In een perfecte wereld zouden de beste mensen voor de beste leiders werken en genieten van optimale omstandigheden. Maar als je definitie van 'grootste' genialiteit en wilde ambitie omvat, dan kunnen de werkomstandigheden erbarmelijk zijn. Enkele van de meest briljante, creatieve ondernemers hebben werknemers aan vernedering onderworpen en tot uitputting gedreven omwille van hun wereldveranderende visies. Vaak hebben medewerkers daar vrede mee.
In zijn nieuwe boek Leiders: mythe en realiteit , stelt generaal Stanley McChrystal deze provocerende vraag: 'Als leiderschap zo afhankelijk is van mensen, waarom krijgen we dan zoveel energie van leiders die hun missie belangrijker vinden dan hun mensen?' McChrystal, die het Joint Special Operations Command in Irak leidde en topcommandant was van de Amerikaanse strijdkrachten in Afghanistan, benadert dit onderwerp aan de hand van casestudy's van Walt Disney en Coco Chanel, twee baanbrekende oprichters die hemelse producten creëerden terwijl ze werknemers door een hel sleurden.
Disney weigerde de eer te delen, was vaak ordinair en ongezellig, en was agressief met kritiek terwijl hij lof achterhield. Chanel maakte nare opmerkingen over het uiterlijk van de arbeiders, dwong modellen uren te staan en eiste dat iedereen op Coco-time werkte. (Het boek behandelt andere spanningen van leiderschap aan de hand van 13 case-study's, variërend van Robespierre tot Margaret Thatcher.)
Toch trokken zowel Disney als Chanel medewerkers aan die de beste waren in hun vakgebied. In een interview legde McChrystal uit dat 'er iets in ons allemaal is dat gewoon deel wil uitmaken van iets speciaals'. Mensen waarderen de waardering van buitenstaanders, die de innovatie of het ambacht van hun werkgever bewonderen, zegt hij. Wat nog belangrijker is, ze willen deel uitmaken van een topteam dat werk doet dat ongeëvenaard is in kwaliteit en ambitie. 'Coco Chanel was erg moeilijk om mee samen te werken, maar als je in haar team zat, speelde je voor de New York Yankees van de mode', zegt McChrystal. 'Deze leiders kunnen in alle opzichten negatief zijn, behalve dat ze iets speciaals hebben gecreëerd.'
McChrystal vergelijkt de bereidheid van werknemers om hun geluk op te offeren - en zelfs hun gezondheid - met de houding van leden van militaire elite-eenheden. 'De discipline mag strenger zijn. Het werk kan moeilijker zijn. Het gevaar kan groter zijn', zegt hij. 'En jij zegt, nou, waarom zou iemand dat doen?'
hoe oud is robert capron?
Zijn antwoord: Als het gaat om de meest briljante leiders die baanbrekend werk verrichten, voeren mensen geen kosten-batenanalyse uit op hun beslissingen om te blijven. 'Het is bijna een spiritueel gevoel dat ze krijgen van bepaalde leiders en doelen', zegt McChrystal.
Leider als leraar
Sommige mensen volgen leiders van wie ze kunnen leren, zelfs als die lessen een prijs hebben. McChrystal noemt als voorbeelden griffiers van rechters, assistenten van generaals en stafleden van het Witte Huis. Zulke mensen maken krankzinnige uren onder intense druk om hun cv niet op te poetsen, maar om de kans te krijgen om toptalent te observeren dat in het epicentrum van de dingen werkt. 'Ze zeggen: 'Ik ga dit voor een beperkte tijd doen, want ik ga zo voorbereid naar buiten komen voor andere dingen', zegt hij. 'Je kunt voor een vreselijke leider werken en een hoop leren als je het leiderschapsgedeelte een beetje tolereert.'
McChrystal zegt dat de meeste leiders die geloven dat ze buitengewoon genoeg zijn om cult-achtige toewijding te inspireren, dat waarschijnlijk niet zijn. Maar zelfs degenen die in een positie verkeren om met onattent gedrag weg te komen, moeten weerstand bieden. Hij erkent dat er in elke organisatie, met name in schaalvergrotingsbedrijven, perioden zullen zijn waarin intensief moet worden gewerkt en waarin de kans op misbruik groot is. 'Leiders ruiken succes, en het kan nogal brutaal worden als ze mensen buitengewoon hard moeten pushen', zegt hij. 'Maar aan de andere kant moeten ze terug naar een meer rationele plek.'
Op een eerder moment in zijn leven, zegt McChrystal, was hij bereid om te rationaliseren en mensen naar de rand te duwen in naam van een belangrijk doel. 'Nu', zegt hij, 'denk ik dat de organisatie er voor de mensen is.'
hoe oud is greyson chrisley?
McChrystal citeert de leider van een antiterreureenheid voor wie hij in de jaren '90 werkte: 'Uw belang voor de missie wordt niet bepaald door uw nabijheid tot het doel.' Wat dat betekent, legt hij uit, is dat commando's die op missie gaan, dat doen met de ruggen van inkoop, logistiek, HR en vele andere functies. Goede leiders, zegt hij, wijzen voortdurend op de bijdragen die alle werknemers, zelfs op de laagste niveaus, leveren aan de organisatie en, bij uitbreiding, aan het succes van de leider.
Volgers zijn complex
Uiteindelijk keert McChrystal terug naar de volgers, mensen die buitengewoon loyaal blijven aan leiders die hen beledigen. Hij noemt de blijvende populariteit van Robert E. Lee bij zijn troepen, ondanks het feit dat 'als je in '62 of '63 voor hem werkte, de kans dat je een slachtoffer zou worden bizar hoog was.
'Als mensen eenmaal contact hebben met een leider, zijn ze bereid de zwakheden en gebreken te negeren', zegt McChrystal. 'Wat er gebeurt tussen leiders en volgers is niet helemaal rationeel.'
