De economie is notoir cyclisch. Het groeide krachtig in de jaren negentig en bereikte een piekgroei van 7,3 procent in het vierde kwartaal (Q4) van 1999. De groei daalde vervolgens tot 1 procent in het eerste kwartaal van 2000 en bereikte een negatief groeipercentage van -0,5 procent in het derde kwartaal van dat jaar. De groei bleef tot eind 2003 zwak, maar is sindsdien niet meer in overeenstemming geweest met de 'irrationele uitbundigheid', zoals Alan Greenspan, de vertrekkende voorzitter van de Federal Reserve, eind 1996 het marktgedrag noemde. Uitbreidingen en krimp zijn dus een normaal onderdeel van het economische leven; de meeste bedrijven groeien in goede tijden en krimpen enigszins in slechte tijden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een blik op de bedrijfsliteratuur van het einde van de jaren negentig tientallen artikelen laat zien over de 'problemen van expansie' en hoe daarmee om te gaan. In 2005 en 2006 schitterden dergelijke artikelen door afwezigheid. In plaats daarvan verscheen hier en daar een artikel waarin werd gesuggereerd hoe een bedrijf zijn eigen groei zou kunnen stimuleren.
Bedrijfsuitbreiding heeft dus twee aspecten. Een daarvan is een geplande en zorgvuldig gemanagede uitbreiding op initiatief van de ondernemer. De andere, die veel problematischer kan zijn, is plotselinge en onvrijwillige expansie die eenvoudigweg om verschillende redenen plaatsvindt - waaronder economische expansie of gewoon omdat het bedrijf de aandacht van de markt trok met een nieuw product of nieuwe dienst. Zorgvuldig beheer van dergelijk geluk kan zelfs belangrijker zijn dan geplande groei. Enigszins verrassend voor de leek noemt de Small Business Administration 'onverwachte groei' als een van de 10 oorzaken van bedrijfsfalen. Uitbreiding brengt risico's met zich mee, of het nu gepland of onvrijwillig is.
GEPLANDE UITBREIDING
Vooral in kleine bedrijven willen niet alle eigenaren uitbreiden - soms omdat ze hun kleine bedrijf zijn begonnen juist om te behouden wat ze in de eerste plaats wilden hebben: nauw contact met klanten, werknemers of het product/de dienst zelf, vrijheid van de lasten administratief beheer en de autonomie die een eenmanszaak vaak biedt. Wie van plan is om uit te breiden, heeft vaak een andere visie op het bedrijf, waarin 'kleinheid' op zich geen doel is maar een noodzakelijk uitgangspunt. Anderen zijn van plan om uit te breiden omdat de logica van het bedrijf erop wijst dat een grotere omvang wenselijk is om het volledige potentieel van de onderneming te bereiken. Elke situatie is natuurlijk uniek, maar in grote lijnen zullen de methoden grotendeels een van de volgende categorieën acties omvatten: 1) meer van hetzelfde verkopen, 2) het assortiment verkochte producten of diensten uitbreiden, 3) verkopen iets heel anders, en/of 4) het onderliggende bedrijfsconcept veranderen. Deze strategieën worden ruwweg weergegeven in de volgorde waarin de meeste kleine bedrijven ze overwegen. Naarmate we van 1 naar 4 gaan, is elke stap moeilijker en vereist meer uitgebreide veranderingen en grotere investeringen.
netto waarde kracht bloem
Elke strategie houdt natuurlijk extra alternatieven in, waarvan sommige behoorlijk riskant kunnen zijn. Bij wijze van voorbeeld, de eerste keuze, om meer van hetzelfde verkopen , kan een of een combinatie zijn van: a) regionale uitbreiding van verkooppunten, b) aanzienlijke uitbreiding van productiefaciliteiten, c) verticale integratie waarbij meer van het product in eigen huis wordt gemaakt, d) vernieuwing van het distributiesysteem, en meer .
In een van de weinige recente artikelen over geplande uitbreidingen schrijft Julie Monahan in: Ondernemer , somt zeven uitbreidingsstrategieën op met zeer vergelijkbare kenmerken. Dit zijn 1) introductie van een nieuw product, 2) een bestaand product naar een nieuwe markt brengen, 3) het product in licentie geven voor anderen om te maken, 4) een keten starten, 5) het bedrijf omzetten in een franchise, 6) groeien door acquisitie of fusie, en 7) het zoeken naar buitenlandse markten.
In wezen is geplande uitbreiding - met name een die is gebaseerd op complexere strategieën - in wezen hetzelfde als het helemaal opnieuw beginnen van een bedrijf, met de uitzondering dat een lopend bedrijf de eigenaar een minimale basis biedt om te beginnen. Er zijn al belangrijke administratieve structuren aanwezig, ook al moeten ze worden uitgebreid. Om deze redenen zijn dezelfde financiële, plannings- en zakelijke vaardigheden nodig als nodig waren om het oorspronkelijke bedrijf op te richten. Over het algemeen zullen ondernemers die het dichtst bij hun ervaring blijven, de minste spijt hebben.
ONVERWACHTE GROEI BEHEREN
Naast veel positieve bekrachtiging brengt onverwachte groei ook gevaar met zich mee: het is uitbundigheid. Tenzij het in toom wordt gehouden, kan het leiden tot onzorgvuldige beslissingen en een tijdelijke versoepeling van de disciplines die het bedrijf in de eerste plaats tot een succes hebben gemaakt. Om deze reden adviseren managementexperts voorzichtigheid wanneer de verkoop plotseling stijgt. Bovendien is onverwachte groei een uitdaging die onvermijdelijk kan zijn: het bedrijf dat er bewust voor kiest niet in te spelen op een sterke vraag kan als gevolg daarvan achterblijven en krimpen. De groei moet worden beheerd. Paul Hawken in zijn populaire boek, Een bedrijf laten groeien [Simon en Schuster, 1986] zegt dat problemen normaal zijn voor bedrijven. 'Wat is het verschil tussen een goed bedrijf en een slecht bedrijf?' vraagt Hawken. 'Een goed bedrijf heeft interessante problemen,' antwoordt hij, 'een slecht bedrijf heeft saaie.' Onverwachte groei is een zakelijk probleem, maar het is een 'interessant probleem'. De meeste ondernemers zien liever groei dan lege winkels of stille telefoons.
Mike Woods Fox 5 homo
De grootste uitdaging die de stijgende groei met zich meebrengt, is meestal van financiële aard. Mogelijk moet de capaciteit worden uitgebreid en moet er geld worden uitgegeven om voorraad te kopen die ver boven het normale niveau ligt. Kapitaal voor beide doeleinden kan moeilijk te vinden zijn, of duur om te lenen. In dienstverlenende bedrijven moeten nieuwe mensen snel en even snel worden opgeleid. Tegelijkertijd is het bedrijf misschien in staat om zijn onmiddellijke financiële behoeften vrij nauwkeurig te berekenen, maar is het minder in staat om de plotselinge vraag in te schatten. Zal het doorgaan? Is dit een flits? De bedrijfseigenaar moet een zekere nuchterheid bewaren en de situatie bekijken - waarbij mogelijk met veel mensen moet worden gesproken - voordat hij besluit te investeren.
De meeste bedrijfsfaillissementen als gevolg van onverwachte groei worden veroorzaakt door cashflowproblemen. Het bedrijf zal geweldige verkopen en hoge winsten hebben, maar contant geld in de hand kan onvoldoende zijn vanwege het tijdsverloop tussen de verkoop en het ophalen van contant geld bij de klant. Klanten zullen verwachten op krediet te kopen; commerciële klanten kunnen traag zijn met betalen. In een situatie van snelle groei hebben de kasontvangsten de neiging om de verkoop en leveringen in ieder geval achter te laten. Als de groei blijft groeien, kan het bedrijf de rekeningen niet meer betalen, ook al heeft het meer dan voldoende middelen die later binnenkomen. Dit kan leiden tot faillissementen.
Naast potentiële cashflowproblemen zijn er nog tal van andere managementproblemen die kunnen optreden, simpelweg omdat het bedrijf nu sneller draait, met meer mensen (velen nog niet volledig opgeleid) en een gestresst management dat minder kans heeft om tijd te vinden om onderzoek te doen. financiële controlesystemen die op hun beurt overbelast kunnen worden. Sommige problemen, veroorzaakt door intense activiteit, kunnen later opduiken om problemen te veroorzaken. Klantenservice kan dus worden verwaarloosd en de merkwaarde kan als gevolg daarvan worden geschaad. Kleine meningsverschillen - misschien zelfs gewoon temperamentsverschillen - kunnen verhevigen tot regelrechte meningsverschillen en verdeelde loyaliteiten binnenin. De eigenaar van een klein bedrijf, gewend aan een hands-on-operatie, kan merken dat hij of zij in een veel meer afstandelijke en zakelijke rol wordt geduwd zonder adequate voorbereiding of bereidheid om te veranderen.
Problemen van deze aard hebben geen eenvoudige of enkele formule-oplossing. Managementexperts adviseren universeel een 'go it slow'-benadering van de situatie, het handhaven van gevestigde disciplines, openheid en flexibiliteit bij het aanpakken van problemen, nauwe samenwerking met medewerkers, het inroepen van deskundige hulp en het gebruiken van de aanbevelingen, en, indien nodig, 'geld achterlaten' vandaag op tafel' zodat het morgen veilig afgehaald kan worden.
KIEZEN OM NIET TE GROEIEN
Gezien de dynamiek van specifieke markten kan de keuze om niet te groeien soms een andere manier zijn om te besluiten het bedrijf te sluiten. Meestal blijft er een grote verscheidenheid aan alternatieven open - waardoor het bedrijf klein kan blijven, in feite om zijn reputatie en zijn winst te vergroten. Een dergelijk aanpassingsvermogen vraagt echter ook om actie.
Ongewenste snelle groei is in feite gewoon een andere zakelijke uitdaging, vergelijkbaar met de plotselinge opkomst van een geduchte concurrent. Veel succesvolle bedrijven passen zich aan om klein te blijven. Ze zullen echter ook steevast veranderen. Het management kan bijvoorbeeld besluiten dat het, in plaats van te proberen om aan de nieuwe vraag te voldoen, op zijn productlijn zal bezuinigen en een deel ervan in een nieuwe niche zal behouden. De aanpassing van het bedrijf kan de vorm aannemen van concentratie op één soort klant, bijvoorbeeld de huishoudelijke markt, terwijl het bedrijf voorheen ook met bedrijven werkte. Het kan betekenen dat u in het hogere segment van een markt blijft en de onderneming dienovereenkomstig herpositioneert (door gewijzigde reclame, bewegwijzering, verkoopstrategie), terwijl u anderen de grotere maar goedkopere segmenten laat bedienen.
De analogie met concurrentie is in deze situatie toepasselijk omdat het kleine bedrijf, niet bereid om een plotseling populair product in veel grotere hoeveelheden te verkopen, zullen zie concurrentie. De nieuwe vraag zal zijn eigen uitgebreide aanbod creëren. De nieuwe leveranciers zullen dan zaken halen uit de onwillige achterblijvers, tenzij het bedrijf zich aanpast door differentiatie volgens de hierboven geschetste lijnen.
nummer joong ki netto waard
BIBLIOGRAFIE
Koppel, Nathan. 'Churn: de donkere keerzijde van expansie.' New Jersey Law Journal . 14 maart 2005.
McCoy-Pinderhughes, Paula. 'Kapitaalexpansie.' Zwarte onderneming . december 2000.
Monahan, Julie. 'Alle systemen groeien.' Ondernemer . maart 2005.
Morgen, Aubrey. 'Welke stappen te ondernemen om expansie te financieren.' San Diego Business Journal . 25 augustus 2003.
Amerikaanse Small Business Administration. 'Gegevens bedrijfsgrootte.' Beschikbaar van http://www.sba.gov/advo/research/data.html . Ontvangen 19 januari 2006.
Wijnkamer, Laurence G. Snelle groei: hoe bereik je het, hoe houd je het vol? . Dearborn, 2001.
