Twee jaar geleden werkte ik voor een bedrijf dat STEM-zomerkampen voor kinderen deed. Het klonk als een geweldige baan - ik zou een diepgaande training van twee weken volgen in DC, en dan vier afzonderlijke kampen van een week werken in vier verschillende steden in de VS.
Het werd uiteindelijk de slechtste baan van mijn leven, en het had niets met de kinderen te maken. Dit is wat ik heb geleerd:
1. Hoe een bedrijf één ding doet, is hoe het alles doet
Een van de belangrijkste trekpleisters van het STEM-programma was dat het een robotica-sectie omvatte. Tijdens de hoofdtraining voor het personeel probeerden ze ons te trainen in de robotica-oefening. Twee verontrustende dingen werden meteen duidelijk: 1) de persoon die ons trainde had de oefening nog nooit gedaan; 2) veel van de robotica-sets misten cruciale elementen - zoals de batterijen die nodig waren om het hele ding te laten werken.
De belangrijkste trainers vergaten het feit dat niemand in hun team wist hoe ze de oefening moesten doen, laat staan hoe ze ons konden laten zien hoe ze het aan middelbare scholieren moesten leren. En ze verzekerden ons dat de juiste stukken allemaal op hun plaats zouden zijn tegen de tijd dat we op onze locaties aankwamen.
Om een lang verhaal kort te maken, we hebben ons best gedaan om het onszelf aan te leren, wat maar een beetje werkte. En toen we eenmaal op onze locaties waren, waren de kits precies hetzelfde als tijdens de training. Velen misten cruciale onderdelen, waardoor de oefening moeilijk tot onmogelijk was om met de kinderen te doen.
Vertrouw geen bedrijf dat je niet goed opleidt. Het wordt er niet beter op als je eenmaal aan het werk bent.
met wie is mickie james getrouwd?
2. Nutteloze trainingen zorgen ervoor dat medewerkers het vertrouwen verliezen
Een van de eerste trainingen ter plaatse op mijn eerste locatie was lang, saai en niet nuttig genoeg om ons daar te rechtvaardigen -- wat 90 minuten had geduurd, had er 15 kunnen duren (en zou moeten). Omdat we net op een onbekende campus waren aangekomen, waren we allemaal ongeduldig om ons in onze kamers te nestelen, onze leerplannen door te nemen, ervoor te zorgen dat we wisten waar we de volgende dag heen moesten, en ons voor te bereiden op een heel drukke week.
Het grote probleem was niet de training zelf -- het was dat we het vertrouwen verloren in het vermogen van het bedrijf om te onderscheiden wat onze tijd waard was en wat niet. Hierdoor waren we minder geneigd om toekomstige vergaderingen bij te wonen (veel stafleden begonnen vergaderingen over te slaan, wat tot meer problemen leidde) en zorgde ervoor dat we veel meer afstand namen als we aanwezig waren.
Als je een training gaat doen, zorg er dan voor dat het de moeite waard is. Sla het anders over.
3. Probeer het personeel te controleren op domme dingen, en je kunt met muiterij te maken krijgen
Op een gegeven moment vertelde het 'management' ons dat ze wilden dat onze medewerkers niet meer bij elkaar in de lunchroom zaten. Ze wilden dat we in plaats daarvan bij de kinderen zaten.
Daar was niet echt een goede reden voor. De kinderen vonden het prima om bij elkaar te zitten, en als we bij elkaar zaten, kreeg het moreel een boost, hielpen we bij het plannen van lessen en het oplossen van problemen, en verlaagden we onze stresshormonen voldoende om de rest van de middag door te komen.
Omdat we het management al wantrouwden, had je onze privégroepschat moeten zien afgaan nadat deze 'richtlijn' was uitgevaardigd. Het meest gelikete bericht hierover was van mij: 'Eerbiedig, nee. Ik ben alleen op mijn best met de kinderen als ik die tijd kan nemen om op te laden en contact te maken met mijn collega's. Dat ga ik niet volgen.'
Uiteindelijk hebben we als groep afgesproken om het niet te doen.
Als je een leider bent en je mensen muiten ergens over, praat er dan met ze over. Vraag in het bijzonder waar ze nog meer het vertrouwen in je hebben verloren en begin dat te repareren.
4. Desorganisatie kan gevaarlijk zijn
Helemaal aan het einde van het kamp zouden de kinderen allemaal terugvliegen naar hun verschillende bestemmingen. Ik moest toevallig dicht bij LAX komen, dus eindigde ik met dezelfde bus als de kinderen die naar het vliegveld gingen.
Dit was een goed voorbeeld van de omvang van het wanbeheer van de kant van het bedrijf. Er was geen echt luchthavenplan, wat betekende dat er geen toegewijde medewerker voor de bus was. ik is gebeurd om de bus te nemen, dus een 21-jarige stagiaire stak een rooster in mijn hand en vroeg me 'om ervoor te zorgen'. Geen gedetailleerde instructies, geen uitleg hoe je een minderjarige overhandigt aan luchthavenpersoneel (moest ik dat doen?), niets.
Eenmaal op de luchthaven begonnen we kinderen bij verschillende terminals achter te laten. Nadat ik een tiental studenten had afgezet, kreeg ik een paniekerig telefoontje van een collega. 'Wat gebeurd er? Laat geen van de kinderen gaan zonder ze een rood hemd aan te doen.'
waar komt mario selman vandaan?
Een rood shirt, zo bleek, was een medewerker van de luchthaven die belast was met het begeleiden van minderjarigen door de beveiliging naar hun gate. Ik had er niets van geweten en was nu bang dat er minstens tien kinderen alleen rondliepen en op eigen kracht door de beveiliging probeerden te komen.
Desorganisatie is meer dan alleen ongelukkig. Als het tot het uiterste wordt doorgevoerd, is het gevaarlijk.
hoe lang is domo wilson?
5. Mensen zullen tot het uiterste gaan om elkaar te helpen
In de loop van deze afschuwelijke weken werd één ding overduidelijk: ondanks enorme ontberingen, hecht je een band. Intens. Ik ben me er volledig van bewust dat het niet hetzelfde is als een gevechtssituatie, maar tegen het einde had ik het gevoel dat ik ten strijde was getrokken met mijn teamgenoten -- en ik was trots op ons squadron.
Omdat toen eenmaal duidelijk werd dat de leiding ons niet steunde, onze primaire missie werd om de kinderen te beschermen. We hebben gedaan wat we konden om elkaar te ondersteunen om hun ervaring zo goed mogelijk te maken.
Dus we huilden samen nadat we door woedende ouders waren uitgekamd;samen gelachen na stressvolle teamvergaderingen;medelevend toen onze bazen af en toe werden ontslagen (en er werd van ons verwacht dat ze hun speling oppakten); batterijen gekocht met ons eigen geld enleende ze aan eelkaar (voor die verdomde robotica-kits);bleven laat op om elkaar te helpen met flip-overs; en op ontelbare andere manieren, laat elkaar weten dat we niet alleen waren.
Een van de beste aspecten van het doormaken van een vreselijke ervaring is het hechte team dat je wordt bij tegenslag. Verlies dat niet uit het oog -- het is een onverwacht geschenk.
6. Stoppen maakt je nog geen opgever
De beslissing nemen om te stoppen met werken is niet gemakkelijk. Je denkt na over zaken als financiële overwegingen, hoe het op je cv zal staan en of je het een eerlijke kans hebt gegeven.
Wat is niet een goede reden om te blijven is het gevoel dat als je stopt, je automatisch een opgever bent. Zo denkt een kind. Een volwassene weet dat zelf stoppen soms de verantwoorde keuze is.
Als u zich in een situatie bevindt waarin uw veiligheid regelmatig in twijfel wordt getrokken - of het nu gaat om fysieke, emotionele of mentale veiligheid - vertrek dan. U hoeft niet te blijven alleen omdat u zei dat u dat zou doen, of omdat iemand anders zegt dat u dat zou moeten doen. Je zorgt voor je eigen lichaam en geest, dus doe dat. Wees bewust, wees kritisch en wees slim.
En hey -- als je blijft, neem dan een paar AA-batterijen mee. Ze hebben de neiging om van pas te komen.
------
'Sommigen van ons denken dat vasthouden ons sterk maakt; maar soms is het loslaten.' - Hermann Hessen
