Meer dan 400 startups proberen de volgende Warby Parker te worden. Inside the Wild Race om elke consumentencategorie omver te werpen

James McKean wil een revolutie teweegbrengen in de handtandenborstel. Het is januari 2018. De 31-jarige MBA-kandidaat aan de Wharton School van de University of Pennsylvania draait zijn laptop rond om me de prototype-ontwerpen te laten zien. Bristle, zoals het product zou kunnen worden genoemd, heeft een afneembare kop en een kleurrijk patroon op het handvat, zoals imitatiehoutnerf, bloemen of plaid. Klanten zouden ergens rond de $ 15 betalen voor hun eerste aankoop en vervolgens vervangende koppen krijgen, voor $ 3 of $ 4 per stuk, via een abonnementsservice.

Er zijn een paar redenen waarom McKean dit plan leuk vindt. Een Bristle-abonnement zou handiger zijn dan naar CVS te gaan als je een nieuwe tandenborstel nodig hebt - je zou online bestellen, je vervangingskopfrequentie instellen en het vergeten. Ook zien Bristle-borstels er vriendelijker uit dan bijvoorbeeld de ruimteschipachtige esthetiek van Oral-B. 'Voor mij is tandenpoetsen zo'n intieme handeling. Je gaat met deze producten om door ze in je mond te stoppen', zegt hij. Een tandenborstel, voegt hij eraan toe, is 'bijna een verlengstuk van je individualiteit.'

McKean, een voormalig McKinsey-consultant en private equity-investeerder uit Utah, ving de ondernemersmicrobe op door naar zijn klanten te kijken. We zitten in een kleine studeerkamer in Wharton's Huntsman Hall, genoemd naar een mede-Utah, wijlen industrieel Jon M. Huntsman. Toen het in 1881 werd opgericht, werd Wharton 's werelds eerste business college. Tot de alumni behoren, naast Huntsman, Elon Musk, Google-CEO Sundar Pichai, hedgefonds-miljardair Steven Cohen en Donald Trump.

Het grootste deel van zijn geschiedenis is de reputatie van Wharton gebouwd op het leveren van 's werelds beste spreadsheet-jockeys. Maar een paar jaar geleden ontmoetten vier studenten elkaar in Wharton en begonnen ze een bedrijf dat zou helpen een startup-revolutie te ontketenen: Warby Parker . Het concept: brillen direct online verkopen aan consumenten (DTC). Weinigen dachten dat het idee zou werken, maar vandaag wordt Warby gewaardeerd op $ 1,75 miljard, en het oprichtingsverhaal is een sprookje geworden bij Wharton. Mede-oprichters en co-CEO's Neil Blumenthal en Dave Gilboa geven gastcolleges op de business school, net als Jeff Raider, de derde mede-oprichter van Warby, die later Harry's, een DTC-scheermesjesmerk, heeft helpen uitbroeden.

Wharton is op zijn beurt een soort broedplaats geworden van DTC-bedrijven in productcategorieën die zo divers zijn als lingerie, sofa's en, als McKean zijn zin krijgt, handtandenborstels. Wharton is zeker niet de enige plaats waar dergelijke bedrijven vandaan komen, maar het is de meest vruchtbare grond - een feit dat niet verloren gaat aan durfkapitalisten. 'Ik heb eigenlijk een tent opgezet buiten Wharton', zegt Andrew Mitchell, die het durfkapitaalbedrijf Brand Foundry oprichtte om te investeren in digitale consumentenbedrijven.

De aantrekkingskracht van de DTC-beweging gaat als volgt: door rechtstreeks online aan consumenten te verkopen, kunt u exorbitante prijsverhogingen in de detailhandel vermijden en het zich daarom veroorloven een combinatie van beter ontwerp, kwaliteit, service en lagere prijzen aan te bieden, omdat u de tussenpersoon hebt uitgeschakeld. Door rechtstreeks online contact te leggen met consumenten, kunt u uw berichten aan hen ook beter controleren en op uw beurt gegevens verzamelen over hun aankoopgedrag, waardoor u een slimmere productmotor kunt bouwen. Als je dit doet terwijl je een 'authentiek' merk ontwikkelt - een merk dat voor meer staat dan het verkopen van spullen - kun je effectief de toekomst stelen van de gigantische legacy-bedrijven. Er zijn nu naar schatting meer dan 400 DTC-startups die sinds 2012 samen zo'n $ 3 miljard aan durfkapitaal hebben opgehaald.

Als Wharton het spirituele centrum van de DTC-startupbeweging is geworden, is David Bell de goeroe ervan. Bell, een lange Kiwi met warrig haar die meer overkomt als een edgy creatief directeur dan als een professor, heeft de oprichters van de meeste DTC-startups met Wharton-roots geadviseerd en erin geïnvesteerd. Als expert in digitale marketing en e-commerce kreeg Bell voor het eerst de smaak te pakken toen Jet.com-oprichter Marc Lore (een ander Wharton-alumnus, nu bij Walmart) hem uitnodigde om vroeg geld te steken in zijn eerste startup, Diapers.com. Toen de oprichters van Warby Parker nog op school zaten en hun bedrijf oprichtten, hielp de professor hen bij het verfijnen van het thuisprobeerprogramma, waarschijnlijk de sleutel om mensen ertoe te brengen een bril online te kopen.

Bell ziet een bijna onbeperkt potentieel voor meer bedrijven om de oude garde uit te dagen door het Warby-playbook te volgen. 'Als je naar je keuken, je slaapkamer, je badkamer, je woonkamer zou gaan, en je zou door alle spullen gaan die daar waren, van je tandenborstel tot je lakens en handdoeken en gordijnen - noem maar op - het zou allemaal kunnen wees Warby-ed.'

Niet alle Wharton-hoogleraren hebben hetzelfde optimisme. Kartik Hosanagar, een Wharton-professor technologie en digitale business, heeft ook zijn eigen geld gestoken in verschillende startups van studenten, maar hij maakt zich zorgen dat de mogelijkheden om grootschalige DTC-merken online te bouwen beperkt zijn, omdat wat een paar jaar geleden werkte misschien niet meer wees mogelijk. 'Ik blijf klagen dat ik niet nog een pitch wil horen van een student die lijkt op 'de Warby Parker van die-en-die',' zegt hij. 'Ik denk dat er een afrekening komt voor deze mensen. Deze door durfkapitaal gefinancierde bedrijven die proberen op te schalen, zullen erachter komen dat er gewoon geen manier is om de cijfers te laten werken.'

In de loop van enkele maanden ontmoette ik tientallen jonge ondernemers bij Wharton en daarbuiten die servetten, koffers, matrassen en tampons verkochten. Ze boden allemaal aan me in contact te brengen met andere bedrijven die scheerapparaten, beha's, kinderwagens en nog veel meer verkopen. Er kwamen twee thema's naar voren. Eén, bijna elke productcategorie zal minstens één DTC-uitdager zien. En twee, grotendeels vanwege die wildgroei, is het moeilijker dan ooit om een ​​groot, winstgevend bedrijf op te bouwen met het Warby-model.

Niet alle productcategorieën zijn gelijk gemaakt

Misschien heb je een verhaal als dit gehoord. Een man gaat naar een warenhuis op zoek naar ondergoed en wordt verward door de selectie. Wat is het verschil tussen het paar van $ 30 en het paar van $ 3? Tussen de Dri-Stretch en de Climalite-paren? Waarom moet hij eigenlijk in deze winkel staan? Gloeilamp: de ondergoedhandel is kapot.

De openbaring van ondergoed gebeurde met Jonathan Shokrian, oprichter van MeUndies, een in Los Angeles gevestigd DTC-ondergoedbedrijf waarvan de CEO, Bryan Lalezarian, een andere Wharton-aluin is (2012). Voor Jen Rubio, mede-oprichter van de bagagemaker Away, gebeurde het toen haar koffer kapot ging tijdens een reis en toen ze hem probeerde te vervangen, realiseerde ze zich dat er een gat in de markt was tussen dure designerkoffers en goedkope koffers van lage kwaliteit. Als voormalig medewerker van Warby Parker zag ze een kans om een ​​betere koffer voor een betere prijs aan te bieden en deze online te verkopen. Ze werkte samen met een andere Warby-alumnus, Steph Korey, en heeft sindsdien $ 31 miljoen aan durfkapitaal opgehaald bij Forerunner Ventures, een agressieve DTC-investeerder.

Het is misschien gemakkelijk om deze grondleggers af te doen als verzonnen mythologie, maar Jesse Derris gelooft dat ze de eerste stap vormen in het bouwen van een geweldig nieuw consumentenmerk. Derris is oprichter van het pr-bureau Derris, dat zijn DTC-cachet verdiende door Warby beroemd te maken. Derris heeft sindsdien samengewerkt met tientallen andere DTC-bedrijven om hun identiteit vast te stellen, die allemaal een kernverhaal delen. 'Ik geloof dat ik opgelicht wordt door X, dus heb ik een merk gelanceerd om het pijnpunt op te lossen', zegt Derris. 'Ik noem het soms een' Seinfeld -isme. Het is er, iedereen denkt hetzelfde, maar niemand heeft het verwoord.'

Bell, de marketingprofessor van Wharton, heeft een andere typering van wat DTC-bedrijven uitbuiten: 'Millennialisering.' Consumenten van twintig en dertig jaar zijn digital natives met veel koopkracht die niet gehecht zijn aan winkelcentra en grote winkels. Aangezien deze oprichters meestal zelf millennials zijn, spreken DTC-bedrijven de moedertaal: Instagram, ervaringsgerichte marketing, merken als levensstijlen. De koffer van Away, zegt Bell, 'is een goed genoeg product' - hij beschrijft het als een 7 of 8 op 10 - 'maar de marketing is 10 op 10. De manier waarop het is geprijsd, de manier waarop het wordt gedistribueerd, de manier waarop het wordt gepromoot, de manier waarop het is gericht, de manier waarop het is gepositioneerd - dat is echt de geheime saus die het ding doet draaien.'

Of een DTC-startup daadwerkelijk meer waarde kan leveren dan zijn voorgangers, zegt Warby's Blumenthal, hangt af van hoe kapot de bestaande markt is. In zijn geval ontdekte hij dat de brillenmarkt werd gedomineerd door één gigantisch conglomeraat, Luxottica, dat alles maakt, van Ray-Bans tot Oakleys. 'De markt rekent te veel voor brillen, en dat was te wijten aan een consolidering van de macht binnen de industrie die gedurende tientallen jaren was opgebouwd', zegt Blumenthal, die uitlegt dat Warby binnen kon komen en $ 95 kon vragen voor een product van $ 500. Harry's en Dollar Shave Club zagen een soortgelijke opening in de scheermesindustrie, waar Gillette volgens Euromonitor wereldwijd meer dan 70 procent van de markt in handen had.

Maar, voegt Blumenthal toe, 'er zijn niet veel industrieën met die dynamiek.' Neem bijvoorbeeld huishoudelijke artikelen - tafelkleden, beddengoed, bestek. Rachel Cohen en Andres Modak, levenspartners en mede-oprichters van het drie jaar oude DTC-huishoudelijk bedrijf Snowe, kwamen op het idee voor hun bedrijf toen ze naar New York City verhuisden nadat ze beiden in 2012 waren afgestudeerd aan Wharton. Ze wilden eenvoudige maar chique woonaccessoires tegen redelijke prijzen, maar ze wilden niet dezelfde West Elm-spullen kopen die al hun vrienden hadden.

'Ons product is een product dat je in een superluxe woonwinkel zou krijgen, maar wij verkopen het voor 75 procent lagere prijs', zegt Cohen. Dat klinkt aantrekkelijk, maar als ik Snowe's website ophaal, kost het eerste product waar ik naar kijk - neutraal gekleurde linnen servetten gemaakt van een felbegeerde natuurlijke vezel genaamd Belgisch vlas - $ 36 voor een set van vier. Op de website van West Elm op dezelfde dag kost een gelijkaardig ogende set van vier Belgische vlaslinnen servetten $ 18 tot $ 24. Als ik op de discrepantie wijs, legt Modak uit dat de servetten van Snowe van hogere kwaliteit zijn. Maar aangezien Snowe alleen online verkoopt, is het voor mij onmogelijk om het verschil te ervaren zonder het product te bestellen. Dus hoe breng je de boodschap over? 'Het is moeilijk', geeft Modak toe.

Misschien is Snowe, zoals een waarnemer uit de sector het me zei, 'een merk dat op zoek is naar een probleem dat niet bestaat'. Dat wil zeggen, de markt voor huishoudelijke artikelen is niet fundamenteel oneerlijk zoals brillen en scheerapparaten, waardoor het voor Snowe des te moeilijker wordt om consumenten enthousiast te maken voor een onduidelijk voordeel. De producten van Snowe zijn weliswaar van wereldklasse, maar ze passen niet netjes in het DTC-playbook.

Pas op voor de nieuwe tussenpersoon

Elke paar maanden komt een groep startup-oprichters en vrienden uit de DTC- en Wharton-kringen samen voor een diner in New York City. Ze noemen zichzelf de Raad van Bestuur en, zegt Bell, die deel uitmaakt van de groep, een van de veel voorkomende onderwerpen is hoe om te gaan met misschien wel het meest irritante onderdeel van het DTC-spelboek: klanten vinden.

Toen de DTC-beweging nog in de kinderschoenen stond, was Amy Jain mede-oprichter van haar bedrijf voor mode-sieraden en accessoires, BaubleBar. Het was 2011, rond dezelfde tijd dat Warby Parker werd gelanceerd, en het was goedkoop en gemakkelijk om aandacht te trekken en fans te winnen. 'Sociale media waren net begonnen. Er was niet veel lawaai', zegt ze. Bovendien was het basisargument dat slimme startups de tussenpersoon uitschakelden destijds een noviteit. Warby was in de begindagen in staat om PR met groot succes te gebruiken en positioneerde zichzelf als het vriendelijkere, hippere en goedkopere alternatief voor de vele modemerken van Luxottica. Dollar Shave Club, die vóór Harry's gelanceerd werd, kon viraal gaan met een hilarische YouTube-video die scheerabonnementen revolutionair deed lijken.

Tegenwoordig zijn diezelfde tactieken moeilijker. Voor Jane Fisher en Jenna Kerner, afgestudeerden van Wharton in 2017 en de oprichters van DTC-bh-bedrijf Harper Wilde, leek de lancering met een humoristische video in Dollar Shave Club-stijl heel logisch. Het resultaat-- 'Wat als winkelen bij boksers net zo frustrerend zou zijn als winkelen in bh's?' --was goed genoeg dat a New York Times schrijver noemde het 'een van de grappigste video's die ik ooit heb gezien.' Maar zoals bij de meeste pogingen om viraal te gaan, lukte dat niet. Zeven maanden na de lancering is de video minder dan 6000 keer bekeken op YouTube.

Als ze werken, kunnen guerrilla-tactieken de groei van een bedrijf een boost geven, maar op een gegeven moment hebben digital-first merken geen andere keuze dan zich te wenden tot betaalde zoekresultaten en advertenties op sociale media. De voordelen van de dominante online advertentieplatforms zijn duidelijk: ze zijn niet duur om op te zetten, bedrijven kunnen hun gewenste doelgroepen targeten en ze kunnen slimmer worden naarmate ze leren welke berichten en tactieken werken. De uitdaging is echter dat 'die zenders steeds meer verzadigd en duurder worden', zegt Bell.

De mogelijkheden voor grootschalige digitale marketing zijn klein. 'Op dit moment zijn het eigenlijk Facebook, Instagram en Google', zegt Daniel Gulati, een partner bij Comcast Ventures, dat in verschillende DTC-merken heeft geïnvesteerd. 'Ze weten steeds meer uit adverteerders te halen, omdat ze zoveel meer aandacht van de consument trekken dan een paar jaar geleden.' Volgens een onderzoek van marketinganalysebedrijf AdStage stegen de gemiddelde kosten per 1.000 advertentievertoningen op Facebook alleen al in de eerste zes maanden van 2017 met 171 procent en de gemiddelde kosten per klik met 136 procent.

Voor DTC-bedrijven kan het probleem bijzonder acuut zijn, omdat veel productcategorieën nu meerdere nieuwkomers hebben, gewapend met tientallen miljoenen dollars aan risicokapitaal, die allemaal ongeveer dezelfde gebruikers targeten en, in het proces, elkaars marketingkosten opdrijven. Het wordt nog erger wanneer de gevestigde exploitanten het opmerken en hun fortuin in dezelfde advertentie-emmers beginnen te gieten.

Bovendien, zegt Wharton's Hosanagar, kan adverteren op Facebook gewoon minder efficiënt worden naarmate je het vaker gebruikt. Hij zag dit uit de eerste hand toen hij en zijn vrouw een bedrijf startten genaamd SmartyPal, dat interactieve kinderboeken rechtstreeks aan consumenten verkocht. Terwijl ze probeerden zich op een grotere groep mensen te richten, zagen ze de kosten van het verwerven van een enkele betalende klant stijgen van $ 60 naar honderden dollars. Het werd onhoudbaar en uiteindelijk hadden ze geen andere keuze dan de bedrijfsmodellen te veranderen. 'Het is nu meer een B2B-bedrijf', zegt hij.

Gulati van Comcast heeft een uitdrukking voor dit fenomeen: 'CAC is de nieuwe huur.' Met andere woorden, voor bedrijven die afhankelijk zijn van betaalde marketing, lijken hun digitale klantacquisitiekosten (CAC) veel op betalen voor fysieke winkels in het oude model, of groothandel verkopen. In wezen ondermijnt dit een van de meest fundamentele principes van de DTC-beweging, dat deze bedrijven de tussenpersoon uitschakelen en het zich daarom kunnen veroorloven veel minder te vragen voor goederen van hogere kwaliteit.

In feite zijn Facebook en Google gewoon de nieuwe tussenpersonen. In plaats van huur te betalen aan een verhuurder of een externe detailhandelaar de prijs van uw product te laten bepalen, moeten veel DTC-bedrijven de internetreuzen betalen om hun winkelpui te zijn. Voeg daarbij de kosten van zaken als verzending, retourzendingen en geweldige klantenservice, en de kostenstructuur is niet per se efficiënter dan ooit. 'De meeste van deze merken groeien niet snel genoeg om risicokapitaal te rechtvaardigen en velen werken niet economisch', zegt Gulati.

Geld uitgeven is makkelijk, maken is moeilijk

De sleutel om de economie van DTC-bedrijven te laten werken, is het afwegen van acquisitiekosten met de levenslange waarde van een klant - hoeveel de gemiddelde klant op de lange termijn aan de producten van het bedrijf uitgeeft. Er zijn over het algemeen twee manieren waarop DTC-bedrijven dit proberen te doen. Degenen die dure producten aanbieden die klanten waarschijnlijk niet vaak zullen kopen (een koffer van $ 295, een matras van $ 1.000) moeten bij de eerste verkoop winstgevend zijn en proberen klanten terug te laten komen door accessoires of nieuwe productlijnen uit te rollen. Degenen die goedkope artikelen verkopen (scheerapparaten, tandenborstels, sokken) moeten proberen klanten vast te houden voor herhalingsaankopen, wat velen proberen te doen via abonnementen. De onderliggende uitdaging, zegt Gulati, is dat zowel de acquisitiekosten als de lifetime value van een klant moeilijk te voorspellen zijn. 'Retentie aan het begin van het leven van een bedrijf is voor iedereen een gok, en startups hebben de neiging om in het begin al te optimistisch te zijn over herhalingspercentages', zegt hij.

In veel gevallen hebben deze bedrijven grote hoeveelheden risicokapitaal opgehaald en gebruikt om hun marketinginspanningen te subsidiëren. Davis Smith (Wharton 2011), mede-oprichter van Cotopaxi, een in Salt Lake City gevestigde fabrikant van DTC-uitrusting voor buitengebruik, zegt dat zware VC-investeringen agressieve marketing vereisen om snelle groei na te streven. 'Het is net een hamsterwiel, en zowat iedereen zit erin', geeft hij toe. 'Er zijn er maar weinig die dat niet zijn.'

Wanhoop leidt ertoe dat er meer geld naar het probleem wordt gegooid. Veel DTC-startups zijn overgestapt op advertenties in de metro, billboards, direct mail, podcasts, tv- en radiospots - in wezen alle dure, traditionele advertentieformaten die de digitale giganten zouden moeten vervangen - ondanks het onvermogen van de ouderwetse advertenties om te targeten consumenten en volg de effectiviteit van campagnes.

'In het begin denk ik dat je echt onderschat hoeveel het kost om mensen te laten kopen', zegt Stephen Kuhl (Wharton 2017), die samen met Kabeer Chopra (Wharton 2017) DTC sofa startup Burrow oprichtte. Burrow moest uiteindelijk zijn bankprijs verhogen van $ 795 naar $ 850, vervolgens naar $ 950 en vervolgens naar $ 1.095 - allemaal in een jaar tijd. (Het laatste deel van de prijsverhoging was om de kwaliteit te verbeteren en de productie naar de VS te verplaatsen) 'De verleiding is groot om de best mogelijke prijs te geven', zegt Kuhl, 'maar dan wordt het: 'Nou, shit, we kunnen' t blijven in het bedrijfsleven dit te doen. We moeten wat geld verdienen.' '

Jim Edmonds netto waarde 2016

De toekomst ziet er erg vertrouwd uit

De een na de ander zijn veel DTC-startups tot het besef gekomen: als CAC de nieuwe huur is, waarom dan geen werkelijke huur betalen? SoHo in Manhattan is hiervan een fysieke manifestatie geworden. Binnen een straal van anderhalve kilometer kun je winkels binnenlopen die behoren tot een tiental DTC-merken: Away-bagage, Allbirds-sneakers, M.Gemi-schoenen, Untuckit-shirts, Everlane-mode, Indochino-herenkleding, Outdoor Voices-actieve kleding, Bonobos-herenkleding en, natuurlijk, Warby Parker.

Elk van deze winkels is een ander alternatief voor het Facebook- en Google-hamsterwiel. Er is een goede reden dat het ophangen van een kiezelsteen tenslotte de oorspronkelijke strategie voor het werven van klanten was: het werkt.

Neem bijvoorbeeld Away's New York-winkel, in een chique blok in de buurt van het kantoor van het bedrijf. Het is een van de vier Away-winkels op dure locaties in het hele land: NYC, Los Angeles, San Francisco en Austin. Geaccentueerd met koffietafelboeken over exotische, millennial-vriendelijke bestemmingen, een espressobar en een paar koffers die als sculpturen op witte sokkels worden weergegeven, zou de winkel gemakkelijk kunnen worden aangezien voor de lobby van een minimalistisch boetiekhotel.

Toen Away voor het eerst werd gelanceerd, gingen de oprichters ervan uit dat traditionele detailhandel nooit een rol zou spelen in hun toekomst. Maar, zegt Korey, de CEO, nadat ze een pop-upwinkel hadden getest, 'bleek onze hypothese totaal verkeerd te zijn. We hadden persoon na persoon die binnenkwam en die zeiden: 'Oh, ik ben op je website geweest, maar wie weet hoe zeven pond echt voelt? O, dat is licht. Oké, ik neem de groene set.' ' Away opende een echte winkel, probeerde pop-ups in andere steden en ontdekte dat elke keer dat het een winkel opende in een nieuwe markt, het de webverkoop in die markt verhoogde. 'Het is bijna alsof we een winstgevend reclamebord openen', zegt Korey.

Voor een frequente DTC-investeerder met wie ik sprak, is elk jong DTC-bedrijf dat vroeg in zijn levenscyclus naar de detailhandel verhuist, een waarschuwing dat het mogelijk te veel geld uitgeeft aan online marketing. 'Want als het online werkt, waarom dan al die winkels? Waarom niet online blijven en in de loop van de tijd opschalen? Ik zou een of twee winkels kunnen zien terwijl PR speelt, maar waarom zou ik alle overhead, de kosten van de opbouw op me nemen?'

Warby Parker heeft beroemde locaties in het hele land geopend - tot nu toe 66 - maar er is een belangrijk verschil. Waar iemand misschien eens in de vijf jaar een nieuwe koffer koopt, is Warby erin geslaagd om van brillen modeaccessoires te maken die mensen steeds opnieuw kopen om hun look op te frissen. De winkels zijn niet alleen een reclamebord voor het merk - om Korey te herhalen - ze helpen ook het winkelgedrag en de frequentie te veranderen. Warby haalde vorig jaar inderdaad meer omzet uit zijn winkels dan uit zijn website.

PR-maven Derris zegt dat DTC-bedrijven zich realiseren dat ze 'niet alleen digitaal zijn - ze zijn eerst digitaal'. Dat is een belangrijke verduidelijking: ze kunnen internet gebruiken om de traditionele toegangsbarrières te omzeilen, maar als ze eenmaal zijn aangekomen, is het meer business as usual.

DTC-scheermesmerk Harry's verkoopt zijn product nu via Target, de tussenpersoon die deze merken beweerden te elimineren. Groothandel betekent niet alleen dat Harry's een groot deel van zijn brutomarge afstaat aan een grootwinkelbedrijf, maar ook dat het die klanten niet kan volgen en van hun gegevens kan leren.

'Het is gewoon pure schaal', zegt Wharton's Bell. 'Er zijn maar zo veel mensen die je online kunt bereiken, maar er is een enorm segment van mensen dat nog steeds offline winkelt, en die markt wil je aanspreken. Target is de manier om het te doen.' In februari haalde Harry's nog eens $ 112 miljoen aan durfkapitaal op om een ​​soort new-age Procter & Gamble-strategie na te streven. Het heeft onlangs geïnvesteerd in Hims, een bedrijf dat haaruitval voorkomt, en Harry's mede-oprichter Raider heeft persoonlijk geïnvesteerd in het opstarten van DTC tampon Lola - van wie u zich beide producten kunt voorstellen die in de schappen van Target verschijnen. (Andere DTC-merken die in Target worden verkocht, zijn onder meer het Afro-Amerikaanse merk voor persoonlijke verzorging Bevel en matrassenbedrijf Casper, dat naar verluidt $ 75 miljoen aan financiering ontving van de big-box-retailer.)

BaubleBar gaat nog verder. Al vroeg wist CEO Jain dat zij en haar mede-oprichter, Daniella Yacobovsky, een veelbelovende categorie voor DTC hadden geïdentificeerd. Mode-sieraden - zoals oorbellen met kwastjes van $ 35 en harskettingen van $ 45 - zijn een trendgericht product met een hoge omzet en enorme marges van 90 procent waar retailers altijd meer van willen verkopen. (Kostuumsieraden zijn het mode-equivalent van de kauwgom die je impulsief koopt terwijl je in de rij staat te wachten bij een 7-Eleven.) Waarom zou je het potentiële klantenbestand van BaubleBar beperken tot degenen die het nieuwe merk zochten, terwijl er een veel groter spel was: mode leveren sieraden aan iemand die het wilde verkopen?

Dus het bedrijf heeft de afgelopen zeven jaar precies dat gedaan: DTC verkopen via zijn website en vervolgens private-label en white-label producten maken voor andere ontwerpers en retailers zoals Target. Na weinig VC-financiering te hebben gekregen, zegt Jain, verdient het nu winstgevende bedrijf in New York City 50 procent van zijn inkomsten uit die andere retailkanalen. 'We kijken niet naar onze branche en zeggen: 'We verstoren een Luxottica.' We bouwen er een omdat het niet bestaat', zegt Yacobovsky.

Natuurlijk zullen maar een paar bedrijven ooit kans maken op het soort landroof dat Harry's en BaubleBar doen. 'Negentig procent van deze merken gaat failliet', zegt Derris. 'Maar 90 procent van alle merken faalt. Dat is de bedoeling, en het is cynisch om je daarop te concentreren.'

De Shake-out

Zelfs terwijl Kirsten Green van Forerunner Ventures meer DTC-startups blijft financieren, geeft ze toe dat 'er veel bedrijven zijn, zo veel bedrijven, die door durfkapitaal worden gesteund en dat zou niet zo moeten zijn.' In veel gevallen, zegt ze, zijn oprichters misschien beter af door minder durfkapitaal te nemen, hun bedrijven conservatiever op te bouwen en uiteindelijk grotere belangen van $ 50 miljoen of $ 75 miljoen bedrijven te bezitten, dan door alles op het spel te zetten om een ​​onwaarschijnlijk bedrijf van $ 1 miljard op te bouwen.

MeUndies heeft bijvoorbeeld ongeveer $ 10 miljoen opgehaald sinds het in 2011 werd gelanceerd. Het werd al vroeg winstgevend en is dat nog steeds, met een omzet ten noorden van $ 50 miljoen. 'Ik heb vrienden die DTC-bedrijven beginnen', zegt CEO Lalezarian, 'en ik probeer ze vaak uit het hoofd te praten om VC te verhogen om koste wat kost te kunnen groeien. Je hebt het nodig om het bedrijf van de grond te krijgen, maar in die fase tussen lancering en winstgevendheid kan het je op een onhoudbaar spoor zetten.'

Veel startups zijn al op dit onhoudbare spoor, en als Derris gelijk heeft, wat zal er dan worden van de 90 procent die niet de volgende Warby wordt? Sommige zullen vouwen, zoals de Burrow-bankconcurrent Greycork deed in 2017. Sommige zullen fuseren, vooral in drukke categorieën zoals matrassen. Terwijl Dollar Shave Club zichzelf voor $ 1 miljard aan Unilever verkocht, zullen er waarschijnlijk nog veel meer het pad volgen van DTC herenkledingbedrijf Bonobos, dat vorig jaar voor $ 310 miljoen aan Walmart verkocht - niet bepaald de droom als je bedenkt dat het meer dan $ 127 miljoen heeft opgehaald in durfkapitaal.

In plaats van een retailrevolutie teweeg te brengen, wordt deze nieuwe generatie DTC-bedrijven misschien zoiets als een innovatiepijplijn voor de oude garde die ze willen verstoren. 'Voor legacy-bedrijven is het een goedkope manier om een ​​nieuw klantenbestand, marketinginzichten en e-commerce-expertise te krijgen', stelt een DTC-oprichter. 'Als ik erover nadenk vanuit het oogpunt van een VC, is dat een slimme strategie. Het is bijna een risicoloze weddenschap: hier is $ 1 miljoen, en ik weet dat ik minimaal $ 5 miljoen zal verdienen.' Een andere oprichter zegt: 'We moeten allemaal veel verknoeien om niet op zijn minst een positief resultaat te hebben.'

Na bijna tien jaar deze startups te hebben geholpen bij het opstellen van hun merkboodschappen, wil Derris nu die wiskunde gebruiken. De nieuwste tak van zijn PR-business? Een durfkapitaalfonds dat deels investeert in DTC-startups. Evenzo is Wharton's Bell naar New York verhuisd om Idea Farm te lanceren, een bedrijf dat DTC-merken bouwt en erin investeert, geadviseerd door grote spelers in de DTC-scene, waaronder de mede-oprichters van Warby.

Idea Farm adviseert nu een nieuw DTC-kinderwagenbedrijf dat is gestart door een Wharton-afstudeerder uit 2017. Het is ook bezig met het uitbroeden van een bedrijf in badproducten waarvoor het onlangs nog een aluin heeft ingehuurd. In maart besloot Bristle's McKean dat er meer was dan alleen tandenborstels: 'mondverzorging'. Als het lukt als hij zijn MBA afrondt, zegt Bell, zou Idea Farm ook in dat bedrijf kunnen investeren. 'Verkoop bundels van alle dingen die je nodig hebt - het mondwater, de kauwgomstimulatoren, de tandpasta', zegt Bell. 'Het is best interessant.'