Leiderschap is moeilijk en alle leiders verknoeien het. Ik weet het, het klinkt gek, maar het is waar. Zelfs Steve Jobs maakte enkele kolossale fouten. Af en toe laten we allemaal zien dat we mensen zijn, dat we er soms mee bezig zijn en dat we niet alle antwoorden hebben.
Een van mijn favoriete leiderschapsexperts, Seth Godin, legt uit dat het voor leiders ongemakkelijk is om te zeggen: 'Ik wil daarheen gaan, en ik zal verantwoordelijk zijn om ons daarheen te krijgen, en niemand is daar ooit geweest, en ik weet niet zeker hoe ik daar, maar laten we gaan.' Om onze visies waar te maken, moeten we het vertrouwen van onze volgers winnen.
Omdat we zo afhankelijk zijn van anderen om vooruit te komen, is het belangrijk om het gedrag te herkennen dat uw supporters zal afhaken en vervreemden. Hier zijn de 9 meest polariserende, destructieve gedragingen die leiders kunnen vertonen.
1. Onechtheid.
Authentieke leiders blijven trouw aan wat ze geloven. Volgens Harvard Business School professor en authentiek leiderschapsexpert Bill George, authentieke leiders blijven trouw aan hun waarden en missie, zelfs in moeilijke tijden.
Ze doen niet zomaar afstand omdat het gemakkelijk zou zijn om dat te doen. Ze kunnen worden toevertrouwd om elke keer op dezelfde manier te verschijnen, omdat ze opereren vanuit een plaats van totale eerlijkheid. Werknemers weten wanneer leiders doen alsof.
2. Valse beloften.
Leiders moeten voorzichtig zijn met de wortels die ze bungelen om hun werknemers te motiveren. Als een leider een belofte doet, hebben zijn of haar medewerkers het volste recht om navolging te verwachten.
Zo vaak delen leiders ideeën in het heetst van een gesprek, zich niet realiserend dat medewerkers elk woord ter harte nemen. Marshall Goldsmith's Wat je hier brengt, zal je er niet brengen legt uit dat wanneer leiders suggesties of ideeën aandragen, werknemers deze als bevelen of beloften horen.
Het niet nakomen van een belofte - hoe groot of klein ook - schendt het vertrouwen van werknemers.
3. Dubbelzinnigheid.
Medewerkers hebben specificiteit nodig als het gaat om het communiceren van richting. Dubbelzinnigheid signaleert twee dingen: 1) onduidelijkheid over richting, en 2) geheimhouding.
Beide indrukken zorgen voor wantrouwen en scepsis. Hoe duidelijker u kunt zijn met betrekking tot uw visie en richting, hoe sneller u anderen zult betrekken.
4. Eenrichtingscommunicatie.
In traditionele, hiërarchische organisaties stroomde informatie van boven naar beneden door een strak gecontroleerde trechter. Werknemers deden gewoon hun werk en kregen precies de informatie die het leiderschap van hen wilde hebben.
Tegenwoordig hebben medewerkers een krachtige stem. In gezonde culturen zijn ze bevoegd om ideeën en observaties bij te dragen. Medewerkers hebben waardevolle feedback en willen gehoord worden.
Er zijn veel manieren om een cultuur van tweerichtingscommunicatie te creëren, waaronder het routinematig vragen om anonieme feedback en deze aan te pakken in Stadhuisvergaderingen . Uw medewerkers zijn uw meest waardevolle bron voor inzicht in wat er in uw organisatie gebeurt.
5. Persoonlijke agenda's/ego-gedreven leiderschap.
Leiders hebben een dikke huid nodig om door tegenslagen en negativiteit heen te komen. Ze hebben ook een sterk zelfvertrouwen nodig vanwege de ongelovigen die hun capaciteiten in twijfel trekken, en er plezier in zouden hebben ze te zien falen.
Leiders moeten echter hun ego aan de deur controleren en ervoor zorgen dat ze hun eigen persoonlijke agenda's onderwerpen aan het grotere goed van de organisatie. Dit kan een van de moeilijkste gedragingen zijn om te elimineren, omdat het veel zelfbewustzijn en eerlijkheid over persoonlijke motivatie vereist.
6. Woede.
Er is geen plaats in leiderschap voor ongecontroleerde woede. Het brengt angst, gebrek aan respect, gebrek aan controle en gebrek aan bezorgdheid over degenen die aan de ontvangende kant staan.
Het is waar dat de spanningen die gepaard gaan met het leiderschapstraject intensief en mogelijk slopend zijn. Het is echter niet de verantwoordelijkheid van onze medewerkers om onze emotionele bron van steun te zijn. Daarom is het essentieel om gezonde opties en steungemeenschappen te zoeken om onze frustraties los te laten of te delen.
7. Weigeren om te delegeren/empoweren.
Leiderschap is een teamprestatie. Wanneer medewerkers zich bij uw organisatie aansluiten en uw visie ondersteunen, brengen ze ervaring en vaardigheden mee die uw strategie vooruit kunnen helpen. Het kan moeilijk zijn om de controle los te laten, wetende dat anderen de dingen misschien niet precies doen zoals jij zou doen.
Eén persoon - of zelfs een team van leiders in een groeiende organisatie - kan echter niet alle taken voltooien. Effectieve delegatie stelt u in staat om gefocust te blijven op wat u het beste doet en waar u het meest van houdt.
Delegeren vergroot niet alleen uw vermogen om dingen voor elkaar te krijgen, en creëert ontslagen binnen uw bedrijf; het vertelt uw medewerkers ook dat u hen vertrouwt. Werknemers willen weten dat ze impact maken en bijdragen. Ze willen zich nodig en gesterkt voelen.
8. Een houding van superioriteit/gebrek aan waardering.
Werknemers zien hun bazen en de C-level community heel anders dan ze zichzelf zien. In bedrijven is er een scheidslijn tussen leiderschap en de rest van het bedrijf, zelfs als de leiders niet van plan zijn een dergelijke verdeling te creëren.
Naarmate onze organisaties groeien, is het voor ons gemakkelijk om de verbinding met onze medewerkers te verbreken. We moeten bewust zijn over waarderingsstrategieën creëren . Het hele systeem is nodig om het bedrijf goed te laten functioneren, en we moeten ons talent voortdurend intern rekruteren om iedereen betrokken te houden door dankbaarheid en waardering.
9. Favorieten afspelen.
Een van de meest demoraliserende leiderschapsgedragingen is vriendjespolitiek. Terwijl elke organisatie heeft 'spil' die essentieel zijn om het bedrijf bij elkaar te houden, idealiter zouden organisaties ernaar moeten streven 'procesgericht' te zijn in plaats van 'heldengericht'.
Wanneer bedrijven draaien om een handvol helden, kunnen de overige werknemers het gevoel krijgen dat ze wegwerpbaar zijn. Om de afhankelijkheid van helden te minimaliseren, moeten bedrijven investeren in het creëren van processen, zodat als belangrijke mensen vertrekken, er zo min mogelijk verstoring van de bedrijfsvoering is.
Samengevat.
Elke leider zal in de loop van zijn leiderschap op een bepaald moment steevast een of meer van deze gedragingen vertonen. We zijn tenslotte allemaal mensen en leiderschap is moeilijk.
kari meer vos 10 leeftijd
Het belangrijkste aspect van continu verbeteren als leider is zelfbewustzijn. Hoe zelfbewuster we zijn, hoe succesvoller we zullen zijn in het herkennen van dit destructieve gedrag en het corrigeren ervan, zodat we onze beste organisaties kunnen bouwen en ons beste leven kunnen leiden.
