Een vriend van mij runt een reeks fabrieken. Het afgelopen jaar zijn veel van zijn 3.000 medewerkers nooit gestopt met naar een fysieke werkplek te gaan, maar een aanzienlijk deel werkte vanuit huis. Nu worstelt hij om te bepalen of, en hoe, mensen terug te brengen naar het kantoor.'
Hij is niet alleen. Hoe bepaal je waar huidige werknemers zullen werken - en, net zo belangrijk, waar nieuwe werknemers in de toekomst zullen werken? Dat is een moeilijke vraag om te beantwoorden voor een klein bedrijf met een handvol werknemers.
Stel je nu voor dat je een bedrijf als General Motors runt, en je hebt meer dan 150.000 werknemers.
Terwijl ongeveer 87.000 lijnmedewerkers uiteraard aanwezig moeten zijn in productiefaciliteiten, lijken de beslissingen die betrokken zijn bij de re-integratie van 70.000 niet-productiemedewerkers ongelooflijk complex.
Of niet.
GM CEO Mary Barra's terugkeer naar het werk beleid is slechts twee woorden.
Werk gepast
de tralies schreef op LinkedIn :
De lessen en successen van het afgelopen jaar brachten ons ertoe om te introduceren hoe we de toekomst van het werk bij GM zullen beheren, genaamd 'Werk op de juiste manier'.
Dit betekent dat waar het werk het toelaat, medewerkers de flexibiliteit hebben om daar te werken waar ze de grootste impact kunnen hebben op het behalen van onze doelen. Het idee achter deze benadering-- dat onze medewerkers in staat zijn om slimme beslissingen te nemen zonder al te prescriptieve begeleiding [mijn vetgedrukt] - is hetzelfde idee achter onze dresscode, 'Kleed je passend'.
GM heeft een aantal onderzoeken uitgevoerd naar hoe en waar medewerkers in de toekomst het liefst zouden willen werken. De input varieerde, zoals je zou verwachten, enorm.
Sommigen wilden permanent thuiswerken. Anderen om terug te keren naar het kantoor. Anderen een hybride schema. Verschillende medewerkers, verschillende afdelingen, verschillende outputs en teamstructuren - één maat paste niet bij iedereen.
Zoals met de meeste aspecten van leiderschap, one size zou niet moeten passen allemaal.
Daarom heeft Barra besloten om individuele leiders de verantwoordelijkheid te laten nemen voor hun afdelingen en werknemers: elk heeft de verantwoordelijkheid - en het gezag - om samen met zijn werknemers een passend werkschema te bepalen.
Zonder al te prescriptieve begeleiding.
Ik weet wat je denkt: dubbelzinnig beleid creëert chaos.
Duidelijk beleid maakt leiderschap eenvoudiger. En theoretisch eerlijker. Als we allemaal een hybride schema werken, kan niemand klagen over oneerlijke behandeling. Maar als Sarah drie dagen per week thuis moet werken en Marcy niet, dan zullen jij en Marcy waarschijnlijk leuke gesprekken hebben.
Wat eigenlijk het punt is.
Als je niet logisch en verstandig kunt uitleggen waarom je hebt besloten dat bepaalde schema's voor verschillende rollen en verschillende medewerkers anders moeten zijn, dan heb je die beslissingen niet goed doordacht.
En je hebt niet aan de toekomst gedacht.
GM is van mening dat zijn beleid het bedrijf zal helpen zijn talentpool van nieuwe werknemers te verbreden, vooral degenen die graag voor GM zouden willen werken - zolang ze een flexibel schema kunnen werken, of in sommige gevallen niet hoeven in te pakken en te verhuizen naar een GM-faciliteit.
Volgens Global Talent Acquisition Director Cyril George , heeft die flexibiliteit 'de talentenpool voor ons aanzienlijk geopend' en een 'echt bevrijdend aspect' voor het aannemen van personeel gecreëerd. In deeerstekwartaal van 2021 was ongeveer 20 procent van de 3.300 nieuwe vacatures die werden gedaan voor volledig externe functies.
'We weten dat de toekomst van werk geen one-size-fits-all benadering is', schreef Barra, 'en onze waarden en gedragingen zullen ons daarbij helpen.'
En dat van jou ook.
Vooral als je waarde hecht aan het bouwen van een werkplek die waarde hecht wat wordt gedaan, en hoe goed.
hoe lang is raul esparza
Laat dat - en de individuele voorkeuren en behoeften van uw medewerkers - u helpen slimme beslissingen te nemen over waar en zelfs wanneer het werk wordt gedaan.
Dan wint iedereen.
