Verkoopbeheer verwijst naar de administratie van de persoonlijke verkoop van de productlijn(en) van een bedrijf. Het omvat de planning, implementatie en controle van verkoopprogramma's, evenals het werven, trainen, motiveren en evalueren van leden van het verkoopteam. In een klein bedrijf kunnen deze verschillende functies worden uitgevoerd door de eigenaar of door de verkoopmanager. De fundamentele rol van de verkoopmanager is het ontwikkelen en beheren van een verkoopprogramma dat effectief bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. De verkoopmanager van een klein bedrijf zou waarschijnlijk beslissen hoeveel verkopers in dienst moeten worden genomen, hoe ze het beste kunnen worden geselecteerd en opgeleid, wat voor soort vergoedingen en prikkels ze moeten gebruiken om hen te motiveren, wat voor soort presentatie ze moeten maken en hoe de verkoopfunctie moet gestructureerd zijn voor maximaal contact met klanten.
Verkoopbeheer is slechts één facet van de algehele marketingmix van een bedrijf, die strategieën omvat die verband houden met de 'vier P's': producten, prijsstelling, promotie en plaats (distributie). Doelstellingen met betrekking tot promotie worden bereikt door middel van drie ondersteunende functies: 1) reclame, waaronder direct mail, radio, televisie en gedrukte advertenties, naast andere media; 2) verkooppromotie, waaronder tools zoals coupons, kortingen, prijsvragen en voorbeelden; en (3) persoonlijke verkoop, het domein van de verkoopmanager.
Hoewel de rol van verkoopmanagers multidisciplinair is, zijn hun primaire verantwoordelijkheden: 1) doelen stellen voor een verkoopteam; 2) plannen, budgetteren en organiseren van een programma om die doelen te bereiken; 3) uitvoering van het programma; en 4) het controleren en evalueren van de resultaten. Zelfs als er al een verkoopteam aanwezig is, zal de verkoopmanager deze verantwoordelijkheden waarschijnlijk beschouwen als een continu proces dat nodig is om zich aan te passen aan zowel interne als externe veranderingen.
DOELSTELLING
Het stellen van doelen is meestal gebaseerd op de algemene verkoopdoelen van een bedrijf, aangepast aan de mix van te verplaatsen producten. De algemene verkoopdoelen moeten natuurlijk worden gehaald, maar het evenwicht moet ook worden gehandhaafd. Een bedrijf dat bijvoorbeeld drie verschillende soorten boten maakt, waarvan het duurste model de hoogste winstmarges heeft, maar de goedkoopste boot het gemakkelijkst te verkopen is, zal zo zijn gestructureerd dat zoveel mogelijk van de duurste modellen mogelijk. Evenwicht tussen regio's komt ook in het proces van het stellen van doelen. De verkoop aan sommige regio's kan moeilijker zijn (veel minder meren), maar noodzakelijk om het totale volume van het bedrijf op peil te houden. Als er meerdere lijnen worden verkocht (bijvoorbeeld tenten en trailers), gelden voor elke categorie verschillende doelen. Het stellen van doelen is afhankelijk van de productmix. In het gebruikelijke geval zal de geschiedenis uit het verleden een gids zijn en zullen doelen worden gesteld in het licht van de geschiedenis - en wensen om de prestaties uit het verleden te veranderen - door alle verkopen op te heffen, verkopen met hoge marges, verkopen voor nieuwe producten te creëren, enz.
PLANNEN, BUDGETEN EN ORGANISEREN
Nadat de doelen zijn vastgesteld, kan de verkoopmanager de algemene verkoopbenadering in het lopende jaar accepteren of moet deze wijzigen. Zowel lopende als nieuwe patronen vereisen budgettering en soms veranderingen in de organisatie. Het gaat om fundamentele structurele zaken zoals het distributiekanaal, de in te zetten krachten en het verkoopprogramma (stimulansen, prijsschema's, coöperatieve advertentieprogramma's, enz.) dat zal worden gebruikt. Een bedrijf kan bijvoorbeeld bezig zijn met het maken van een overstap van directe verkoop met eigen verkoopvestigingen als distributeurs naar het gebruik van onafhankelijke distributeurs. Het planningsproces in het eerste jaar kan bestaan uit het vinden en starten van drie nieuwe distributeurs en het sluiten van twee bedrijfsfilialen en het verhuizen van de beste verkopers. In een andere operatie kan het doel simpelweg het toevoegen van vier nieuwe verkopers vereisen en hen opleiden. In nog een ander geval heeft het bedrijf misschien besloten om een deel van zijn productie via een 'Big Box' te distribueren, waardoor er kwaadwillendheid ontstaat bij zijn dienstverlenende detailhandelaren - en heeft het bijgevolg besloten om de detailhandelaren een aantrekkelijker verkoopprogramma, hogere kosten -op advertentiedeelname, en vier keer hoge kortingen als ze seizoensgebonden verkopen houden. Ten slotte, in weer een ander geval, zijn er geen grote veranderingen in het verschiet, maar moeten er toch budgetten worden opgesteld, vervangende verkopers worden vervangen en in het verleden gelanceerde programma's worden voortgezet.
Voor start-ups moet de verkooporganisatie natuurlijk helemaal opnieuw worden opgebouwd nadat de algemene structuur is bepaald. In dergelijke situaties nemen plannen, budgetteren en organiseren nogal formidabele dimensies aan. De ideale aanpak is om je te concentreren op het aannemen van de best mogelijke verkopers, om ze zo snel mogelijk aan boord te krijgen en ze vervolgens te gebruiken om te helpen bij het proces.
IMPLEMENTATIE
De uitvoering van het plan zal verschillende accenten hebben, afhankelijk van of de operatie in uitvoering is of moet worden gebouwd of herbouwd. Werving, training en het vaststellen van vergoedingen zijn primaire implementatieactiviteiten van start-ups of uitbreidingen. Dat geldt ook voor het ontwerpen van verkoopgebieden en het toewijzen van verkoopdoelen aan elk.
Rekruteren
Het werven van verkopers vereist idealiter inzicht in de klanten en de markt, niet in het minst de fysieke aspecten ervan, de reistijd die nodig is om gerichte punten te bereiken en het soort verkoop dat erbij betrokken is. Ervaren verkoopmanagers brengen dergelijke vaardigheden meestal in de baan of, als ze uit een ander vakgebied worden binnengehaald, zullen een aantal voorbereidende excursies maken om een idee te krijgen.
De manager kan kandidaten zoeken via advertenties, werving van universiteiten, bedrijfsbronnen en uitzendbureaus. Een andere uitstekende bron van verkopers is: andere verkopers. Op dit gebied is één zijn er één kennen. Het werven van verkopers heeft speciale kenmerken die moeilijk in analytische termen te beschrijven zijn, vooral in de kleine zakelijke omgeving waar relaties meestal hechter zijn. Maar inderdaad, op alle verkoopgebieden vertrouwen managers in hoge mate op hun ervaring met verkoop om mensen te vinden die de speciale vaardigheid hebben. Generalisaties zijn gevaarlijk, maar goede verkopers hebben goede communicatieve vaardigheden, houden van menselijk contact, zijn gedisciplineerd, kunnen afwijzing met een goed humeur verdragen, reageren op beloningen en hebben een hoog energieniveau - vaak nodig omdat verkopen vermoeiend kan zijn, veel kan vereisen uren staan, en af en toe fysieke inspanning bij het demonstreren van producten. In de technische verkoop is vaak een technische achtergrond vereist naast gunstige persoonlijkheidskenmerken. Generalisaties zijn gevaarlijk omdat ervaren mensen in deze branche weten dat de ogenschijnlijk minst waarschijnlijke mensen vaak geweldige producenten blijken te zijn, terwijl degenen die ideaal lijken jammerlijk falen. Niet alles is vast te stellen door het afnemen van persoonlijkheidstests. Goede verkopers hebben iets gemeen met ondernemers; beide categorieën zijn notoir divers.
Opleiding
Na het aanwerven van een geschikt verkoopteam, moet de manager bepalen hoeveel en welk type training hij moet geven. De meeste verkooptrainingen leggen de nadruk op product-, bedrijfs- en branchekennis. Slechts ongeveer 25 procent van het gemiddelde bedrijfstrainingsprogramma gaat over verkooptechnieken. Vanwege de hoge kosten proberen veel kleine bedrijven de hoeveelheid training die ze geven te beperken. De gemiddelde kosten van het opleiden van een persoon om bijvoorbeeld industriële producten te verkopen, bedragen gewoonlijk meer dan $ 30.000. Verkoopmanagers kunnen echter veel voordelen behalen met competente trainingsprogramma's. Onderzoek wijst bijvoorbeeld uit dat training het personeelsverloop vermindert, waardoor de effectieve kosten voor het inhuren van nieuwe werknemers dalen. Goede training kan ook de klantrelaties verbeteren, het moreel van de werknemers verhogen en de verkoop stimuleren. Veelgebruikte trainingsmethoden zijn lezingen, casestudy's, rollenspellen, demonstraties, training op de werkplek en zelfstudiecursussen. Idealiter zou training een continu proces moeten zijn dat voortdurend de doelstellingen van het bedrijf versterkt.
Een vergoeding
Nadat het verkoopteam op zijn plaats is, moet de manager een middel bedenken om individuen te compenseren. Het ideale compensatiesysteem bereikt een evenwicht tussen de behoeften van de persoon (inkomen, erkenning, prestige, enz.) en de doelstellingen van het bedrijf (beheersing van de kosten, vergroting van het marktaandeel, verhoging van de cashflow, enz.), zodat een verkoper beide met dezelfde middelen kunnen bereiken. De meeste benaderingen van compensatie voor verkooppersoneel maken gebruik van een combinatie van salaris en commissie of salaris en bonus. Salaris geeft een verkoopmanager extra controle over de activiteiten van de verkoper, terwijl commissie de verkoper meer motivatie geeft om te verkopen.
Hoewel financiële beloningen het belangrijkste middel zijn om werknemers te motiveren, gebruiken de meeste verkooporganisaties ook andere motivatietechnieken. Goede verkoopmanagers erkennen dat verkopers andere behoeften hebben dan de basisbehoeften die door geld worden bevredigd. Ze willen bijvoorbeeld het gevoel hebben deel uit te maken van een winnend team, dat hun baan veilig is en dat hun inspanningen en bijdragen aan de organisatie worden erkend. Methoden om aan die behoeften te voldoen, zijn onder meer wedstrijden, vakanties en andere prestatiegebonden prijzen, naast voordelen voor zelfverbetering, zoals collegegeld voor graduate school. Een ander hulpmiddel dat managers vaak gebruiken om hun verkopers te stimuleren, zijn quota. Quota's, die kunnen worden ingesteld voor factoren zoals het aantal oproepen per dag, de verbruikte kosten per maand of het aantal nieuwe klanten dat jaarlijks wordt toegevoegd, geven verkopers een maatstaf waaraan ze succes kunnen afmeten.
Territoria ontwerpen en verkoopinspanningen toewijzen
Naast het werven, trainen en motiveren van een verkoopteam om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken, moeten verkoopmanagers bij de meeste kleine bedrijven beslissen hoe verkoopgebieden worden aangewezen en de inspanningen van het verkoopteam worden toegewezen. Territoria zijn geografische gebieden die aan individuele verkopers zijn toegewezen. De voordelen van het vestigen van territoria zijn dat ze de dekking van de markt verbeteren, verspillende overlap van verkoopinspanningen verminderen en elke verkoper in staat stellen om persoonlijke verantwoordelijkheid te definiëren en individueel succes te beoordelen. Veel soorten bedrijven, zoals vastgoed- en verzekeringsmaatschappijen, maken echter geen gebruik van territoria.
Het toewijzen van mensen aan verschillende gebieden is een belangrijke taak voor verkoopbeheer. Doorgaans produceren de top paar territoria een onevenredig hoog verkoopvolume. Dit komt omdat managers meestal kleinere gebieden creëren voor stagiairs, middelgrote gebieden voor meer ervaren teamleden en grotere gebieden voor senior verkopers. Een nadeel van die strategie is echter dat het moeilijk wordt om prestaties over verschillende gebieden te vergelijken. Een alternatieve benadering is om regio's op te delen op basis van bestaande en potentiële klanten. Er bestaat een aantal computerprogramma's om verkoopmanagers te helpen effectief territoria te creëren op basis van hun doelen. Een goede planning en routering van verkoopgesprekken kan wachttijden en reistijden verminderen. Andere veelgebruikte methoden om de kosten van verkoopgesprekken te verlagen, zijn onder meer contact opnemen met meerdere klanten tegelijk tijdens beurzen en telemarketing gebruiken om potentiële klanten te kwalificeren voordat een verkoper wordt gestuurd om een persoonlijk telefoontje te plegen.
CONTROLEREN EN EVALUEREN
Nadat het verkoopplan is geïmplementeerd, wordt de verantwoordelijkheid van de verkoopmanager het controleren en evalueren van het programma. Tijdens deze fase vergelijkt de verkoopmanager de oorspronkelijke doelen en doelstellingen met de werkelijke prestaties van het verkooppersoneel. De prestaties van elk individu worden vergeleken met doelen of quota, waarbij wordt gekeken naar elementen zoals kosten, verkoopvolume, klanttevredenheid en cashflow.
Een belangrijke overweging voor de salesmanager is winstgevendheid. Het is inderdaad mogelijk dat eenvoudige verkoopcijfers geen nauwkeurig beeld geven van de prestaties van het verkooppersoneel. De manager moet dieper graven door uitgaven, prijsverlagingsinitiatieven en langetermijncontracten met klanten te analyseren die van invloed zijn op toekomstige inkomsten. Een diepgaande analyse van deze en gerelateerde invloeden zal de manager helpen om de werkelijke prestaties te bepalen op basis van winst. Voor gebruik bij toekomstige doelen en planningsinspanningen kan de manager ook verkooptrends evalueren aan de hand van verschillende factoren, zoals productlijn, volume, territorium en markt. Nadat de manager de prestaties van het verkoopteam heeft geanalyseerd en geëvalueerd, wordt die informatie gebruikt om correcties aan te brengen in de huidige strategie en het huidige verkoopprogramma. Met andere woorden, de verkoopmanager keert terug naar de initiële fase van het stellen van doelen.
OMGEVINGEN EN STRATEGIEN
De doelen en plannen die door de verkoopmanager worden aangenomen, zullen sterk worden beïnvloed door de brancheoriëntatie, concurrentiepositie en marktstrategie van het bedrijf. De fundamentele industrieoriëntaties die een bedrijf ter beschikking staan, omvatten industriële goederen, duurzame consumptiegoederen, niet-duurzame consumentengoederen en diensten. Bedrijven die industriële goederen vervaardigen of zeer technische diensten verkopen, zijn over het algemeen sterk afhankelijk van persoonlijke verkoop als marketinginstrument. Verkoopmanagers in die organisaties richten zich typisch op klantenservice en opleiding en hebben een relatief hoog verkooppersoneel in dienst en opleiden. Verkoopmanagers die duurzame consumptiegoederen verkopen, zullen daarentegen waarschijnlijk de inspanningen van hun verkoopteam integreren in gerelateerde reclame- en promotie-initiatieven. Inspanningen op het gebied van verkoopbeheer met betrekking tot niet-duurzame consumentengoederen en consumentendiensten zullen over het algemeen de nadruk leggen op volumeverkoop, een relatief laag kaliber verkoopteam en de nadruk op grote klanten. Bij bepaalde soorten serviceactiviteiten, zoals advisering, marktonderzoek en reclame, wordt de verkoop heel vaak uitgevoerd door leidinggevenden op hoog niveau of de opdrachtgevers die daadwerkelijk toezicht houden op het uit te voeren werk, bijvoorbeeld senior onderzoekers of accountmanagers.
REGULATIE
Naast markten en industrieën is overheidsregulering een andere belangrijke invloed van het milieu op het verkoopbeheerproces. Verkoopactiviteiten bij bedrijven worden inderdaad gereguleerd door een groot aantal staats- en federale wetten die zijn ontworpen om consumenten te beschermen, concurrerende markten te bevorderen en oneerlijke handelspraktijken te ontmoedigen.
De belangrijkste antitrustbepalingen die van invloed zijn op verkoopmanagers, is de Robinson-Patman Act, die bedrijven verbiedt om zich in te laten met prijs- of servicediscriminatie. Met andere woorden, een bedrijf kan grote klanten geen speciale stimulansen bieden die uitsluitend op volume zijn gebaseerd, omdat dergelijke praktijken de neiging hebben om kleinere klanten te schaden. Bedrijven kunnen kortingen geven aan kopers, maar alleen als die prikkels gebaseerd zijn op echte besparingen die zijn verkregen uit productie- en distributieprocessen.
Evenzo maakt de Sherman Act het voor een verkoper onwettig om een koper te dwingen een product (of dienst) te kopen om de kans te krijgen een ander product te kopen - een praktijk die een 'koppelverkoop' wordt genoemd. Een langeafstandstelefoonmaatschappij kan bijvoorbeeld niet van haar klanten eisen dat ze haar telefoonapparatuur kopen als voorwaarde voor de aankoop van haar langeafstandsdienst. De Sherman Act regelt ook wederzijdse handelsovereenkomsten, waarbij bedrijven overeenkomen om producten van elkaar te kopen. Wederzijdse handel wordt als concurrentiebeperkend beschouwd omdat grote kopers en verkopers de neiging hebben een oneerlijk voordeel te hebben ten opzichte van hun kleinere concurrenten.
Verschillende voorschriften voor consumentenbescherming zijn ook van invloed op verkoopmanagers. De Fair Packaging and Labelling Act van 1966 beperkt bijvoorbeeld misleidende etikettering, en de Truth in Lending Act vereist dat verkopers alle financieringskosten die in consumentenkredietovereenkomsten zijn opgenomen, volledig openbaar maken. Afkoelingswetten, die gewoonlijk op staatsniveau bestaan, stellen kopers in staat om contracten die zijn gesloten met huis-aan-huisverkopers binnen een bepaald tijdsbestek te annuleren. Bovendien eist de Federal Trade Commission (FTC) dat huis-aan-huisverkopers die werken voor bedrijven die zich bezighouden met interstatelijke handel, hun doel duidelijk bekendmaken wanneer ze prospects benaderen.
BIBLIOGRAFIE
Calvijn, Robert J. Verkoop management . McGraw-Hill, 2001.
hoe vaak is todd chrisley getrouwd geweest?
Cichelli, David J. Het verkooppersoneel compenseren: een praktische gids voor het ontwerpen van winnende verkoopcompensatieplannen . McGraw-Hill, 2004.
'Verkoopcontrole.' Tijdschrift voor persoonlijke verkoop en verkoopbeheer . Winter 2005.
'Verkoopmanagementfuncties - analyse - planning - strategie - implementatie - besluitvorming - quota's.' Tijdschrift voor persoonlijke verkoop en verkoopbeheer . Winter 2005.
Simpsons, Robert A. De geheimen van goed verkoopmanagement . AMACOM, 2004.
