Dit verhaal gaat over drie dingen: kledingvoorschriften, leiderschap en gezond verstand.
Het gaat om een bedrijf van 62 miljard dollar met wortels die 100 jaar teruggaan - het soort gigantische, legacy-organisatie waarvan je zou denken dat die zou verzanden in bureaucratische details. En het gaat over hoe het eindigde met een dresscode van slechts twee woorden.
Het bedrijf: GM. De dresscode, voor het geval dat alles is wat je uit dit artikel wilt: 'Kleed je gepast'.
Maar er is meer aan het verhaal.
Zoals bijvoorbeeld hoe de code werd teruggebracht tot iets dat amper 9,5 procent langer is dan deze zin. En wat die afgezaagde taal betekent voor de managers en de CEO die hen leidt.
En waarom het een beleid is dat zowel briljant als gevaarlijk kan zijn.
'Kleed je goed'
Net als andere bedrijven van deze omvang, had GM vroeger een lang, complex kledingvoorschrift, een beleid van 10 volledige pagina's. Maar toen het bedrijf in 2009 uit het faillissement kwam, greep toenmalig vice-president van global human resources Mary Barra de dresscode als een symbool.
Ze nam een taalkundige machete mee naar het beleid, als onderdeel van een verlangen om de bedrijfscultuur te veranderen, herinnert Barra zich, die later, in 2014, de CEO van het bedrijf werd. Het was een kans om een bericht te sturen dat zo groot niet bureaucratisch hoefde te betekenen.
Dus alleen die twee woorden: 'kleed je gepast'. En toch duwden enkele hooggeplaatste managers, die gewend waren aan het langere, veel uitgebreidere beleid, zich terug. Voor hen klonk 'gepast gekleed' in de praktijk als een andere zin van twee woorden: 'alles mag'.
Een manager klaagde bij Barra dat een vrouwelijke werknemer zich te summier of provocerend kleedde onder het nieuwe beleid. Een andere manager klaagde dat zijn medewerkers de nieuwe regel te ruim interpreteren.
Zoals, Barra vertelde Adam Grant in een interview in april , waren sommige van hun zorgen niet helemaal onredelijk. De manager die zich zorgen maakte over het feit dat werknemers zich te nonchalant kleden, zei bijvoorbeeld dat zijn team soms te maken had met overheidsfunctionarissen.
'Hij was bang dat het niet gepast zou zijn als ze een spijkerbroek of zo zouden dragen,' herinnerde Barra zich.
De grote 'A-Ha'
Barra begon haar carrière bij GM als een 18-jarige stagiaire, en ze was door de gelederen gestegen als bijna niemand voor haar. Dus ze had enige sympathie voor degenen wier carrière was gevorderd onder de oude stijlcultuur.
Toch duwde ze terug tegen de pushback en drong ze er bijvoorbeeld op aan dat de manager met de spijkerbroek-dragende medewerkers een oplossing probeerde te vinden. Een paar weken later spraken ze weer en de manager zei dat zijn team zijn eigen gemakkelijke oplossing had gevonden: naar het werk komen in spijkerbroek, maar zorg voor wat mooiere kleding op het werk voor het geval ze zich moeten omkleden voor een externe vergadering.
'Probleem opgelost', zei Barra, eraan toevoegend dat 'de grote 'a-ha' was dat je ervoor moet zorgen dat je managers bevoegd zijn, want als ze niet kunnen omgaan met 'gepaste kleding', welke andere beslissingen nemen ze dan niet? ?'
Goed punt. Maar dat betekent niet dat het altijd de juiste beslissing is om de begeleiding te verlagen en de besluitvorming naar een lager niveau te tillen. Minder leiderschap van bovenaf betekent minder uniformiteit in de uitvoering.
Soms is het leiderschap dat voortkomt uit de chaos echt een goede zaak. Maar op andere momenten kan het gevaarlijk worden.
Gezond verstand versus leiderschap
Als land houden we niet van bureaucratie. We houden van het idee van een beleid van twee woorden en het idee dat mensen gezond verstand kunnen gebruiken om het te interpreteren. Trouwens, als je een eenvoudigere code hebt, maar verschillende managers interpreteren die anders,het is waarschijnlijk niet het einde van de wereld.
Misschien krijg je een paar jaloerse werknemers die zich afvragen waarom hun collega's een spijkerbroek kunnen dragen, maar zij niet. Misschien zien een paar vaders van in de 40 die voor je werken er dom en ouderwets uit omdat ze hun kleerkasten sinds 1999 niet echt hebben bijgewerkt.
Maar wat als u probeert om ander, meer cruciaal beleid te ontmantelen en soortgelijke kale richtlijnen uit te vaardigen?
Wat als het seksuele intimidatiebeleid net zoiets wordt als 'adequaat handelen'? Of als het beleid voor jaarlijkse herziening van de onkosten van een bedrijf gewoon 'mensen eerlijk behandelen' was.
hoe oud is cecilia vega
Verschillende interpretaties kunnen tot rampspoed leiden. En hier komt echt leiderschap om de hoek kijken.
We praten veel over de grote leiders, die doelstellingen definiëren, strategie ontwikkelen en mensen inspireren. Het is cruciaal werk.
Maar soms maken we korte metten met de minder glamoureuze kant van leiderschap - dingen zoals het soort leider zijn dat iedereen in een organisatie de moeilijke, soms saaie dingen kan laten uitvoeren waar niemand echt mee te maken wil hebben.
Het verschil kennen tussen deze twee dimensies - en mensen in beide kunnen leiden? Dat is werkelijk briljant leiderschap.
