OVERLEVEN IN DE NIKE/REEBOK JUNGLE

Wat moet een kleine nichespeler doen als zijn lang bloeiende industrie, gedomineerd door enorm concurrerende reuzen, plotseling begint te krimpen? New Balance denkt -- hoopt -- het heeft het antwoord

In juni 1992 ging Jim Davis ten strijde. De voorzitter en CEO van New Balance Athletic Shoe Inc. verzamelde zijn toplui in een kamp aan zee om het begin van Operatie Quick Strike aan te kondigen. 'Generaal' Davis, voor de gelegenheid uitgedost in gevechtskostuums, leverde zijn 'oorlogsverklaring' af in het jargon van de revolutionaire underdog. 'Het is niet de grote die de kleine zal verslaan', zei hij tegen zijn opperbevel. 'Het is de snelle die de trage zal verslaan.' Davis' keuze voor een militair motief voor zijn nieuwe campagne was passend. Er was inderdaad oorlog uitgebroken in de sportschoenenbusiness.

Het is niet verrassend. Tot het midden van 1991 had de industrie een geweldige rol gespeeld. Het was enorm gestegen met het begin van de fitness-rage, in de jaren zeventig, en schoot toen door de jaren tachtig, met een jaarlijkse groei van maar liefst 20%. Vorig jaar waren schoenen voor hardlopen, tennis, basketbal en andere sporten goed voor 40% van alle schoenen die in de Verenigde Staten werden verkocht. En tijdens die hausse was er voldoende ruimte voor de 25 beste merkfabrikanten in het veld.

Totdat de muziek stopte, tenminste. In de tweede helft van 1991 en de eerste helft van 1992 kromp de Amerikaanse markt voor sportschoenen plotseling. De jaarlijkse verkoop per eenheid daalde van 393 miljoen paar tot 381 miljoen. De detailhandelsverkopen daalden met 2,6%. Analisten noemden verschillende redenen: de recessie, de verzadiging van de markt en een verandering in de smaak van de consument.

Voor alle, behalve de grootste namen, is er een keiharde strijd om marktaandeel aan de gang. Nike Inc. en Reebok International Ltd. zijn de superkrachten van de sneaker. Vorig jaar hadden ze in de Verenigde Staten een gecombineerde verkoop van sportschoenen van $ 3,3 miljard, meer dan de helft van de totale markt. Maar voor de kleinere spelers, en vooral voor degenen met een marktaandeel van minder dan 3%, is het gevaar groot. 'Ik denk dat je er een aantal zult zien vervagen', zegt analist Gary Jacobson, die de industrie volgt voor Kidder, Peabody & Co.

Als een van de nichespelers een loyale aanhang lijkt te hebben, is het New Balance. Al meer dan twee decennia maakt het sportschoenen van kwaliteit vergelijkbaar met de beste in de branche. De speciale niche van New Balance is echter de breedtemaat. Al zijn schoenen hebben echte breedtes; sommige variëren van AA tot EEEE. Weinig andere fabrikanten maken iets anders dan smalle of brede versies van geselecteerde producten. Breedtemaatvoering is moeilijk en duur om te doen, maar het zorgt voor de meest op maat gemaakte sportschoenen die er zijn.

'Onder degenen die het merk kennen, staat de naam New Balance synoniem voor kwaliteit', zegt Gregg Hartley, directeur van de Athletic Footwear Association (AFA). Helaas voor New Balance zijn degenen die het merk kennen relatief schaars. In een consumentenonderzoek van New Balance dat in 1991 werd uitgevoerd, kon slechts 4% van de Amerikanen het bedrijf identificeren als een fabrikant van sportschoenen.

Wat ook ongebruikelijk is aan New Balance, is dat het een van de weinige bedrijven is die nog steeds sportschoenen produceert in de Verenigde Staten. Zoals vrijwel iedereen in het veld, hebben de tweelinggiganten Nike en Reebok lang geleden de productie verplaatst naar landen als Korea, Taiwan, China en Indonesië. Maar kan een bedrijf dat zijn fabrieksarbeiders $ 12 of $ 13 per uur betaalt, de voordelen meegerekend, de strijd aangaan met degenen wiens Chinese arbeiders $ 80 per maand verdienen? Met lagere arbeidskosten die hogere marges genereren, kunnen de marktleiders het zich veroorloven om het land te bombarderen met advertenties, waardoor hun dominantie wordt versterkt.

Alleen al dit jaar zal Nike ongeveer $ 120 miljoen uitgeven aan advertenties en miljoenen meer aan betalingen aan atleten als Michael Jordan en Bo Jackson. Reebok gaat daartegen in met een advertentiebudget van ongeveer $ 100 miljoen, inclusief $ 20 miljoen om de Orlando Magic rookie-ster Shaquille O'Neal te promoten. Dergelijke namen kunnen enorme verkopen opleveren, vooral onder de 25-jarigen.

New Balance heeft het moeilijk gehad om te concurreren. Een paar jaar geleden vertoonde het advertenties waarin werd beweerd, enigszins verloren, dat het 'door niemand werd goedgekeurd'. Het bedrijf heeft altijd verwacht dat mensen zijn schoenen zouden kopen omdat ze simpelweg beter passen. Maar in een branche die steeds meer wordt aangedreven door gelikte advertentiecampagnes, was dat niet genoeg en is dat misschien niet genoeg.

Het bedrijf
Eenentwintig jaar geleden, op de dag van de marathon van Boston in 1972, kocht een 28-jarige Davis New Balance. Het was niet veel in die tijd -- zes mensen in een garage in Watertown, Mass., die 30 paar schoenen per dag maakten. Voor een bedrijf dat in 1906 werd opgericht als orthopedisch schoenmaker, was het nog niet zo ver gekomen. Als aanvulling op zijn orthopedische lijn begon New Balance in 1962 met het commercieel maken van sportschoenen. Davis verwierf het voor $ 100.000.

Zijn timing was super. De lopende boom ontstak in 1974, en twee jaar later Runner's World beoordeelde een New Balance-model als het beste op de markt. Het bedrijf had zelfs 4 van de 10 best beoordeelde hardloopschoenen van het tijdschrift. Plots had Davis een heet product in zijn handen.

'Ons grootste probleem was om genoeg product de deur uit te krijgen', zegt hij. 'We gingen van $ 100.000 in 1972 naar $ 60 miljoen in 1982. Als je dat dramatisch laat groeien, sta je helemaal achter de eight ball. Het liep uit de hand. We bereikten waarschijnlijk ons hoogtepunt in het midden van de jaren '80, met een omzet van ongeveer $ 85 miljoen en een goede winstgevendheid.'

Toen, tussen 1986 en 1989, terwijl de industrie haar expansie voortzette, verdween de groei van New Balance zo goed als verdwenen. Davis geeft zichzelf de schuld. 'We verloren onze focus', zegt hij. 'We hebben niet goed gepresteerd. En we probeerden Nike en Reebok te achtervolgen op het gebied van design, wat we nooit hadden moeten doen. Het resultaat was veel sluitingen, veel verkopen onder de aanbevolen groothandelsprijs.

'Wat altijd verkocht', voegt hij eraan toe, 'waren onze belangrijkste hardloopproducten en onze tennisschoenen. Maar we hadden er nooit genoeg van omdat we ons te dun hadden verspreid in al deze perifere gebieden. We wisten dat onze naamsbekendheid laag was, maar zelfs als we geld hadden gehad om te adverteren, zouden we het niet hebben uitgegeven omdat we er niet in slaagden om effectief te presteren.'

Het dieptepunt kwam in 1989. De topmanagers van Davis drongen er bij hem op aan de binnenlandse productie stop te zetten en mee te doen aan de stormloop naar het Oosten. Voor een model van succes, zeiden ze, moest je gewoon naar Nike kijken. Opgericht in 1972 - hetzelfde jaar dat Davis New Balance kocht - schoot Nike al voorbij de $ 1 miljard aan schoenenverkoop in de VS. Met lage arbeidskosten en schaalvoordelen kon het zijn reclame- en marketingmachine met grote wapens voeden. New Balance had moeite om break-even te draaien met een omzet van $ 95 miljoen.

Hoewel New Balance nu een aantal schoenen en schoencomponenten in het buitenland maakt, heeft Davis altijd een sterke voorkeur gehad voor binnenlandse productie. Volgens hem hadden de voordelen hiervan de overhand op goedkope overzeese arbeidskrachten. 'Aanvankelijk produceerden we hier omdat toen ik het bedrijf kocht, het hier schoenen maakte', zegt hij. 'Toen realiseerden we ons dat je de kwaliteit van hieruit beter kunt sturen. U kunt gepatenteerde technieken vaststellen om de productkwaliteit te verbeteren. We zouden een groter, winstgevender bedrijf zijn als we alles in het buitenland zouden maken. Winst maken is belangrijk, maar niet het belangrijkste. Voor mij is het belangrijkste dat je een product maakt waarin je gelooft.'

Zoals Davis het zag, was de sleutel tot het herstellen van de niche van zijn bedrijf het personeelsbestand. Zijn mensen waren bekwame vakmensen, niet zoals de tieners die massaal schoenen produceerden in de gigantische Aziatische fabrieken. Bovendien is directe arbeid goed voor 16% van de kosten van New Balance. Het grote geld -- 53% -- zit in materialen, en dat zou in het buitenland ongeveer hetzelfde zijn.

hoe oud is lisa kennedy montgomery

Vandaag de dag heeft New Balance vier fabrieken -- twee in Massachusetts, in Boston en Lawrence; en twee in Maine, in Skowhegan en Norridgewock. Samen zorgen hun 800 arbeiders voor zo'n 10.000 paar schoenen per dag (een aantal dat New Balance tegen 1994 wil verdubbelen). Davis heeft de ouderwetse stukwerkproductie geëlimineerd ten gunste van een teambenadering die hij modulaire productie noemt.

In de steenfabriek van het bedrijf in de oude fabrieksstad Lawrence, waar 90% van de arbeiders minderheden zijn, heeft het teamconcept een revolutie teweeggebracht in de productie. 'Deze fabriek is goed op weg om een productie van twee dagen te realiseren in plaats van een productie van zes weken', zegt fabrieksmanager Keith Stilling. 'Dat is vanaf het begin van het snijden van het materiaal tot het in dozen doen van de schoenen. Dingen gaan sneller door omdat iedereen aan minder stukken werkt en ze sneller doorlaat, in plaats van te werken aan veel schoenen die langzamer bewegen. En natuurlijk zijn de voorraadkosten lager. Dat komt allemaal door teams.'

Het doel van Davis is om de ontwikkelingstijd die nodig is om een nieuw model uit te rollen te verkorten. 'Van concept tot oplevering zijn we nu een jaar bezig', legt Davis uit. 'Dat willen we terugbrengen naar vier maanden. Dat is erg agressief, maar het is belangrijk, want als je retailers enthousiast maakt voor een product, willen ze het nu, niet over een jaar. En dat doen we onder meer door de teams in de embryonale fase te betrekken.'

In 1991, toen de verkoop tot $ 100 miljoen klom en de winstgevendheid hervatte, begon Davis veel geld uit te geven aan de fabrieken en apparatuur: $ 2 miljoen in totaal voor 1991 en 1992. Voor dit jaar vraagt de begroting om $ 3 miljoen te investeren in hightech apparatuur als geautomatiseerde snij- en zichtsteekmachines.

In januari 1993 was de ommekeer in New Balance in volle gang, evenals Operatie Quick Strike. Maar Davis viel rechtstreeks aan in een snel afvlakkende industrie. Nu de concurrentie om elke kruimel marktaandeel meedogenloos wordt, is de vraag: is de speciale franchise van New Balance - breedtematen - ongevoelig voor aanvallen of zelfs verdedigbaar? Kunnen de prijs-, marketing- en productiestrategieën die het bedrijf hanteerde in een groeiende markt voor iedereen goed van pas komen in een oorlog?

De strategie
Davis' Operatie Quick Strike bouwt voort op de traditionele sterke punten van New Balance en bevat tactieken die hij als concurrentievoordelen beschouwt. De hoofdlijnen van zijn 'oorlogs'-strategie zijn deze:

Breedte maatvoering. Het vervaardigen van schoenen in echte breedtes is altijd de hoeksteen van New Balance geweest. Voor mannen is de normale wijdte D; voor vrouwen is het B. Iedereen maakt die, maar weinig andere bedrijven bieden veel meer dan smalle of brede versies van geselecteerde producten. Zelfs als ze dat doen, knippen ze vaak het leren of synthetische bovenmateriaal gewoon strakker of losser en lijmen ze vervolgens op zolen van gemiddelde breedte.

Maar alle modellen van New Balance - voor hardlopen, spelen op de baan, basketbal, fitness, wandelen, service en 'all-terrain'-kleding - zijn verkrijgbaar in echte breedtes. Breedtemaatvoering bemoeilijkt de productie omdat er kortere, flexibelere runs nodig zijn en omdat werknemers meerdere leesten moeten gebruiken, de mallen waarop schoenen worden gebouwd. Sommige New Balance-schoenen hebben het breedtegamma: AA, B, D, EE en EEEE. Met lengtes van maat 6 tot 16 kunnen er meer dan 80 maten zijn voor een enkel model. Breedtemaatvoering is duur, maar het zorgt voor een meer op maat gemaakte pasvorm, en Davis denkt dat goed passende schoenen in belang zullen toenemen naarmate de bevolking ouder wordt.

Productiecontrole. Door de productie in de fabrieken van New Balance te controleren, elimineert Davis een probleem dat zijn concurrenten soms in het buitenland hebben: voldoende fabriekstijd inhuren om schoenen te maken wanneer ze die nodig hebben.

Een bedrijf dat met dat probleem wordt geconfronteerd, is bijvoorbeeld het Japanse ASICS Tiger Corp., dat het goed doet. 'Als je niet de ruimte hebt om in de fabrieken te komen, krijg je je schoenen ook niet', zegt Nancy Larsen, public relations-supervisor voor de Amerikaanse divisie van ASICS in Fountain Valley, Californië.

Dat merken retailers. 'We doen veel zaken met ASICS, maar er zijn momenten geweest dat ze niet op voorraad waren en we drie of vier maanden geen schoenen kunnen krijgen', zegt Phillip Schmidt, een inkoper van Road Runner Sports Inc., een catalogusbedrijf gevestigd in San Diego. 'Ze kunnen de fabrieken niet controleren zoals New Balance dat doet, omdat ze ze niet bezitten.'

Just-in-time detailhandel. Door thuis te produceren, zegt Davis, kan hij zijn klanten beter van dienst zijn. De omschakeling van New Balance naar productie in teamverband heeft hem in staat gesteld sneller te reageren op de behoeften van retailers. Net als iedereen in de branche geeft hij er de voorkeur aan dat retailers zes maanden vooruit bestellen; het helpt bij het plannen. Toch kan hij, met een verhoogde productiesnelheid, bestellingen binnen 30 dagen of minder aannemen en uitvoeren. En in ieder geval zijn zijn 14 populairste modellen altijd op voorraad.

Dat is een groot verkoopvoordeel. Luister naar Joe Chichelo, een senior inkoper voor de Sports Authority, een keten van 58 winkels gevestigd in Fort Lauderdale, Florida: 'Als je koopt van een Nike of een Reebok, moet je zes maanden van tevoren bestellen. Zonder glazen bol is het moeilijk om uw bedrijf zo ver naar buiten te projecteren. Met New Balance kunnen we 30 dagen uit bestellen en krijgen we een opvullingspercentage van 90% of beter.

'Dat is fantastisch', zegt hij. 'Als je 58 winkels hebt, kan een invulorder $ 200.000 zijn. Door New Balance net zo snel te laten leveren als op wekelijkse basis, kunnen we kopen om aan onze huidige behoeften te voldoen. We lopen dus geen omzet mis en hoeven geen grote voorraad te hebben.'

Davis noemt dat 'het risico delen' met de retailer, een soort partnerschap dat de sleutel is tot zijn groeiplannen. 'We zijn van mening dat we met de betere retailers in het hele land meer zaken kunnen doen door nauwer met hen samen te werken, een beter product te maken met betere service', zegt hij. 'Dat betekent voor hen hogere marges.'

Kapitaalverbeteringen. Tegen het einde van 1994 zal Davis in drie jaar ongeveer $ 6 miljoen hebben uitgegeven aan hoogtechnologische apparatuur om de operationele flexibiliteit en snelheid te vergroten. Een nieuw computerondersteund ontwerpsysteem helpt zijn onderzoeks- en ontwikkelingsteam bijvoorbeeld om de tijd die nodig is om een nieuw model te introduceren te verkorten van een jaar naar vier maanden.

In de fabrieken hebben de nieuwe geautomatiseerde geautomatiseerde naai- en snijmachines de productiviteit verhoogd, het materiaalgebruik gemaximaliseerd en het werkvolume verminderd. In de fabriek in Boston 'injecteren' robotica zolen van polyurethaan op bepaalde stijlen.

Die investeringen hebben geholpen de brutomarges te verhogen - na arbeid, materialen en overhead - van het midden van de 20% eind jaren '80 tot het midden van de 30% vandaag. Davis mikt de komende jaren op 40%, een marge die goed te vergelijken is met wat zijn concurrenten in het buitenland krijgen. Nike rapporteerde vorig jaar een brutomarge van 38,7%.

Verhoogde binnenlandse productie. Op dit moment kan het bedrijf in de Verenigde Staten geen paar schoenen met een verkoopprijs van minder dan $ 50 op winstgevende wijze produceren. Fabrieken in Azië leveren de goedkopere modellen. Ongeveer 36% van de afgewerkte goederen -- 1,3 miljoen paar -- wordt geïmporteerd. En zelfs voor de in eigen land geproduceerde producten wordt 68% van de zolen en 29% van het bovendeel geïmporteerd. Maar dankzij de nieuwe operationele efficiëntie van het bedrijf kan New Balance meer schoenen thuis produceren naarmate de marges van de binnenlandse fabrieken groeien.

Verkoop 'Made in the USA'. Davis hoopt de 'buy American'-ijver te benutten en speelt in op de voorkeur van New Balance voor binnenlandse productie in reclame- en point-of-purchase-displays. Volgens retailers, meer klanten zijn schoenen van Amerikaanse makelij aanvragen. 'Het is tegenwoordig een grote factor, vooral in de arbeiderswijken', zegt Chichelo van de Sports Authority.

'De trend wordt sterker, niet alleen uit patriottisme, maar ook omdat mensen hebben geleerd dat de pasvorm consistenter is bij schoenen van Amerikaanse makelij', zegt Bernard Short, eigenaar van Career Footwear, in Hingham, Massachusetts. drie of vier landen in het buitenland, ze passen allemaal net iets anders en dat kan een ware nachtmerrie zijn voor de retailer.'

Productkwaliteit. Om de toewijding van New Balance aan kwaliteit te versterken, heeft Davis het beloningssysteem voor zijn fabrieksarbeiders opnieuw ontworpen, zodat 70% van hun loon afhankelijk is van kwaliteit en 30% van volume. 'Omdat hun inkomen zo sterk afhankelijk is van kwaliteit, loont het niet voor hen om achter de cijfers aan te gaan totdat ze de juiste kwaliteit hebben', zegt Keith Stilling, algemeen directeur van de fabriek in Lawrence. En inderdaad, 99,9% van de schoenen arriveert nu in verzendconditie op het inpakpunt. Voorheen liep het percentage defecten op tot 8%. Het is zover gekomen dat de drie fabrieksvestigingen van het bedrijf niet meer rond kunnen komen op onregelmatigheden.

Kwaliteit hangt ook af van eersteklas componenten. Ingenieurs ontwerpen geavanceerde materialen in New Balance-schoenen voor demping en ondersteuning. Een brochure over het 'ophangsysteem' van New Balance bevat onder meer een 'rolbeugel' die weerstand biedt tegen heen en weer gaande voetbewegingen; de Encap tussenzool demping pad, die 'schok verspreidt'; en het 'contrabalance' hielontwerp, dat 'als een omgekeerde trampoline . . . voegt lente toe aan je stap.'

Om ervoor te zorgen dat de schoenen goed presteren in het veld, vertrouwt het bedrijf op Team New Balance, een verzameling atleten van wereldklasse, waaronder enkele Olympiërs, die helpen bij productontwikkeling.

Nieuwe Producten. Dertig van de 78 modellen van New Balance zijn dit jaar nieuw. Een daarvan is een off-track hardloopschoen met diep profiel. Andere zijn een felgekleurde race-spike, vier basketbalmodellen en twee wandelschoenen. Een volleybalschoen is in de maak.

Maar Davis lijkt het meest enthousiast over zijn nieuwe American Classics-lijn van geklede schoenen voor heren, zes soorten dollars, vleugeltips en casuals. 'Ze zijn net zo comfortabel als elke sportschoen die we hebben', zegt hij. 'Dezelfde technologie gaat erin.' De schoenen zullen in schoenenwinkels strijden tegen Rockport, eigendom van Reebok, de titaan van de kleding-comfortklasse. Toch verwacht Davis dit jaar 200.000 paar te verkopen, voor $ 10 miljoen.

American Classics worden beschouwd als onderdeel van de groeiende lijn wandelschoenen van New Balance. Het heeft nu 28 wandelmodellen, tegenover 24 voor hardlopen, wat de overtuiging van Davis weerspiegelt dat zijn wandelschoenen over vijf jaar beter zullen verkopen dan zijn hardloopschoenen. Veel babyboomers stoppen met rennen als hun knieën beginnen te gaan. Oefening wandelen is een goed alternatief voor hen, en ze hebben geschikte schoenen nodig.

Verhoogde reclame. In deze business is het niet langer voldoende om een goed product te hebben. Davis moet de naamsbekendheid vergroten. 'We hebben het gevoel dat niemand ons kent', zegt Paul Heffernan, vice-president marketing. 'We kunnen nergens anders heen dan met onze boodschap: een schoen die beter past, presteert beter.'

Om die boodschap te verzenden, zal Davis dit jaar $ 6 miljoen uitgeven aan reclame, tegen $ 1 miljoen in 1990. Een deel daarvan is bestemd voor co-op print- en radioadvertenties met retailaccounts, in overeenstemming met zijn streven om partnerschappen met hen op te bouwen. En voor de eerste keer gaat het bedrijf naar de nationale tv en geeft het $ 700.000 uit aan commercials op ESPN, TNT, het sportkanaal en het Discovery Channel.

hoe oud is de actrice van Susan Lucci

In tijdschriften, naast advertenties in de wil van Runner's World en Tennis , gaat Davis in op boeken van algemeen belang. Esquire , Reizen en vrije tijd , Smithsonian , en Herenjournaal staan in het mediaplan, samen met zag en Buiten . En als hij de belangrijke vrouwenmarkt nastreeft, koopt hij pagina's in Zelf , Glamour , en Werkende vrouw .

Een extra half miljoen dollar gaat naar displays op het verkooppunt en andere apparaten om de merkidentiteit te versterken.

Zal het werken?
Is de strategie die in Quick Strike wordt geschetst sterk genoeg om het voortbestaan van New Balance te garanderen, laat staan om het gestelde doel van Davis te bereiken om de Amerikaanse omzet in de komende drie jaar te verdubbelen van $ 100 miljoen naar $ 200 miljoen? Experts uit de sector zijn daar niet zo zeker van.

Breedte maatvoering. Geen enkele concurrent lijkt te popelen om de kosten en complicaties op zich te nemen die gepaard gaan met het maken van hun schoenen in echte breedtes, maar dat is niet omdat er duidelijke toetredingsdrempels zijn. De meeste spelers in de industrie zien de noodzaak niet.

'Als klanten winkeliers zouden blijven vertellen dat de reden dat ze een bepaalde schoen kopen is omdat deze in de breedte wordt geleverd, dan zouden alle fabrikanten schoenen in de breedte maken', zegt Gregg Hartley van de AFA. 'Maar blijkbaar zijn mensen tevreden met wat er is.'

Sterker nog, het probleem met de grootte kan kopers in verwarring brengen. 'Als gemiddelde consument maakt het je niet uit - AA, EEEE, de meeste mensen begrijpen dat toch niet', zegt Tom Brunick, directeur van het Athlete's Foot's WearTest Center aan het North Central College, in de buurt van Chicago. 'Ze willen gewoon weten of je een schoen hebt die smaller of breder valt. Dat proberen onder meer Nike en Reebok te doen.' Dusty Kidd, Nike's public relations manager, zegt: 'Als je 25 of 30 verschillende stijlen in een bepaalde categorie hebt, is breedte geen groot probleem.' Die aanpak heeft Nike geen pijn gedaan. Het basketbalbedrijf groeide vorig jaar met $ 100 miljoen.

Het nadeel van het dragen van New Balance, volgens sommige retailers, is dat je met een breedtemaat veel meer schoenen moet kopen. 'Vroeger droegen we het merk', zegt een winkelbediende, 'maar het komt in de breedte en dat nam te veel ruimte in beslag in ons magazijn. Dus hebben we het laten vallen.'

Een andere hindernis voor Davis met betrekking tot de maatvoering in de breedte is het verkoopteam in de detailhandel. De meeste kopers van sportschoenen nemen hun beslissing zodra ze in de winkels zijn; slechts 29% loopt binnen en wil een specifiek merk. 'Om breedte een echte factor te laten zijn, heb je een klerk nodig om te gaan zitten en wat tijd met je door te brengen', zegt Mark Tedeschi, New England-redacteur van Schoenennieuws , een vakblad. 'En vaak gebeurt dat gewoon niet.'

Kwaliteit. Zo vindt Brunick kwaliteit geen comparatief voordeel voor New Balance. En hij zou het moeten weten. In zijn testcentrum testten zijn 1.200 slijtagetesters vrijwel alle schoenen.

'New Balance zegt graag dat ze een kwaliteitsvoordeel behalen door in de Verenigde Staten te produceren, maar ik denk van niet', legt Brunick uit. 'Als je overal waar je schoenen maakt goede kwaliteitscontrole uitvoert, krijg je goede schoenen, of je nu Amerikanen hebt of mensen in andere landen die ze maken.'

De lijn uitbreiden. Als Davis verwacht dat zijn wandelschoenen meer gaan verkopen dan zijn hardloopschoenen, kan hij teleurgesteld zijn. Zijn marktinstincten zijn gezond - wandelschoenen zijn een van de populairste segmenten van de sportschoenenbusiness. Maar omdat ze dat wel zijn, is de concurrentie meedogenloos.

'Ze nemen het op tegen een aantal grote mensen', zegt analist Gary Jacobson. 'Nike, Reebok en L.A. Gear hebben allemaal wandelschoenen. Zelfs Keds positioneert zich als een wandelschoen.'

Bernard Short, eigenaar van Career Footwear, overweegt de American Classics-lijn van Davis aan zijn inventaris toe te voegen. Hij heeft ze op beurzen gezien en vindt ze leuk. Maar hij geeft toe dat het moeilijk is om iets tegen Rockport te verkopen. 'Ze hebben de naamsbekendheid, zoals Coke of Kleenex', zegt hij. 'Ze waren de eersten in die markt en domineren die. Vrouwen zullen iets nieuws evalueren, maar mannen zijn niet zo ruimdenkend. Als er een man binnenkomt, moet hij Rockports hebben of wat hij eerder had.'

Verhoogde reclame. Een advertentiebudget van $ 6 miljoen is een grote stap voorwaarts voor New Balance, maar het is nog steeds klein bier in een branche die meer wordt gedreven door marketing dan door product. 'Je zou de strepen van de helft van de schoenen op de markt kunnen halen en niemand kon het verschil zien', zegt Tedeschi. 'Nike en Reebok zijn er alleen al op marketinggebied in geslaagd. Ze geven allebei meer uit aan reclame dan New Balance aan inkomsten heeft.'

Binnenlandse productie versus prijs. Hoewel Davis' doel 100% binnenlandse productie is, beweert hij dat de grootste belemmering voor alle binnenlandse inkoop is dat toen de zwaargewichten van de sportschoenenindustrie naar het Oosten verhuisden, de Amerikaanse infrastructuur uit elkaar viel. Davis heeft moeten beslissen hoeveel binnenlandse productie hem waard is. Hij weet dat het zijn kosten en de prijs van zijn product opdrijft, maar hij is niet van plan zijn productiestrategie te veranderen. 'We hebben geen goedkopere schoenen nodig', zegt Davis. 'We gaan niet naar de retail. We willen hogere marges maken op schoenen van $ 70 die we hier kunnen maken.'

Toch zijn in het huidige winkelklimaat kostenfactoren belangrijker dan ooit, en de prijs is een even grote overweging voor sneakers als voor elk ander product. Denk aan Saucony, een divisie van Hyde Athletic Industries. In een Rapporten van de consument analyse van hardloopschoenen gepubliceerd in mei 1992, werd het Saucony Jazz 3000-model als beste beoordeeld in zowel de heren- als de damescategorie. Het tijdschrift noemde de schoenen 'best buys' voor $ 68 per paar. New Balance's hoogste resultaat voor herenschoenen was het achtste M997-model, voor $ 120. Het werd verslagen door schoenen van Nike (voor $ 125, detailhandel), Avia ($ 70), ASICS ($ 85 en $ 55), Adidas ($ 85), en zelfs een ander Saucony-model, de Azura II ($ 82). New Balance deed het beter bij de vrouwen; juryleden plaatsten het W997-model van het bedrijf op de tweede plaats. Mede dankzij dat rapport schoot Saucony's aandeel in de Amerikaanse hardloopschoenenmarkt in 1992 omhoog van 3,8% naar 7,6%. En volgens Hartley was 64% van de sportschoenen die vorig jaar werden verkocht met korting, tegenover 62% in 1991.

Dus Davis' aandringen op het maximaliseren van de binnenlandse productie kan hem wat omzet kosten. Overal waar hij draait zijn er nichespelers die naar flarden marktaandeel grijpen, en er is altijd het spook van de schijnbaar onstuitbare Nike en Reebok. (Zelfs vorig jaar, toen de totale vraag daalde, bleven beide bedrijven marktaandeel winnen.)

Op dit moment houdt New Balance meer dan stand - in januari lagen de bestellingen 24% boven het niveau van een jaar geleden - maar Davis' verkoopdoel van $ 200 miljoen kan ongrijpbaar blijken te zijn. 'New Balance heeft een heel specifieke niche, hardloopschoenen in de breedte, waar ze erg goed in zijn', zegt Gary Jacobson, analist van Kidder, Peabody. 'Maar in termen van groei naarmate ze verder gaan, zou ik zeggen dat het beperkt is.'

En hoewel New Balance-modellen tegenwoordig scherp geprijsd zijn, neemt de kostendruk toe. 'Iedereen is op zoek naar de meest efficiënte plek om zijn schoenen te maken', zegt Peter Goehrig, algemeen directeur van de Amerikaanse afdeling van ASICS. 'In de huidige markt zijn kostenfactoren ineens belangrijker dan ooit. Dus ik denk dat het steeds moeilijker wordt voor iemand om vast te houden aan een strategie vanwege een emotie - schoenen willen maken in de VS.'

Toch heeft New Balance een aantal voordelen, waarvan de belangrijkste is dat de meeste retailers zijn producten waarderen. Dat is van cruciaal belang in een veld waar de overgrote meerderheid van de aankoopbeslissingen in de winkel wordt genomen. 'De schoenen van New Balance zijn uitstekend', zegt retailer Chichelo. 'De kwaliteitscontrole is altijd goed geweest. Niemand is door de jaren heen zo consistent geweest of kan het vergelijken.'

Jim Davis kan alleen maar hopen dat dit soort ondersteuning van retailers wijdverbreid genoeg is om New Balance te blijven onderscheiden van een overvol en kleiner wordend veld.

FAXPOLL: STAAT DE NIEUWE BALANS OP NAAR EEN HERFST?

Wat denk je? Kloppen de elementen van de strategie van New Balance, zoals uiteengezet in het voorgaande artikel? Zullen ze voldoende zijn om de niche van het bedrijf te beschermen of zelfs groei te bevorderen? Welke fouten worden er gemaakt? Wat zou je anders doen?

1. Denkt u in het algemeen dat de elementen van de strategie van New Balance, zoals beschreven in dit artikel, erin zullen slagen het marktaandeel van het bedrijf te verdedigen?

(Ja/Nee/Niet zeker/Anders)

2. Welke van de volgende strategische elementen denkt u dat het meest (of het minst) effectief zal zijn?

(Effectief/Ineffectief/Niet zeker)

Breedte maatvoering

Binnenlandse productie

Just-in-time detailhandel

'Made in the USA' marketingpitch

De kwaliteitspitch