Henry Ford zei ooit: 'Samenkomen is een begin; bij elkaar blijven is vooruitgang; samenwerken is succes.' Toch niet iedereen in een bedrijf definieert succes als 'samenwerken', en evenmin is elk teamlid geïnteresseerd in samenkomen of bij elkaar blijven. En als u de samenwerkende baas bent die samenwerkt met een niet-samenwerkende collega, moet u begrijpen wat er in de weg staat en hoe u dit kunt uiten voordat het zowel de bedrijfsresultaten als de relaties op de werkplek beïnvloedt.
Als je jezelf als een samenwerkende leider beschouwt, zou je in de war kunnen raken over het feit dat anderen niet volgen. Sommige professionals worden meer gedreven door concurrentie dan door samenwerking, terwijl anderen het gevoel hebben dat er niet genoeg vertrouwen of psychologische veiligheid is om effectief samen te werken. Anderen hebben het gevoel dat samenwerking middelmatige artiesten bevoordeelt boven supersterren. Werknemers kunnen ontmoedigd raken door de uitdagingen die gepaard gaan met samenwerking tussen wereldwijde teams, waarbij anderen de hoeveelheid tijd afwegen die samenwerking kan kosten in vergelijking met het alleen doen, en de snellere route kiezen. Voor veel mensen kan samenwerking aanvoelen als slechts één ding op hun groeiende takenlijst.
Het is ook belangrijk om te overwegen wanneer niet-medewerkers een punt kunnen hebben: samenwerking is misschien niet altijd wat nodig is. Morton Hansen van Harvard Business Review schrijft: 'Te vaak vraagt een bedrijfsleider: 'Hoe kunnen we mensen meer laten samenwerken?' Dat is de verkeerde vraag. Het zou moeten zijn: 'Zal samenwerking aan dit project waarde creëren of vernietigen?' Goed samenwerken is eigenlijk weten wanneer je het niet moet doen.'
Toch laat je je niet-medewerkers niet zomaar aan hun lot over. Waarom? Omdat de voordelen van samenwerking te belangrijk en te overvloedig zijn. Net zo Dr. Jaclyn Kostner schrijft: 'Samenwerking kan een positieve invloed hebben op elk van de gouden prestatienormen - winstgevendheid, winstgroei en omzetgroei - om de algehele prestaties van een bedrijf op de markt te bepalen.'
hoe oud is james hinchcliffe
Met al die middelen op het spel, moet je bereid en in staat zijn om mensen aan te spreken wiens 'alleen doen'-gedrag je team, je project en je bedrijf kan kosten.
Hier zijn vier overwegingen voor het aanspreken van niet-samenwerkende collega's:
1. Definieer wat je bedoelt met 'samenwerking'.
Zoals Apple-CEO Tim Cook opmerkte toen hem werd gevraagd naar culturele veranderingen na het vertrek van Steve Jobs: 'We hebben het volume over samenwerking verhoogd omdat het zo duidelijk is dat we, om ongelooflijk succesvol te zijn, de beste medewerkers ter wereld moeten zijn .'
Desalniettemin is de term 'samenwerking' een interpretatie van gedrag, en verschillende mensen zullen samenwerkingsgedrag verschillend van elkaar interpreteren. U zou samenwerking kunnen zien als 'alle informatie delen zodra deze is verkregen', terwijl uw collega aan samenwerking denkt als 'informatie delen die nodig is om het project vooruit te helpen'. Betrek je collega daarover in gesprek: 'Ik wil het graag hebben over onze samenwerking, en ik besef dat wat ik denk dat samenwerking is en wat jij denkt dat het is, kan verschillen. Zou je willen delen hoe je over samenwerking denkt?'
2. Benoem wat je opvalt, zonder verwijten of schaamte.
Benader uw collega in moreel neutrale taal, 'ik'-uitspraken en een toekomstgerichte suggestie. Denk na over het verschil in potentiële impact tussen het vertellen aan je collega 'Tijdens onze marketingbijeenkomsten vraag je me nooit om mijn mening!' en 'In onze marketingbijeenkomsten zou ik graag meer gelegenheid willen hebben om mijn mening te geven in de discussie. Ik denk dat mijn inbreng ons initiatief vooruit kan helpen. Hoe konden we dat voor elkaar krijgen?'
3. Doe een specifiek verzoek.
Vraag om een of twee concrete gedragsveranderingen van je collega -- geen waslijst. U kunt uw collega vragen een bepaald hulpmiddel met u te delen om kosten te besparen, of een vertegenwoordiger van uw afdeling uitnodigen om deel te nemen aan haar teamvergaderingen om het delen van kennis te vergroten, en dat is het voor nu.
4. Feedback geven en uitnodigen.
Zodra je merkt dat je collega of direct ondergeschikte gedrag vertoont dat jij als samenwerkend beschouwt, geef dan onmiddellijk positieve feedback om hem vast te houden. Harvard Business Review artikel, schrijf ik over hoe belangrijk het is om positieve verandering te erkennen. 'Ga op zoek naar bewijzen dat uw medewerker uw advies ter harte heeft genomen. Zeg het de eerste keer dat je merkt dat hij zich anders gedraagt.'
Zie je een gemiste kans, pak die dan ook meteen aan. En om echt samen te werken, moet u ook actief feedback zoeken. Je moet 'moedig genoeg zijn om te vragen: 'Hoe draag ik bij aan dit probleem?' en modelleer vervolgens hoe je de feedback ontvangt.'
Om een echt samenwerkende leider en collega te zijn, moet je bereid zijn om duidelijk te maken wat samenwerking voor jou en anderen betekent, niet-samenwerkend gedrag aan te pakken wanneer je ze ziet en feedback te geven wanneer je iemand de positieve veranderingen ziet aanbrengen die je hebt gemaakt gevraagd om een meer collaboratieve omgeving te creëren.
