NAAR Gallup-studie Ik verwijs vaak naar het feit dat 50 procent van de werknemers hun baan verliet 'om op een bepaald moment in hun carrière weg te zijn van hun manager om hun algehele leven te verbeteren'.
Om het in een scherp perspectief te plaatsen, vatte Gallup CEO Jim Clifton de bottom line samen van waarom het personeelsverloop van uw bedrijf hoog kan zijn:
De belangrijkste beslissing die u in uw werk neemt -- groter dan de rest -- is wie u manager noemt. Als je de verkeerde persoon een manager noemt, lost niets die slechte beslissing op. Geen compensatie, geen voordelen - niets.
In de loop der jaren heb ik gegevens verzameld uit exit-interviews en enquêtes over de betrokkenheid van medewerkers over de meest contraproductieve gedragingen in het midden- en hoger management. Zes van hen die ik herhaaldelijk heb gezien, kunnen je ervan weerhouden een goede leider te worden.
waar is tia torres echtgenoot?
1. Managers die alle eer opeisen.
Het team stelt een prachtig product samen en rolt het op tijd en binnen budget uit. De klant is blij met hoeveel geld en tijd het nieuwe systeem hen zal besparen. En dan gebeurt het: de manager krijgt alle eer voor het werk. Geen lof voor het team, geen viering van ieders succes, geen erkenning van teamleden voor hun bijdragen. Dit type manager zal in de schijnwerpers staan, en wanneer dat gebeurt, keldert het teammoreel.
2. Managers die MIA zijn.
Ze worden fysiek, mentaal of beide uitgecheckt. Als ze in het gebouw zijn, zitten ze meestal achter gesloten deuren om persoonlijke interactie te vermijden, vooral als het slecht gaat. U zult merken dat ze het handig 'druk' hebben op cruciale momenten waarop hun inbreng of leiding nodig is, en vaak schuilen in onophoudelijke vergaderingen die in feite façades zijn om hun onzekerheid of angst voor conflicten te maskeren. Ze zijn alleen geïnteresseerd in goed nieuws, omdat ze niets meer aankunnen. Heb een probleem? Praat met iemand anders.
hoe lang is richard simmons
3. Managers die mensen als objecten behandelen.
In top-down machtsstructuren worden werknemers gezien als werkbijen en beschouwd als objecten of kosten in plaats van activa; er is weinig zorg voor hun geluk of welzijn, aangezien het motief om hen in dienst te nemen louter productiviteit en winst was. In deze omgevingen is er weinig bewijs dat leiders medeleven en empathie tonen door werknemers als gewaardeerde mensen te zien. Als gevolg hiervan krijg je te maken met hoge niveaus van stress, verloop, ziekteverzuim en burn-out.
4. Managers die impulsief handelen.
Ik heb het over het type manager dat met belangrijke beslissingen doorgaat zonder input te vragen en steun te krijgen van teamleden. Ze zijn meestal bijziend en vliegen vaak langs de zetel van hun broek. Het eindresultaat kan zijn verbrande bruggen, verminderd vertrouwen, een laag moreel en niet-betrokken werknemers.
5. Managers die geen informatie delen.
Managers met een voorliefde voor het hamsteren van informatie doen het om hun macht uit te oefenen en hun omgeving en de mensen erin te beheersen. En de verstikkende uitoefening van macht en controle over mensen is de meest effectieve manier om vertrouwen te vernietigen. Het omgekeerde is een leider die verantwoordelijk handelt door informatie te delen en transparantie te tonen met zijn team.
6. Managers die micromanagen.
In 2016 heb ik een onafhankelijk werkplekonderzoek uitgevoerd en honderden reacties ontvangen op de vraag: 'Wat is de enige fout die leiders vaker maken dan andere? ' Micromanagement was de grootste fout die werknemers over de hele wereld vonden dat hun managers maakten. Nou, geen verrassing hier. Managers die mensen, beslissingen en processen domineren, zullen uiteindelijk het moreel van een team doen ontsporen. Een tip dat je misschien voor een giftige micromanager werkt, is het horen van een zin die nooit uit de mond van die persoon mag komen: 'Ik ben de baas.'
