Het concept 'span of control', ook wel managementratio genoemd, verwijst naar het aantal ondergeschikten dat rechtstreeks door een leidinggevende wordt bestuurd. Het is een bijzonder belangrijk concept voor eigenaren van kleine bedrijven om te begrijpen, omdat kleine bedrijven vaak in de problemen komen wanneer de oprichter een te grote span of control krijgt. Spanning of control is een onderwerp dat wordt onderwezen op managementscholen en dat veel wordt toegepast in grote organisaties zoals het leger, overheidsinstanties en onderwijsinstellingen. 'Toch kennen maar weinig ondernemers de term of zijn ze bereid een limiet toe te kennen aan het aantal mensen dat ze direct overzien', legt Mark Hendricks uit in een artikel voor Ondernemer tijdschrift. Wanneer de span of control van een kleine ondernemer te groot wordt, kan dit de groei van zijn of haar bedrijf beperken. Zelfs de beste managers hebben de neiging hun effectiviteit te verliezen wanneer ze al hun tijd besteden aan het beheren van mensen en hun problemen en zich niet kunnen concentreren op langetermijnplannen en concurrentiepositie voor het bedrijf als geheel.
Het concept span of control werd in 1922 in het Verenigd Koninkrijk ontwikkeld door Sir Ian Hamilton. Het kwam voort uit de veronderstelling dat managers een eindige hoeveelheid tijd, energie en aandacht hebben om aan hun werk te besteden. In studies van Britse militaire leiders ontdekte Hamilton dat ze niet meer dan drie tot zes mensen rechtstreeks konden controleren. Deze cijfers zijn sindsdien algemeen aanvaard als de vuistregel voor span of control. Meer dan een decennium later, A.V. Graicumas illustreerde het concept span of control wiskundig. Uit zijn onderzoek bleek dat het aantal interacties tussen managers en hun ondergeschikten - en dus de hoeveelheid tijd die managers aan toezicht besteden - geometrisch toenam naarmate de span of control van de managers groter werd.
waar is tony beets dochter bianca
Het is belangrijk op te merken dat alle managers een afname in effectiviteit ervaren naarmate hun span of control het optimale niveau overschrijdt. Met andere woorden, de beperkingen die de span of control met zich meebrengt, zijn geen tekortkomingen van bepaalde individuele managers, maar eerder van managers in het algemeen. Daarnaast is het belangrijk om te begrijpen dat span of control alleen betrekking heeft op direct ondergeschikten, in plaats van op een volledige bedrijfshiërarchie. Hoewel een CEO technisch gezien honderden werknemers kan controleren, zou zijn of haar span of control alleen de afdelingshoofden of functionele managers omvatten die rechtstreeks aan de CEO rapporteerden. 'Als er voldoende hiërarchische niveaus zijn, kan elke manager een willekeurig aantal mensen aansturen, zij het indirect,' merkte Hendricks op. 'Maar als het gaat om direct ondergeschikten, suggereert de theorie [of span of control] dat ondernemers de aangeboren grenzen van managers moeten respecteren.'
Ondernemers en eigenaren van kleine bedrijven zijn bijzonder vatbaar voor het overbelasten van hun span of control. Veel van deze mensen zijn immers van de grond af aan een bedrijf begonnen en zijn op hun hoede om de controle over de bedrijfsvoering te verliezen. Ze kiezen er dus voor om veel mensen direct aan te sturen, in plaats van taken te delegeren aan middenmanagers, in een poging om betrokken te blijven bij belangrijke beslissingen naarmate het bedrijf groeit. Maar deze strategie kan averechts werken, zoals Hendricks uitlegde: 'Het uitbreiden van de span of control boven de aanbevolen limieten leidt tot een slecht moreel, belemmert effectieve besluitvorming en kan leiden tot verlies van de wendbaarheid en flexibiliteit die veel ondernemende bedrijven hun voorsprong geven.'
ORGANISEREN OM DE CONTROLE VAN MANAGERS TE OPTIMALISEREN
Het vaststellen van de optimale span of control voor managers is een van de belangrijkste taken bij het inrichten van organisaties. Het vinden van de optimale spanwijdte omvat het afwegen van de relatieve voor- en nadelen van het behouden van verantwoordelijkheid voor beslissingen en het delegeren van die beslissingen. Over het algemeen hebben onderzoeken aangetoond dat hoe groter de organisatie, hoe minder mensen aan de top moeten rapporteren. Managers zouden ook minder directe ondergeschikten moeten hebben als die ondergeschikten vaak met elkaar communiceren. In deze situatie beheert de supervisor zowel zijn of haar relatie met de ondergeschikten als de relaties van de ondergeschikten met elkaar.
Enkele andere factoren die van invloed zijn op de optimale span of control zijn onder meer of werknemers routinematige taken uitvoeren (die een bredere span of control mogelijk maken) of van grote variëteit en complexiteit (waarvoor een kleinere span of control nodig kan zijn), en of het algehele bedrijf situatie stabiel is (wat zou duiden op een grotere overspanning) of dynamisch (wat een kleinere overspanning zou vereisen). Andere situaties waarin een bredere span of control mogelijk is, zijn onder meer wanneer de manager effectief delegeert; wanneer er stafassistenten zijn om interacties tussen de manager en ondergeschikten te screenen; wanneer ondergeschikten competent, goed opgeleid en in staat zijn om zelfstandig te werken; en wanneer de doelen van ondergeschikten goed zijn afgestemd op die van andere werknemers en de organisatie.
Er zijn voor- en nadelen aan verschillende span of control. Een smalle span of control geeft managers vaak een nauwe controle over de operaties en vergemakkelijkt een snelle communicatie tussen managers en werknemers. Aan de andere kant kan een beperkte span of control ook een situatie creëren waarin managers te veel betrokken zijn bij het werk van hun ondergeschikten, wat de innovatie en het moreel onder werknemers kan verminderen. Een brede span of control dwingt managers om duidelijke doelen en beleid te ontwikkelen, taken effectief te delegeren en medewerkers zorgvuldig te selecteren en op te leiden. Omdat werknemers minder toezicht krijgen, hebben ze de neiging om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen en hebben ze een hoger moreel met een grote span of control. Aan de andere kant kunnen managers met een grote span of control overbelast raken met werk, moeite hebben met het nemen van beslissingen en de controle over hun ondergeschikten verliezen.
Met al deze factoren om te overwegen, kunnen eigenaren van kleine bedrijven overweldigd raken door de taak om de optimale span of control te vinden. Maar Hendricks beweerde dat het evalueren van de situatie en het nemen van een beslissing niet al te moeilijk zou moeten zijn. 'De vuistregel dat een leidinggevende drie tot zes mensen rechtstreeks moet begeleiden, hield redelijk goed stand bij uitdagingen van efficiëntie-experts, teambuilding-fanaten, technologieliefhebbers, empowerment-boosters, megalomane mensen en anderen die vastbesloten zijn om de geaccepteerde span of control te vergroten,' Hendriks schreef. 'Als de berekeningen te veel voor je zijn, kijk dan eens naar het aantal uren dat je werkt. Als de werkdagen voor de mensen aan de top twee keer zo groot zijn als voor anderen, is de span of control uit balans.'
Voor eigenaren van kleine bedrijven die vinden dat ze te veel directe ondergeschikten hebben en hun span of control moeten verminderen, kan de oplossing bestaan uit het inhuren van middenmanagers om een deel van de verantwoordelijkheden van de eigenaar op zich te nemen, of het reorganiseren van de rapportagestructuur van het bedrijf. In beide gevallen moeten eigenaren van kleine bedrijven hun eigen capaciteiten en werklast afwegen tegen de noodzaak om de kosten te beheersen. Het verkleinen van de span of control van de ondernemer kan immers de kosten met zich meebrengen van het betalen van extra salarissen voor nieuwe medewerkers of het opleiden van bestaande werknemers om toezichthoudende verantwoordelijkheden op zich te nemen. Ondanks de mogelijke kosten die ermee gemoeid zijn, betoogde Hendricks dat het aanpassen van de span of control naar het optimale niveau kan leiden tot enorme verbeteringen voor kleine bedrijven. 'Er is een reële mogelijkheid dat aandacht voor de span of control uw bedrijf een nieuw tijdperk van snelle, aanhoudende en winstgevende groei kan inluiden', zei hij tegen ondernemers. 'Misschien vind je het runnen van je bedrijf zelfs makkelijker en leuker.'
BIBLIOGRAFIE
Harrison, Simon. 'Is er een juiste span of control?' Zakenrecensie . februari 2004.
Hendriks, Marc. 'Overspanningscontrole.' Ondernemer . januari 2001.
Visser, Bauke. 'Organisatie Communicatie Structuur en Prestaties.' Tijdschrift voor economisch gedrag en organisatie . juni 2000.
