Wanneer Günther Steiner , de teambaas van de nieuweling Haas F1-team , zei dat het doel van het eerste seizoen in 2016 was om punten te scoren (waardoor ze bij individuele races in de top 10 moesten eindigen), insiders uit de industrie schudden hun hoofd.
En met een goede reden. In de afgelopen jaren hadden nieuwe F1-teams moeite om dat doel te bereiken. De Lotus- en Hispania-teams kwamen en gingen zonder ook maar één punt te scoren, en het Virgin/Marussia/Manor-team behaalde slechts één negende plaats tijdens de zes seizoenen in de sport.
En de vorige drie teams die vanuit het niets in de Formule 1 kwamen, gingen allemaal failliet.
Maar tot ieders verbazing (behalve die van het in de VS gevestigde Haas F1-team) scoorden ze 29 punten, waaronder een seizoenshoge vijfde plaats in slechts de tweede race in Bahrein. Op weg naar de seizoensfinale van dit weekend in Abu Dhabi, heeft het team 47 punten gescoord in 2017 - en als het bijzonder goed gaat in die race, zou het seizoen op de 6e plaats in het constructeurskampioenschap kunnen eindigen.
Dus hoe is een startend raceteam - een met een budget van minder dan de helft van dat van Mercedes, Ferrari en Red Bull, en slechts 206 werknemers in totaal - erin geslaagd om de kansen te verslaan in zo'n zeer competitieve industrie?
Om erachter te komen, sprak ik met Guenther op het hoofdkantoor van Haas F1 in Kannapolis, NC over hoe het team was begonnen, hoe hij en Gene Haas ( Haas Automatisering , het CNC-bewerkingsbedrijf dat Gene heeft opgericht, heeft een jaaromzet van meer dan $ 1 miljard) heeft de organisatie helemaal opnieuw opgebouwd, over de benadering van het team voor het aannemen van...
En zoals je zult zien, is het starten van een F1-team net als het starten van een ander bedrijf.
Soort van.
Gene bezat een succesvol NASCAR-team ( Stewart-Haas Racing ) maar hij was niet op zoek naar een F1-team. Dus waar kwam het idee vandaan?
Ik zit al meer dan 30 jaar in de racerij. Ik kwam naar de VS om het NASCAR-team voor Red Bull te starten. Daarna ben ik mijn eigen bedrijf begonnen.
Maar de hele tijd dacht ik aan een Amerikaans F1-team. Er was er geen, en de sport is zo enorm, ik dacht dat het een geweldige kans zou zijn voor de juiste persoon.
Dus schreef ik een businessplan. Ik kende alle mensen in de branche, ik wist hoe ik een team moest samenstellen, ik kende alle regels... en ik nam het mee om te zien of iemand geïnteresseerd was.
Niemand was. (Lacht.)
Toen sprak ik met Joe Custer, die op dat moment met Gene in zijn NASCAR-team werkte. Ik kende Gene niet, maar ik kende Joe wel, dus ik vroeg hem of Gene geïnteresseerd was. Gene zei: 'Laten we erover praten,' en we spraken over een periode van twee tot twee en een half jaar... en uiteindelijk zei hij: 'Ik wil dit doen.'
Dat is lang om erover te praten.
Het kost veel geld om een F1-team te starten. U zou moeten praat er even over. (Lacht.)
Beslissen om het te doen is één ding. Het daadwerkelijk doen is iets anders. Waar ben je begonnen?
Je start een raceteam op dezelfde manier als je een 'normaal' bedrijf start.
Maar er zijn een paar uitzonderingen. In de F1 heb je een licentie nodig, wat niet gemakkelijk te krijgen is. Veel mensen denken dat ze een F1-team kunnen starten, maar je moet veel ingrediënten hebben - en de meeste mensen missen een of twee ingrediënten. Geld is daar zeker een van, maar het grootste ingrediënt dat veel mensen missen, is het begrip van geld en racen.
Het is moeilijk om mensen te vinden die het benodigde geld hebben en de ervaring in racen -- maar dat heeft Gene. Hij heeft het NASCAR-team. Hij wist waar hij aan begon.
Het is alsof jij en ik besloten om naar Silicon Valley te gaan en een gsm-bedrijf op te bouwen. Succes daarmee. We zouden falen. (Lacht.)
Gene begrijpt het. Hij wist wat hij deed.
De FIA (de vergunningverlenende instantie voor de sport) geeft niet alleen licenties uit.
Een rijbewijs halen is zeker niet makkelijk. Je hebt alle diploma's nodig, je hebt de juiste mensen nodig, je hebt het juiste geld nodig om te laten zien dat je het bedrijf voor een bepaalde periode kunt volhouden, je moet financiële garanties geven... het is buitengewoon moeilijk.
Daar zijn we dus mee begonnen. We gingen naar Zwitserland om onze presentatie te geven, dat was als naar school gaan. Ik kende eigenlijk alle mensen die daar zaten omdat ik al zo lang in de racerij zat... en nu moest ik ze vertellen dat we dit kunnen. Het was nogal vreemd. (Lacht.)
Maar dat hoort bij het proces, en ik denk dat het een goed proces is. Het minimaliseert de omzet, wat goed is voor de sport. Als je terugkijkt, is Sauber het laatste team dat de sport betreedt die nog bestaat, en dat team is 25 jaar oud. Alle andere teams die na hen in de sport zijn gekomen, zijn verdwenen.
Dus de FIA is natuurlijk voorzichtig met het toelaten van nieuwe teams, niet omdat ze ze niet willen... maar omdat als ze hier en dan weg zijn, wat voor goeds doet dat dan voor de sport? Ze beschermen de licenties erg goed, en met een goede reden.
Dus als je eenmaal een licentie hebt...
Toen begonnen we te doen wat u doet voor elk ander bedrijf. Je zoekt naar voorzieningen. We gingen naar Engeland om faciliteiten te vinden die we konden huren en maakten een korte lijst van drie.
Toen kwam Gene langs om die te bekijken, en de dag voordat we vertrokken, hoorden we dat Marussia failliet ging en een veiling hield. Dus we hebben het nagekeken en Gene vroeg of ze het gebouw verkochten. Ze zeiden dat het geen deel uitmaakte van de veiling omdat ze het gebouw huurden. Dus namen we contact op met de eigenaar en kochten het gebouw.
Het reactievermogen is erg belangrijk. Gene is erg ondernemend. Als hij kansen ziet, springt hij erop.
Toen begon ik mensen te contacteren om personeel te werven, net zoals je zou doen wanneer je een ander bedrijf start. Je bouwt personeel, koopt materialen, maakt plannen... het starten van een raceteam is als het starten van een ander bedrijf. Het is misschien wat ingewikkelder, vooral logistiek, maar als je het eerder hebt gedaan en de complexiteit begrijpt, kun je het voor elkaar krijgen.
hoe lang is christopher romero
Hoe dicht stond uw oorspronkelijke bedrijfsplan bij de daadwerkelijke uitvoering?
Qua tijd waren we heel dichtbij. Dat moet wel, want bij racen kun je het startpunt niet verplaatsen. In een bedrijf kun je zeggen: 'We waren van plan om in januari te lanceren, maar we moeten het verschuiven naar maart...' en dat is oké, vooral als te vroeg lanceren betekent dat het verkeerd gaat.
In F1 is de eerste test in februari in Barcelona, en als je niet komt opdagen... faal je. Zowel contractueel als financieel garandeerde u dat u er zou zijn. Je kunt de datum dus niet missen.
Financieel zaten we een beetje boven onze schatting, simpelweg omdat de F1 zo complex is en elk jaar de kosten stijgen omdat de complexiteit steeds hoger wordt. Mijn businessplan was gebaseerd op een auto uit '12 of '13 en we begonnen in 2016; dat maakte een wezenlijk verschil.
Gene begreep dat en hij vond het goed.
Je was een startup. Je moest een team bouwen, maar je wist dat je niet meteen zou winnen. Dus je moest mensen hebben die wilden meewerken aan het bouwen van iets, en ook mensen uitkiezen die bijvoorbeeld niet voor Mercedes werkten, waar ze gewend waren om schijnbaar onbeperkte middelen te hebben... de juiste personen?
Ten eerste heb ik goede contacten. Er zijn een paar 'basis' mensen met wie ik een aantal jaren niet heb gewerkt, maar ik wist dat ze geschikt waren voor deze baan.
Wat betreft de mensen die uit grote teams kwamen, die 'naar beneden' kwamen naar een kleiner team, voor hen is het eigenlijk een 'up' omdat ze eerst hun carrière konden vooruithelpen. Sommige mensen zijn liever de kop van een muis dan de staart van een kat. (Lacht.)
Anderen wilden de kans krijgen om hun vaardigheden te tonen. In een groot team ben je misschien een van de 10 mensen. Hier hadden we er maar één: als je iets goed doet, word je opgemerkt. Veel mensen willen die uitdaging.
Dat was wat mensen het meest aantrok. We hebben mensen van zeer hoge kwaliteit voor een klein team, vooral gezien het feit dat sommigen zich moesten afvragen of we het zouden halen - de laatste nieuwe teams waren tenslotte failliet. Maar toen we eenmaal Roman Grosjean, een gevestigde coureur, ondertekenden, maakte dat ons geloofwaardig.
En het woord verspreidde zich snel dat we de juiste dingen deden. Onze basis in Engeland is in 'Motorsport Valley', en toen mensen daar eenmaal zagen dat we de juiste dingen deden... konden we een groot aantal mensen aantrekken.
En je omzet is verrassend laag.
Je hebt gelijk. We hebben niet veel mensen verloren. We hadden wat omzet, maar dat is normaal voor racen. Bij het racen ziet het gras van de buren er altijd een beetje groener uit. (Lacht.
Er zijn veel geweldige mensen die dit soort uitdaging willen. Ze willen 's ochtends opstaan en hard werken en creatief zijn en echte autoriteit en verantwoordelijkheid hebben... en niet alleen deel uitmaken van een grote groep. Ze zijn ambitieus en houden van de sport.
Over ambitie gesproken, hoe stel je doelen? Je zei beroemd dat je van plan was om het eerste seizoen punten te scoren. Hoe heb je bepaald wat je dacht te kunnen bereiken?
Meestal kwam het uit onderbuikgevoel en ervaring. Ik wist wat we hadden en ik wist wat we konden bereiken.
We wisten dat we niet konden concurreren met Ferrari, Mercedes of Red Bull. Met alle andere teams moesten we kunnen concurreren. En dat doen we. We zijn in de mix. We zitten niet aan de bovenkant van de mix, maar we zitten in het midden, en dat was het eerste doel dat we stelden.
Het volgende doel is altijd om hogerop te komen, maar we weten dat we niet in de top drie kunnen komen. Daarom hoop ik dat de F1 en de nieuwe eigenaren proberen een beetje meer pariteit te creëren met kostenbeheersing en door het geld een beetje eerlijker te verdelen.
Als dat gebeurt, hebben we een goede kans omdat we heel efficiënt zijn. We zijn erg mager.
Op dit moment kunnen we niet concurreren met de budgetten van $ 400 miljoen. Willen we dat echt? Nee.
Je hebt dit jaar ups en downs gehad, en dat is te verwachten. Is dat vanuit een teammoreel perspectief moeilijk te managen? Gaan mensen te laag of juist te hoog?
Onze ups en downs dit jaar zijn beter dan die van vorig jaar, dus dat is er. (Lacht.)
Wat onze mensen begrijpen, is dat elk team op het middenveld ups en downs heeft. Williams eindigde in de ene race op het podium en eindigde als laatste in de volgende.
Waarom? Als we de antwoorden wisten, zouden we geen ups en downs hebben. (Lacht.)
Zelfs de grote teams hebben ups en downs. Soms is Mercedes een halve seconde sneller dan Ferrari, dan ineens een halve seconde langzamer. Zelfs zij hebben moeite om de auto te begrijpen.
Maar om je vraag te beantwoorden: onze mensen zijn slim genoeg om te begrijpen hoe racen werkt. Ook al hebben we een lange periode van stilstand, de mensen die hier werken weten dat we ons best doen. Ze weten dat we het niet moeilijk hebben omdat we een slecht team zijn. Ze weten dat we niet worstelen omdat we dom zijn.
Het is zo'n zware sport. Je moet je mensen overeind houden, en ik denk dat we daar redelijk goed in slagen.
Hoe bepaal je waar je aan gaat werken aan verbeteringen?
In het racen is het heel eenvoudig: je analyseert waar je zwak bent, en dan blijf je werken.
We werven personeel op het gebied van remdynamica en aerodynamica, we hebben nu een goede groep mensen qua kwaliteit en aantal stuks. We waren vorig jaar een beetje zwak in termen van kwantiteit, dus we hebben onze personeelsbezetting verhoogd.
We moeten ook beter worden met wat ik bandenbeheer noem, inclusief remdynamiek, en daar werven we nu voor.
Maar net als in elk bedrijf bepaal je je zwakste punten en daar werk je aan. Dat is jouw taak.
Is het moeilijker om dat te doen, aangezien je motoren van Ferrari krijgt en je chassis van Dallara? Maakt dat het vinden van manieren om te verbeteren makkelijker of moeilijker?
Ik denk dat het juist positief is.
Om een chassis te produceren, kun je een infrastructuur opzetten, maar Dallara heeft de infrastructuur... en we hoeven geen auto te bouwen en daar energie en tijd aan te verspillen. We gebruiken onze tijd om ons sneller te laten gaan.
Het chassis maakt er deel van uit, maar dat hebben we ontworpen met mensen uit Dallara, en ons ontwerpteam is ingebed in het hoofdkantoor van Dallara in Parma, dus uiteindelijk zijn wij verantwoordelijk.
Nog een voorbeeld: we kopen de ophangingen van Ferrari. Met schorsingen is de winst die je kunt behalen minimaal, en Ferrari heeft trouwens geen slechte. Ze winnen races. Als een Ferrari-ophanging niet goed genoeg voor ons is, denk ik dat we dromen. (Lacht.)
Het heeft geen zin om meer energie en meer geld uit te geven dan nodig is voor iets dat je kunt kopen.
Precies. Neem het stuurhuis. Het is ongelooflijk complex. Als we besluiten om onze eigen te ontwerpen, hebben we ontwerpers, ingenieurs, testapparatuur nodig... en als je het perfect maakt, kom je uit op hetzelfde stuurhuis als Ferrari. Stuurhuizen zijn al op zo'n hoog niveau dat er echt geen winst te behalen valt.
Dat was onderdeel van ons businessplan. Gene kan heel goed zeggen: 'Waarom zouden we dit maken als we het kunnen kopen, vooral als we geen betere kunnen maken?' Er is geen laaghangend fruit bij het ontwerpen van uw eigen stuurhuis.
Dat betekent dat je nederig genoeg moet zijn om te zeggen: 'Ik ga het niet beter doen - en ik heb andere dingen waar ik me op moet concentreren.'
Sommige mensen zouden echter zeggen: 'Als het hier niet is gebouwd, is het niet goed genoeg.'
Er is geen nederigheid voor nodig om te beseffen dat je niet iets beters kunt doen. Het is arrogant om soms te denken dat je iets beters kunt doen.
Het is niet nederig zijn, het is intelligent zijn. Soms moet je simpel denken.
Laten we teruggaan naar het eerste jaar. Wat was de grootste uitdaging?
Dat hebben niet veel mensen me gevraagd. Een andere manier om dat te vragen is: 'Wat zou je anders doen?'
Weinig. Ik zou niet veel veranderen omdat ik denk dat we het redelijk goed hebben gedaan op basis van wat we hoopten te bereiken. We hebben geen geld verspild. Er is niets waar ik kan zeggen: 'Hé, we hebben het hier echt verpest.'
Maar dat zou ik moeten zeggen. Ik doe dit al heel lang. Als er een aantal dingen waren die we anders hadden moeten doen, had ik deze baan niet gehad. (Lacht.)
Dat is het voordeel van het hebben van tijd en ervaring in verschillende aspecten van de sport.
We deden altijd wat we zeiden dat we gingen doen. We zeiden dat we klaar zouden zijn voor de eerste test. We zeiden dat we klaar zouden zijn voor de eerste race. En dat waren we.
Dit jaar waren we er meer klaar voor, als dat al bestaat, en we waren beter georganiseerd... maar dat hoort bij groeien. Je kunt niet binnenkomen en perfect zijn. Mensen moeten geleren. Systemen moeten geleren. Een F1-team is zeer complex: niet alleen de auto, maar de hele organisatie, alle logistiek... het is erg ingewikkeld.
We zeiden dat we het eerste jaar punten wilden halen. Veel mensen lachten om het idee dat we in het eerste jaar punten zouden scoren. Ze vonden het onrealistisch. Maar het is ons gelukt. We schreeuwen er niet over, maar we hebben het gedaan.
hoe lang is david goggins
We zeiden dat we het tweede jaar meer punten wilden halen. We proberen gewoon te doen wat we zeggen dat we zullen doen.
Wat is het plan voor volgend jaar?
Om nog meer punten te scoren en steeds beter te worden.
Dat is het enige wat we kunnen doen. Zodra je stilstaat in de F1 ga je snel achteruit. Dat geldt in het autoracen in het algemeen, maar vooral in de F1 omdat er meer mensen zijn, meer geld en meer bekendheid. Alles is groter.
Het tempo ervan is brutaal.
Maak je je zorgen over mensen die opbranden vanwege de niet-aflatende druk?
Mensen komen in deze sport en begrijpen dat, maar het is iets waar we hard ons best voor doen.
En het wordt alleen maar moeilijker. Volgend jaar zullen er 21 races zijn en ik denk dat we ooit tussen de 22 en 24 races per seizoen zullen halen. Meer dan dat zou logistiek buitengewoon moeilijk zijn. Daar is geen team klaar voor.
We bouwen langzaam ons team op om een deel van die druk van mensen af te nemen. Dit jaar hebben we een groep van vijf tot zes mensen opgebouwd die kan worden opgesteld in het raceteam (het reisteam, om zo te zeggen). Ze werken voornamelijk in de winkel, maar kunnen tussen de twee en zes races per jaar invullen.
We experimenteren daarmee en als we in de toekomst meer races hebben, zullen we daar meer van moeten doen.
Een raceweekend neemt veel meer in beslag dan een weekend.
Absoluut. En onthoud dat ik niets tegen meer races heb, zolang we eventuele uitbreidingen van het schema maar goed organiseren en plannen.
Zo gaan we normaal gesproken op de zaterdag voor alles op pad. Ik zou graag willen dat de F1 teams niet toestaat hun garages voor dinsdag op te zetten. We kunnen het in minder dagen doen... maar nu, als je buurman het doet, moet jij het doen. (Lacht.)
Ik wil er geen 'goedkope' serie van maken, maar er zijn dingen die we eenvoudiger zouden kunnen doen als we het er allemaal over eens waren.
Niemand wil tweede worden in F1 bij iets . We willen allemaal het beste pitpistool, de beste pitstand... we zijn allemaal erg competitief.
Maar sommige dingen die de concurrentie helemaal niet veranderen, kunnen we zeker vereenvoudigen.
Haas zit op de auto. Je zou andere sponsors kunnen krijgen, maar is dat de bedoeling omdat Gene de aanwezigheid van Haas Automation in Europa vergroot?
Het is half om half. Sponsors zijn welkom, maar het moet wel de juiste deal zijn.
Gene wil zijn bedrijf wel promoten en meer internationale zichtbaarheid geven, dus hij doet het een paar jaar goed op deze manier totdat de juiste sponsors langskomen die waarderen wat we doen.
We denken aan de lange termijn.
Het zichtbare product is de auto, maar racen is een mensensport. Hoeveel van uw werk is gericht op leiderschap, ontwikkeling, enz.?
Nogal wat -- en soms heb ik het gevoel dat ik niet genoeg doe. Ik ben zo veel aan het reizen; als ik meer tijd op kantoor had, zou ik dat veel meer doen.
Maar aan de andere kant hebben we goede mensen. Ze hebben niet veel toezicht nodig.
We vergaderen en communiceren veel, en voor een twee jaar oud bedrijf zijn we goed gestructureerd. We zijn op twee continenten en in drie landen -- als je structuur niet half fatsoenlijk is, ben je een puinhoop. (Lacht.)
Leiderschap is belangrijk, maar de kwaliteit van mensen is belangrijker. Zij zorgen voor losse eindjes. Ze stellen problemen op en lossen problemen op. Dat is iets wat mensen onderschatten in het bedrijfsleven; Weten wat je collega doet. Maak dingen zichtbaar, zodat mensen geen tijd verspillen door drie keer dezelfde vraag te stellen. Mensen hoeven niet te vragen wanneer dingen zichtbaar zijn. Als je weet dat er dingen gebeuren, verspil je geen tijd om dingen uit te zoeken.
We doen ons best om dat te doen, maar er is nog veel ruimte voor verbetering.
Over wat je weet gesproken: je krijgt tonnen data uit de auto. Hoe doorzoek je dat allemaal om erachter te komen wat belangrijk is en wat niet?
Dat is een gebied dat we zeker kunnen verbeteren. We hebben veel data, maar we kunnen ze niet allemaal verwerken. Daarvoor hebben we meer mensen nodig.
Een typisch voorbeeld in de F1 zijn de banden. We hebben veel data, maar we hebben gewoon niet de mensenkracht om die data door te spitten en een werkbaar model te maken.
Dat is een gebied waar we ons team volgend jaar zeker gaan versterken.
We hebben ontzettend veel data. Zelfs de grote teams, omdat er zoveel is, kun je een deel van het zeven automatiseren... maar toch moet een mens een beslissing nemen over wat je wel en niet moet doen.
Als je analytisch bent, kun je altijd meer dingen vinden waarvan je denkt dat ze beter kunnen... en alle dingen vergeten die je goed doet. Hoe regel je dat?
Mensen in de racerij begrijpen dat als je het goed doet, je het verdient. Je weet waar je auto is. Als je het goed doet, eindig je op de positie waar je zou moeten eindigen.
Als je het fantastisch doet, kun je een of twee plekken winnen. We hebben het heel goed gedaan in Japan, waar we als achtste en negende eindigden. In Japan is het bijna onmogelijk om in te halen; het heeft de op één na hoogste delta (snelheidsverschil) die nodig is om in te halen op de kalender, en we hebben een Williams ingehaald.
Maar je moet je concentreren op wat je beter kunt doen. Beter doen betekent niet dat je iets slecht hebt gedaan, het betekent alleen dat er ruimte is voor verbetering. Dat is waar je op moet focussen.
Wat is je favoriete onderdeel van je werk?
Dat is een goede vraag. Wauw. (Lacht.)
Het is de uitdaging om het beter te doen. Wat kunnen we hierna doen? We moeten het dit jaar goed doen. We moeten ons voorbereiden op volgend jaar, ook al is dit seizoen nog niet voorbij.
Er is niet één ding waar ik het meest of het minst van geniet -- het is de combinatie van al deze losse eindjes samenbrengen om iets te maken dat werkt.
Ik geniet van racen omdat er op vrijdag, zaterdag en zondag direct een uitdaging is. Dat geeft me een adrenalinekick. Dat is uiteindelijk waarom je het doet - voor het racen. Maar het bereiken van dat punt is net zo leuk.
Om succesvol te zijn, heb je mensen nodig die hetzelfde voelen. Nu je niet langer een startup bent, waar let je dan op als je iemand inhuurt, afgezien van technische vaardigheden?
Ik interview persoonlijk elke persoon die we aannemen. We doen het indien nodig via video, het is maar voor 10 of 20 minuten... mijn doel is om te zien of ze goed in het team passen.
Zodra kandidaten bij mij zijn, weten we technisch gezien dat ze de klus kunnen klaren. Ze hebben op twee stations geïnterviewd, zo niet drie. Dus ik wil gewoon zien of ik denk dat de persoon zou passen, of zijn andere persoonlijkheid past bij de geest van het team.
Na een tijdje word je heel goed in het uitfilteren van mensen. Of, als je vragen hebt, kun je praten met de mensen met wie ze zullen werken. Misschien is het hoe we een gebrek aan persoonlijkheid kunnen overwinnen - of te veel persoonlijkheid - en hoe we dat zullen aanpakken.
En ik kijk of ze hier om de juiste redenen willen komen. Zoals we hebben besproken, zijn we anders dan de grote teams. Waarom wil niet iedereen naar Mercedes gaan en wereldkampioenschappen winnen? Omdat we allemaal anders zijn.
Onze mensen willen ook graag een kampioenschap winnen... maar ze willen ook deel uitmaken van een groep waar ze echt het verschil kunnen maken.
Dat is een van de beste dingen van werken voor een slanke organisatie.
Sommige van onze medewerkers zijn al 20 tot 30 jaar actief in de autosport. Ze zijn opgegroeid met racen en werken hier graag omdat ze verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid hebben. Ze vinden het leuk dat we mensen eerlijk behandelen.
Als je het goed doet, word je erkend. Jij maakt Uit.
En jij kunt het verschil maken.
Dat geldt ook voor mij. Ik zit al meer dan 30 jaar in de autosport en ik mag al die ervaring in deze rol en dit team steken. Ik kan alles gebruiken wat ik heb geleerd.
Dat is een heel cool ding.
