van een partnermacht die ik niet vertrouwde. Of we konden nog een nacht blijven zitten zonder te weten wat er zou gebeuren.
We wachtten en ik overdacht de opties. We bespraken wat er kon gebeuren en wachtten nog even.
Maar toen moesten we in actie komen. We moesten verhuizen. Ik haalde een kaart tevoorschijn en maakte een plan in het zand: we zouden wegrijden via het pad dat met onze voertuigen mogelijk was, door het gebied waar ze ons in een hinderlaag zouden kunnen lokken, terwijl het SEAL-peloton aan de achterkant zou manoeuvreren en met een ondersteuning door vuur om onze terugtrekking te dekken toen het schieten begon.
Er komt een tijd dat je genoeg onderzoek en analyse hebt gedaan, je moet gewoon handelen. Het maakt niet uit of je in een gevechtssituatie bent in een ver land, in een bestuurskamer of op zoek bent naar een nieuwe locatie om een nieuw bedrijf op te zetten. Je kunt verlamming bereiken door analyse, leiders leiden en voelen dat tijd om te handelen essentieel is. Zodra je dat punt hebt bereikt, weet je het, handelen! Voer uw plan uit en laat het gebeuren op basis van het best beschikbare plan en de best beschikbare gegevens.
De SEAL's gingen naar buiten en gingen in hun voertuigen achteruit door het ruige terrein om bij hun positie te komen.
Ik keek naar onze jongens en schatte ze op. Het Afghaanse Nationale Leger mengde zich rond hun voertuigen. De Commando's gaven me de blik van: 'We doen dit, maar we weten niet hoe het zal aflopen.' De operators van de Afghaanse Special Forces keken me aan en glimlachten. Ze zeiden: 'Wij gaan waar jij gaat.'
Ik had een keuze, ik kon in de gepantserde HMMWV stappen en geen situationeel bewustzijn hebben, of ik kon zonder bepantsering in een Ford Ranger-pick-up stappen en zoveel mogelijk situationeel bewustzijn hebben. Ik koos ervoor om in het ongepantserde voertuig te rijden en zoveel mogelijk begrip van mijn omgeving te hebben.
Als leider was dat de juiste keuze.
Ik zorgde ervoor dat de andere Amerikanen in de gepantserde HMMWV's zaten en beschermd werden. En toen gingen we op weg naar buiten.
Een leider kan zich niet verschuilen in een veilige cocon terwijl de actie buiten doorgaat. Je moet in het midden van wat er gaande is en de werkelijke situatie uitzoeken. Loop over de fabrieksvloer en zie met eigen ogen wat het probleem is. Neem deel aan een vergadering en kijk waar de echte problemen zitten. Ga naar buiten en praat met uw klanten: krijg echte, ongefilterde informatie.
Functietitels en kantoren definiëren geen leider. Een leider komt midden in de situatie te staan en krijgt een volledig begrip van wat er gebeurt, wat de problemen zijn, hoe oplossingen kunnen worden gemaakt en hoe het plan een succes kan worden.
We naderden een bocht van 90 graden naar rechts op de weg en ik wist dat dit de meest waarschijnlijke plaats was om in een hinderlaag te lopen: we moesten langzamer rijden om de bocht te nemen; plus, het was het dichtstbijzijnde punt bij de opstandige positie.
Ik kijk uit mijn raam en zag een oude Afghaanse man over de weg lopen bij een paar gebouwen alsof het hem niets kon schelen. De lucht was helder en blauw. De zon scheen. Het was een mooie dag.
Toen zag ik een raketaangedreven granaat een paar meter over onze vrachtwagen vliegen en dacht: 'Dit was een stom idee.' Wie rijdt een bekende hinderlaag in een ongepantserd voertuig en denkt dat dit de beste optie is? [Lacht.]
Op elk moment zouden de SEAL's honderden meters verderop over hun heuvelrug kunnen opduiken en de opstandelingen ernstig lood en schade beginnen toe te brengen. In de tussentijd vlogen er echter meer raketgranaten over. Het binnenkomende mitrailleurvuur werd heviger.
Er was een klein beetje terugvuur van het konvooi dat reageerde op de hinderlaag terwijl we verder reden. De helmen die ik op een radiorek had gestapeld, hielden stand; er kwam niets in onze vrachtwagen.
Ik wist dat het goed zou komen, we zouden hier doorheen komen en er later om lachen.
Ik had die twee Kevlar-helmen op het radiorek naast me gestapeld om binnenkomende kogels tegen te houden. Nu lach ik erom; wat een absurde gedachte. Maar ik geloofde het. Ik geloofde dat het zou helpen, en dat hielp me om me te concentreren op wat belangrijk was.
Of het nu de honkbalfoto van uw zoon is die op uw bureau zit die u geluk brengt, de dansvoorstelling van uw dochter - wat het ook is, als het u helpt geloven, geweldig. Het hoeft niet rationeel te zijn. Het enige dat telt is dat je gelooft. Uw overtuigingskracht en de mogelijkheid om u te concentreren op de zaken die voor u liggen, dat is waar het om gaat.
Toen we vuur namen, dacht ik: 'Waar zijn de SEAL's en hun ondersteunende vuur?' Ik hoorde geen geweerschoten uit de richting die ik had verwacht. Ik heb ze ook niet gezien.
Een snel telefoontje op de radio naar hun leider, Steve, gaf me het antwoord. Ze waren opgedoken op een richel, klaar om vuur te maken, alleen om te zien dat ze te ver weg waren en naar de volgende dichtere richel moesten gaan. Het zou een paar minuten duren voordat ze in staat zouden zijn om ondersteunend vuur te bieden.
Ik kon niets anders doen dan het konvooi voortduwen door de dodenzone van de hinderlaag. De SEALs waren toegewijde en competente strijders. Ze waren het probleem aan het oplossen. Ik hoefde mijn aandacht niet aan die situatie te verspillen.
De wet van Murphy is zelfs van toepassing op de grootste plannen. Er zullen altijd dingen mis gaan.
Verwacht het. Anticipeer erop. En maak je er geen zorgen over. Als je een probleem kunt beheersen en oplossen, doe het dan. Als je dat niet kunt, verspil dan je hersenkracht niet aan iets waar je geen controle over hebt.
U hoeft zich geen zorgen te maken over een verkoopprobleem of een beslissing die een partner heeft genomen waar u geen controle over heeft. Focus op wat je kan beïnvloeden - en uw energie gebruiken voor wat belangrijk is en voor u ligt.
Ik bleef communiceren met Joe en zorgde ervoor dat alle Amerikanen in orde waren en dat we in beweging bleven.
Natuurlijk, in de traditie die ik nu een paar keer had meegemaakt, stopte het leidende voertuig, een voertuig van het Afghaanse nationale leger uitgerust met een mijnwals. Omdat ik verder terug was in het konvooi van ongeveer 20 voertuigen, zat ik nu precies in het midden van de kill-zone bij de bocht in de weg.
Dit is het moment waarop ik glimlachte en een 'geweldig idee' kreeg. Ik droeg al ongeveer vijf maanden een licht antitankwapen (LAW) dat op mijn rug was vastgebonden. Nu zou ik het eindelijk op de vijand kunnen vuren.
Ik stapte uit het voertuig, liet mijn lange geweer achter en ging naar een positie om de WET af te vuren op de opstandelingen die ons aanvielen. Ik manoeuvreerde rond een gebouw op ongeveer 50 meter van mijn voertuig. Ik kon niet precies zien waar de vijand was, dus kwam ik dichterbij. Ik begon inkomende machinegeweerrondes dicht bij mijn positie te maken. De vijand zag dat ik een gemakkelijk doelwit was geworden en begon zich op mij te concentreren met hun machinegeweren.
Dus ik zette de vizieren op een rij en vuurde de raket af op een vijandelijke positie. Op dat moment kreeg een vijandelijk machinegeweer serieuze belangstelling voor mij en het aantal inkomende rondes nam toe. Ik liet de raketbuis vallen en rende terug naar het konvooi.
Toen ik in een sprint om een gebouw heen liep, gretig om terug te keren naar de 'veiligheid' van mijn voertuig, kwam ik plotseling tot stilstand.
Het voertuig was weg.
Misschien heb je een geweldig idee dat je graag wilde uitvoeren. Maar dat betekent niet nu is het juiste moment om die optie te forceren. Dat is wat ik gedaan heb. Ik wilde zo graag een raket afvuren die ik al maanden bij me droeg, dat ik hem hoe dan ook zou afschieten.
Probeer niet om een vierkante pin in een rond gat te slaan. Je geweldige idee past misschien niet op dit moment. De nieuwe verkooptechniek die je zo graag wilde proberen, of een geweldig proces waarvan je hebt gehoord en dat je wilt implementeren - neem even de tijd om te pauzeren en te overwegen of je de verkeerde pin in het verkeerde gat duwt.
Terwijl ik een seconde bleef staan met alleen een pistool op mijn heup en binnenkomende granaten binnenkwamen, keek ik op en zag het konvooi langzaam rijden en mijn vrachtwagen een paar honderd meter verderop. Ik rende -- nee, sprintte, sneller dan elke Olympiër op de 100 meter sprint -- om mijn vrachtwagen in te halen. Toen ik de truck inhaalde, glimlachte Oscar, een van de operators van de Afghaanse Special Forces, die ontzagwekkend veel vuur op de vijandelijke posities neerlegde, en schreeuwde hij een enorm goedkeurend gebrul bij mijn terugkeer.
Ik rende die paar honderd meter, met kogelvrije vesten aan, sneller dan ik waarschijnlijk buiten op straat thuis zou kunnen hebben, in gymbroek en sportschoenen.
Je bent tot meer in staat dan je denkt, vooral in extreme situaties. U kunt de gelegenheid aangrijpen en zult zelf meer doen dan u ooit voor mogelijk had gehouden.
Als je jezelf zo goed mogelijk hebt voorbereid, zul je als het op crunch time aankomt resultaten behalen die je je nooit had kunnen voorstellen.
Ik sprong terug in de truck, hield mijn adem in en pakte mijn lange pistool. En besloot dat ik het niet meer zou achterlaten. [Lacht.]
Het konvooi bleef zich langzaam voortbewegen, veel langzamer dan ik had gewild, terwijl er nog kogels en raketten binnenkwamen.
Toen stopte het konvooi. Vijf seconden. Tien seconden. Dertig seconden. We waren niet in beweging.
Ik gebruikte de radio om Joe te vragen wat er aan de hand was. Hij wist het niet. Ik sprong uit de vrachtwagen met mijn lange geweer in de hand en liep snel naar de voorkant van het konvooi, langs al deze voertuigen met een stel Afghanen die verveeld keken en niet op de vijand schoten. Ik gebaarde dat ze op de vijandelijke posities moesten schieten. Sommigen deden het, sommigen niet.
Ik passeerde Joe en vertelde hem dat ik naar het voorste voertuig ging om te zien wat het probleem was. Ik kwam bij het voorste voertuig, een HMMWV met een mijnroller aan de voorkant. Er was geen probleem, geen significant obstakel of de mijne op de weg. Ik sprak met hun leider, gebruikmakend van hand- en armsignalen, om er zeker van te zijn dat hij begreep dat ik wilde dat we daar weg moesten. Na een paar seconden begreep hij wat ik zei en het voertuig begon langzaam vooruit te rijden, met het konvooi achter hem aan.
Als leider moet je uit de eerste hand zien wat het probleem is. Blijf niet op uw kantoor zitten en hoor over een probleem bij het laadperron. Loop naar beneden en zie het. Praat met de scheepvaartmensen om de echte informatie te krijgen. Of als een van uw partners in een deal problemen heeft, ga met hen praten. Zie zelf de problemen.
U zult nooit alles leren wat u moet weten door in een comfortabele, ergonomisch verbeterde bureaustoel te zitten.
Het konvooi bleef in beweging en ik stapte in mijn vrachtwagen toen die de weg opreed en we gingen terug naar de compound die we in het volgende dorp hadden veiliggesteld als onze uitvalsbasis.
Op dat moment vlogen er twee Apache-aanvalshelikopters over en checkten in op de radio. 'Verdorie, ja,' dacht ik, 'het is tijd om wat vuur op deze vijandelijke stellingen neer te leggen.'
Ik dacht dat Steve, de SEAL-leider, ze had gebeld. Toen dacht ik een paar seconden na en wist dat dat niet het geval kon zijn. We lagen pas ongeveer 20 minuten onder vuur en ze zaten op een lange vlucht afstand.
Later sprak ik met Steve. Hij had gedacht ik de Apaches had geroepen.
Wat er eigenlijk was gebeurd, was dat ze al een tijdje onze kant op kwamen. Maar niemand informeerde me, zelfs niet toen ik vroeg of ze kwamen.
Ik had een ander plan kunnen bedenken, een plan waarbij we niet het lokaas waren voor de hinderlaag, wat nuttig zou zijn geweest. [Lacht.]
Informatiestroom is van cruciaal belang en moet op en neer stromen, van links naar rechts - 360 graden. Houd geen informatie achter voor uw mensen en schakel geen systeem in dat de informatiestroom belemmert.
Mensen kunnen ongelooflijk innovatief zijn en geweldige dingen doen met kennis. Maar zonder die kennis ontstaan er plannen die hun volledige potentieel niet kunnen bereiken. Stimuleer de informatiestroom. Stel het voorbeeld. Maak het een deel van je cultuur.
Laat uw mensen schitteren en zij helpen uw bedrijf te laten groeien.
De Apaches waren daar, maar waarom schoten ze niet op de vijand? Ik checkte via de radio in met Steve, die in een veel betere positie was om het vliegtuig te besturen.
Het probleem was Rules of Engagement, de noodzakelijke regels om legaal te vechten. Kortom, de beperkingen op hoe we de vijand konden aanvallen. De Apaches waren niet gewend om met Special Ops-troepen te werken en volgden een andere reeks regels voor betrokkenheid.
Steve smeekte hen om op de vijandelijke posities te schieten, en ze zeiden dat ze dat niet konden. De Apache-piloten keken toe hoe de vijand hun wapens liet vallen, wat betekende dat ze nu niet bewapend waren - hoewel dat dezelfde wapens waren die de afgelopen twintig minuten heet waren door op ons te schieten. Het waren nog steeds vijandelijke strijders. Ze hoefden alleen maar hun geweren op te pakken en opnieuw te schieten.
Het kostte Steve een paar minuten om de Apaches te overtuigen van onze engagementsregels en vervolgens om goedkeuring te vragen aan een hoger hoofdkwartier. Eindelijk kwamen ze terug op de radio en zeiden dat ze in de rij stonden voor een vuurgevecht op vier opstandelingen.
Dat duurde ongeveer twee minuten, en toen liepen de opstandelingen een dorp binnen, wat betekende dat ze niet konden worden beschoten uit angst dat er burgerslachtoffers zouden vallen.
Bureaucratie is een killer. Het doodt de geest, doodt innovatie, doodt groei. Ga op jacht naar uw onnodige interne bureaucratie en werk er vanaf. Stel regels in die mensen helpen hun werk te doen en innovatief te zijn, niet in de weg staan.
Wat is de beste manier om die barrières te vinden? Vragen. Vraag uw medewerkers naar regels of kantoornormen die hen in de weg staan. En vraag of ze ideeën hebben die de productiviteit zullen verbeteren.
U zult versteld staan van de geweldige dingen die uw medewerkers zullen bedenken. Maar je moet vragen - en luisteren.
Onze voertuigen reden het terrein van waaruit we opereerden in en rond. We zorgden ervoor dat de beveiliging aanwezig was en controleerden op eventuele slachtoffers.
Gelukkig hadden we, wonder boven wonder, niemand gewond. Er waren een paar schrammen en blauwe plekken, maar niets om je zorgen over te maken - een gemiddelde dag in ons kantoor.
Daarna gingen we, met iedereen bij elkaar, naar een informele After-Action Review (AAR): wat moest er gebeuren, wat gebeurde er eigenlijk, wat ging er goed, wat ging er mis en wat zouden we in de toekomst beter kunnen doen.
Een AAR is een cruciaal leermoment voor alle betrokkenen, een moment dat uw operaties kan verbeteren met de mensen die de operaties daadwerkelijk uitvoeren. Maak het niet te formeel. Gewoon langs het pad geleid. Uw mensen moeten in staat zijn om hun professionele meningen en observaties te uiten, vrij van mogelijke terugslag en repercussies.
Laat iedereen input leveren en ideeën geven voor toekomstige operaties. Het kan gewoon de nieuwe man of meid op kantoor zijn die met het beste idee komt voor een manier om vooruit te komen, of die een belangrijk probleem identificeert dat anderen niet zagen.
Het belangrijkste is dat je een dikke huid hebt. Vat het niet persoonlijk op. Luister en leer - en help uw team te leren.
Nadat we het terrein waren binnengereden en de beveiliging hadden ingesteld, liepen we naar elkaar toe en met een glimlach zo groot als je je kunt voorstellen, omhelsden we elkaar. Het was een pure vreugde dat we het hadden overleefd en de missie hadden gehaald.
We lieten een van de jongens een foto van ons maken met onze armen om elkaar heen, vies als de hel, bedekt met zweet, levend en vervuld van zoveel immense vreugde als menselijk mogelijk is. Joe gaf me die foto.
Die foto zal altijd een van mijn meest waardevolle bezittingen blijven.
Het maakt niet uit of het een gevechtsoperatie is, een lange, hard bevochten deal of een moeizaam acquisitieproces - neem de tijd om te genieten van het moment en je prestatie met degenen die het mogelijk hebben gemaakt.
Dat zijn echt de vreugdevolle momenten die je jaren later zult waarderen als je terugkijkt. De mensen met wie u werkte en de vreugde die u deelde bij het behalen van succes, zullen uw blijvende - en beste - herinneringen zijn.
