Update: Het iconische bagagemerk Tumi begint donderdag te handelen op de New York Stock Exchange. Het prijst zijn eerste openbare aanbieding op $ 18 per aandeel - hoger dan verwacht. Het aanbod zal naar verwachting meer dan $ 338 miljoen opleveren voor het bedrijf South Plainfield, New Jersey, dat wordt gewaardeerd op $ 1,2 miljard. Tumi's oprichter en voormalig CEO, Charlie Clifford, vertelde het verhaal van hoe hij het deed in het mei 2011 nummer van inclusief . tijdschrift.
Charlie Clifford liet een zakelijke baan in de marketing vallen om een bedrijf te starten dat robuuste leren tassen uit Zuid-Amerika verkocht. Dat was in 1974. Bijna 30 jaar later verkocht hij zijn bedrijf, Tumi, genoemd naar een oud ceremonieel mes uit Peru, aan een private equity firma. Clifford, 67, schrijft het succes van Tumi, gevestigd in South Plainfield, New Jersey, toe aan een steeds evoluerend ontwerp. In de jaren zeventig waren posthippies dol op het handgemaakte leer; in de jaren '80 en '90 waardeerden frequent vliegende yuppies het om hun sokken in een apart compartiment van hun overhemden te kunnen verpakken. Onderweg, zegt hij, heeft hij goed geluisterd naar zowel consumenten, verkopers als medewerkers.
Ik ben opgegroeid in Midland Park, New Jersey, een kleine stad met 5000 inwoners. Mijn vader werkte voor de New York Central Railroad en mijn moeder was huisvrouw. Ik ging naar Indiana University en behaalde mijn MBA in marketing. Ik was op sollicitatiegesprek toen ik hoorde over een Peace Corps-programma voor MBA's. Tegen die tijd was ik getrouwd met mijn vrouw, die ook dol was op reizen. We gingen naar Peru, waar ik van 1967 tot 1969 voor kleine bedrijven werkte. Daar leerde ik geweldige lessen over het runnen van een bedrijf - te beginnen met nederigheid. MBA-theorie gaat alleen zo ver in de echte wereld.
Terug in de verenigde staten, Ik werkte vijf jaar voor Grand Union, het voedselbedrijf, totdat ik besloot iets ondernemends te doen. Peru stond bekend om handwerk, waar ik van hield, dus ik sprak met een vriend over het opzetten van een importbedrijf. Een importeur waar ik voor had gewerkt was me wat geld schuldig - en betaalde me in leren tennistassen. De verkoop van die tassen leverde mijn startkapitaal op.
Een van de eerste dingen Ik ben lid geworden van de Travel Goods Association. De directeur vroeg ons naar de naam van ons bedrijf. We hadden er geen, dus ik zei: 'Ik kom morgen bij je terug.' Het Tumi-mes is een nationaal symbool van Peru, maar het klinkt alsof het Japans, Italiaans of Fins kan zijn. Bovendien hadden we een hond genaamd Tumi. We maakten grapjes dat we het bedrijf naar hem vernoemden.
charlie wilson netto waarde 2015
Ik had geen businessplan en deden geen focusgroepen of marktonderzoek. We vonden twee fabrieken in Colombia om grote, zachte, ongestructureerde tassen te produceren. Onze grootste hit was een robuuste plunjezak gemaakt van wat naakt leer wordt genoemd - dat is erg rustiek, met een scherp aroma. Het was een enorme hit. Dat eerste jaar was onze omzet $ 625.000.
We hebben die eerste tas geprijsd op ongeveer $ 50, waarna het vrij snel werd verhoogd tot $ 55, $ 59, $ 65, enzovoort. Naarmate de producten duurder werden, werden we veeleisender wat betreft kwaliteit - fabrikanten profiteren door elke vierkante meter van de huid te gebruiken, dus de verleiding is groot om de door insecten gebeten of littekens te gebruiken.
Ik heb Jeff Bertelsen aangenomen in de vroege jaren '80 om toezicht te houden op de productie en kwaliteitscontrole. Hij was mijn belangrijkste aanwinst; hij eindigde in 1983 met het creëren van de iconische Tumi-look: een brede opening met een U-vormige rits en veel organisatorische zakken die het inpakken gemakkelijker maakten.
De industrie is gebaseerd op relaties. Ik bracht de vroege dagen door met reizen - drie of vier telefoontjes per dag naar winkeleigenaren, diners onderweg met klanten, praten over producten, de branche en leren waar verkopers en klanten naar op zoek zijn. Er is geen vervanging voor tijd in de frontlinie. Verkopers zijn spraakzaam, maar als je meer dan 35 procent van de tijd met een klant praat, luister je niet, wat de beste manier is om te verkopen.
In de jaren '80 besloten we om ons niet te beperken tot leer en begonnen met het gebruik van een heavy-duty ballistisch nylon dat oorspronkelijk was ontworpen voor luchtafweergeschut. Mensen konden kleinere lederen handbagagestukken kopen en vervolgens de grotere nylon stukken controleren zonder zich zorgen te maken over schade.
We hebben geld geleend vanaf het begin. Onze bank leende ons graag zolang we winst maakten, maar ze werd nerveus tijdens de recessie van 1982. Toen besloot ik dat we onze tassen moesten aanpassen aan zakelijke en frequente reizigers, waarbij we klanten eisten die meer wilden uitgeven voor een superieur product. We begonnen te adverteren in in-flight magazines. De slogan was: '100.000 mijl en deze tas zal er beter uitzien dan ooit.'
Ik was altijd gefocust op design. We hoefden het product ook niet te maken. Ik zag een advertentie in een vakblad waarin stond: 'We werken hard en goedkoop.' Alan en David Rice waren gevestigd in Georgia en werden onze productiepartners in 1985. Tegen die tijd hadden we de ruige lederen producten stopgezet en een lijn ontwikkeld met Bloomingdale's met zacht nappaleer. De kleinere winkels waren van cruciaal belang om me het bedrijf te leren, maar Bloomingdale's introduceerde het merk bij een grotere populatie.
Wanneer iets is 'design fixed', het betekent dat het klaar is voor productie. Onze producten zijn nooit volledig in het ontwerp vastgelegd. We zouden constant veranderingen en aanpassingen aanbrengen: betere handvatten, meer zakken, sterkere schroeven om het stuk bij elkaar te houden. We hebben nooit andere bedrijven gekopieerd, maar we waren nooit bang om goede concepten te lenen en ze vervolgens als de onze te interpreteren.
In 1990 zijn we begonnen met verkopen in Europa. Duitsland was perfect voor Tumi - een welvarende markt die gaf om hoe een product werd gemaakt en gestyled. Het duurde niet lang of we waren in 90 winkels. Van daaruit groeiden we via mond-tot-mondreclame naar Brussel en Amsterdam. In het VK werkten we samen met een distributeur die ons naar Harrods heeft gebracht. Toen we vroegen om onze eigen Tumi-hoek in te richten, zeiden ze: 'Dat doen we niet.' We zetten door en uiteindelijk gaven ze ons een klein, donker, stoffig hoekje. Uiteindelijk kwamen we bij Printemps en Galeries Lafayette in Parijs terecht.
Ik was in Japan op 9/11 voor de inwijding van onze tweede Tumi-winkel daar. Toen ik op tv de vliegtuigen tegen gebouwen zag crashen, ging mijn eerste gedachte uit naar alle mensen. De tweede was: wat betekent dit voor het bedrijf? Mensen stopten met reizen en de verkoop kelderde. Tot die tijd hadden we jaar na jaar een groei van 20 tot 30 procent. Na 9/11 daalde de omzet met 40 procent. We moesten zo'n 150 van de 500 werknemers ontslaan en de zeer pijnlijke beslissing nemen om onze productie van Georgië naar Azië te brengen.
We namen ook een private equity-investering. Ik gaf de meerderheid van het bedrijf af, maar bleef de grootste individuele aandeelhouder. In 2004 verkocht het bedrijf echter opnieuw en toen het begon te veranderen naar een meer bedrijfsstructuur, vertrok ik.
ik heb het echt gemist de stimulatie, dus begon ik te overleggen met een Engels bedrijf genaamd Knomo - ze maken zeer stijlvolle laptoptassen en een verscheidenheid aan tassen. Ik hield van hun visie en hoe hard ze werken, dus besloot ik een joint venture met hen op te zetten om uit te breiden naar de Verenigde Staten.
edie brickell lengte en gewicht
Mijn relatie met Tumi vandaag is vriendelijk. Ik spreek af en toe met de CEO, maar er is geen formele relatie. Het is moeilijk om dat halverwege te doen.
