Veel organisaties die tegenwoordig worstelen met verandering en er niet in slagen hun uiteindelijke visie te vervullen, besteden talloze dagen, weken en maanden - om nog maar te zwijgen van middelen - om te begrijpen waarom ze de barrières die op hun weg staan niet lijken te omzeilen. En vaak kunnen ze niet helemaal definiëren wat die barrières zijn.
Ik schreef in 2013 een artikel waarin ik sprak over de silo mentaliteit en enkele manieren waarop organisaties vooruitgang kunnen boeken bij het elimineren van de structuur en gedragsbarrières die communicatie, samenwerking en uiteindelijk succes in de weg staan.
De silo-mentaliteit kan worden gedefinieerd als een aanwezige mentaliteit wanneer bepaalde afdelingen of sectoren geen informatie willen delen met anderen in dezelfde organisatie. Dit soort mentaliteit zal de efficiëntie in de algehele operatie verminderen, het vertrouwen en het moreel verminderen en kan bijdragen aan de ondergang van een productieve bedrijfscultuur.
Silo is een zakelijke term die de afgelopen 30 jaar aan veel bestuurstafels is doorgegeven en besproken. In tegenstelling tot veel andere trendy managementtermen is dit een kwestie die in de loop der jaren niet is verdwenen. Afdelingssilo's worden door de meeste organisaties van elke omvang als een groeiend probleem gezien. Het is de plicht van de uitvoerende leiders en het management om hun teams voor te bereiden en uit te rusten met de juiste mentaliteit en visie om deze destructieve organisatorische barrières te slechten.
Een les van het leger
In veel van mijn geschriften stel ik de steeds veranderende wereldwijde zakelijke omgeving gelijk aan de realiteit van het leger na 9-11. Een paar jaar na de oorlog begonnen Amerikaanse en coalitietroepen te beseffen dat het militaire mechanisme van de twintigste eeuw niet zou werken tegen een gevaarlijke, dynamische en sterk gedecentraliseerde vijand. We hadden de beste krijgers, inlichtingenspecialisten en civiele organisaties tot onze beschikking, maar waren niet wendbaar genoeg om met de snelheid te handelen die deze oorlogen vereisten.
In de Navy SEAL-teams - en het peloton-, troep- en teamniveau, benaderen we leiderschap, samenwerking en communicatie op een decentrale manier. Maar stel je voor dat je alle andere conventionele troepen, inlichtingendiensten en geallieerde troepen over de hele wereld opstapelt en probeert naar één enkele missie te werken. En werd die ene missie door iedereen duidelijk begrepen? Betekende het verschillende dingen voor verschillende mensen? Werd het 'wat' duidelijk gedefinieerd, maar het 'hoe' losser gedefinieerd door verschillende eenheden?
In de begindagen waren velen het erover eens dat ja, coalitietroepen die werkten om opstanden te onderdrukken en bijvoorbeeld Al Qaida in Irak te verslaan, onsamenhangende visies hadden over hoe dit verheven doel te bereiken. Waarom? Voor een groot deel door een vage visie, bureaucratieën en organisatorische silo's.
De traditionele hiërarchische structuren, brancheoverschrijdende subculturen en methoden voor het delen van informatie streden tegen ons. Hogere leiders realiseerden zich eindelijk dat het leger in het algemeen en verschillende taskforces aan het uiteinde van de speer moesten transformeren in moderne eenentwintigste-eeuwse organisaties die achter één enkel verhaal voor de visie stonden.
Als je ooit in een groot bedrijf hebt gewerkt, klinkt dit je misschien bekend in de oren. Eigenlijk kan dit ook in kleine bedrijven voorkomen.
De structuren die je tegenhouden
Ik kan niet veel organisaties bedenken die niet meer willen samenwerken, een op elkaar afgestemde visie willen hebben, beter willen communiceren of het vertrouwen en de verantwoordelijkheid willen verbeteren. Je hoeft geen CEO te zijn of een MBA te hebben om te begrijpen hoe al deze dingen, als ze goed worden uitgevoerd en ingebakken in de cultuur, tot verbazingwekkende financiële opbrengsten zouden leiden. Veel organisaties worstelen echter met hun historische systemen en structuren en willen er niet van afwijken. Uit angst voor controleverlies.
Silo's en hun effect op verticale en horizontale uitlijning
Praten over 'meer' samenwerking en het creëren van cross-functionele teams is geweldig, maar dit kan ook jammerlijk mislukken zonder een duidelijk gedeeld begrip van het verhaal achter de ultieme missie. Vaak, althans vanuit een extern perspectief, kan interne verticale uitlijning met betrekking tot de missie die voor ons ligt prima zijn, terwijl horizontale uitlijning over silo's ontbreekt. De subculturen en ideeën over hoe het doel te bereiken kan variëren, wat ertoe leidt dat deze afdelingen, divisies of 'cross-functionele' teams elkaar op vele manieren daadwerkelijk tegenwerken.
chris perez netto waarde 2014
En soms bestaan silo's zowel verticaal als horizontaal tegelijk. Hogere leiders hebben niet genoeg toegang tot belangrijke grondinformatie van hun fronttroepen, terwijl richtlijnen en informatie van de top verloren gaan in vertaling op weg naar beneden.
Silovernietiging - een voorbeeld
In mijn laatste bedrijf hebben we een vernieuwde visie ontwikkeld om beter in staat te zijn om echt geïntegreerde oplossingen voor onze klanten te ontwerpen en te implementeren. Maar om dit daadwerkelijk te bereiken, ging het veel verder dan betere data-analyse, creatief denken en meer diensten op elkaar stapelen. Aangepaste strategieën vereisten een nieuwe benadering van talentacquisitie, afdelingsstructuren en de meeste van onze bestaande processen. We hebben teams samengevoegd voor een betere samenwerking, nieuwe beloningsmechanismen geïmplementeerd, rapportagestructuren herwerkt, het hele kantoor opnieuw ontworpen en letterlijk muren neergehaald - letterlijk en figuurlijk.
Dit wil niet zeggen dat de oplossing is om volledig af te stappen van traditionele hiërarchieën en alleen open netwerken en teams op te bouwen zonder structuren en middelen om hen te ondersteunen - dat zou in veel organisaties ook catastrofaal kunnen zijn. Maar een beetje van beide kan tegelijkertijd stabiliteit en samenwerking brengen. In deze omgeving verloopt de communicatie sneller, het leren neemt toe, lessen kunnen worden toegepast op afdelingen en strategieën worden afgestemd om één visie te ondersteunen.
Het gedrag en de mentaliteit die moeten veranderen
De silo-mindset verschijnt niet toevallig en het is ook geen toeval dat de meeste organisaties worstelen met interdepartementale turfoorlogen. We moeten het feit aanpakken dat organisatorische silo's ook het resultaat kunnen zijn van een conflicterend leiderschapsteam, en dat conflict druppelt naar beneden, waardoor onrust ontstaat en medewerkers bang worden om hun nek uit te steken.
Veel leidinggevenden kunnen naar hun organisatie kijken en afdelingsinefficiënties en gebrek aan cross-functionele oplossingen afwijzen vanwege onvolwassen werknemers, gebrek aan basisopleiding of gewoon het onvermogen voor sommige werknemers om aardig met elkaar te spelen. Helaas, hoewel dit gedrag een gevolg kan zijn van de silo-mentaliteit; het is meestal niet de oorzaak. Deze aannames zullen op de lange termijn leiden tot schade aan de organisatie als geheel door wrok en cynisme binnen de teams te creëren. Het is de verantwoordelijkheid van het leiderschapsteam om dit te erkennen en er bovenuit te stijgen om effectieve langetermijnoplossingen te creëren die schaalbaar, uitvoerbaar en realistisch zijn.
Hoe te slagen in complexe omgevingen
Organisaties die zullen slagen in deze meer vluchtige en complexe zakelijke omgeving, moeten niet alleen een op elkaar afgestemde visie ontwikkelen en regelmatig communiceren - en het specifieke verhaal om dit te ondersteunen - maar ook de vragen beantwoorden:
'Welke gedragingen en denkwijzen moeten veranderen om dit doel te bereiken?'
hoe oud is christelijk leblanc
'Welke barrières moeten worden weggenomen om deze veranderingsinspanning te realiseren?'
Het opbouwen van betekenisvollere relaties buiten de silo's waarin mensen zich bevinden, zal geleidelijk de kracht van die barrières verminderen. Dit verbetert ook het vertrouwen en de bereidheid om regelmatig belangrijke informatie te delen. Iedereen werkt naar een gemeenschappelijk doel toe en iedereen begrijpt hun rol om het schip in die richting te bewegen.
Het gebeurde niet van de ene op de andere dag, maar toen hoge leiders uit de hele militaire rangen, vooral bij speciale operaties, achter deze veranderingsinspanningen gingen staan, zelf het nieuwe gedrag gingen vertonen en elke dag over de nieuwe visie spraken; alleen toen begon de cultuur niet te verschuiven naar de visie en strategie.
Hier zijn 5 stappen om een verenigd front aan te moedigen en de lijnen te openen voor het communiceren van een krachtige visie op verandering.
1. Creëer een uniforme visie.
Zoals geschreven door Patrick Lencioni in zijn boek Silos, Politics and Turf Wars; 'Silo's - en de turfoorlogen die ze mogelijk maken - verwoesten organisaties. Ze verspillen middelen, doden de productiviteit en brengen het behalen van doelen in gevaar.' Hij adviseert leiders verder om silo's te doorbreken door gedragsproblemen te omzeilen en de contextuele problemen aan te pakken die in het hart van de organisatie aanwezig zijn. Voor veel organisaties betekent dit dat niet alleen alle medewerkers van het bedrijf in dezelfde richting moeten roeien, maar dat de directieteams betrokken moeten zijn en voorop moeten lopen met het sturen van de boot.
Het is absoluut noodzakelijk dat het leiderschapsteam instemt met een gemeenschappelijke en uniforme visie voor de organisatie. Er moet een groot niveau van executive buy-in zijn en een kernbegrip van de langetermijndoelen van het bedrijf, afdelingsdoelstellingen en belangrijke initiatieven binnen het leiderschapsteam voordat het wordt doorgegeven aan de teams. Een verenigd leiderschapsteam zal vertrouwen aanmoedigen, empowerment creëren en managers uit de 'mijn afdeling'-mentaliteit en in de 'onze organisatie'-mentaliteit breken. En de leiders moeten eerst consistent zijn met al hun gedrag voordat anderen zullen volgen.
2. Werk aan het bereiken van een gemeenschappelijk doel.
Als het leiderschapsteam eenmaal heeft ingestemd met de overkoepelende uniforme visie van de organisatie, is het belangrijk dat dit team de onderliggende wortelproblemen vaststelt die het rimpeleffect van silo's kunnen veroorzaken. Vaak zijn er meerdere tactische doelen en doelstellingen geïdentificeerd, maar het is aan het leiderschapsteam om bij de taak te blijven en de enkele, kwalitatieve focus die onder hen wordt gedeeld als de hoogste prioriteit te definiëren. Als de 'olifant in de kamer' eenmaal is geïdentificeerd, is het belangrijk dat alle leidinggevenden en alle leden van het management samenwerken om dat gemeenschappelijke doel te bereiken. Het is ook belangrijk dat alle medewerkers zich bewust zijn van deze doelstelling en begrijpen hoe ze individueel impact kunnen maken.
In het boek Systems Thinking Basics van Virginia Anderson en Lauren Johnson definiëren ze systeemdenken als een holistisch en grootbeeld van het geheel. Het is het herkennen van de onderlinge verbanden tussen delen van een systeem en deze samenvoegen tot een uniform beeld. Dit denken, samen met een uniforme focus, moet in teams worden toegepast om samenwerking, teamwerk en uiteindelijk het bereiken van het gemeenschappelijke doel aan te moedigen.
3. Motiveer en stimuleer.
Een pluim voor leidinggevenden en managementteams die in staat zijn om met succes een verenigd, gemeenschappelijk doel vast te stellen en te begrijpen hoe de verschillende delen van een geheel met elkaar verweven zijn. De helft van de strijd is gewonnen. De laatste stappen bij het elimineren van silo's omvatten uitvoering en implementatie. Motivatie kan variëren tussen teams, en vooral tussen individuen. Wat een succesvolle manager echt definieert, is iemand die in staat is te identificeren welke belangrijke componenten elk van hun werknemers motiveren en hoe dit effectief kan worden gecommuniceerd naar een breed scala aan doelgroepen. Zodra het gemeenschappelijke doel is vastgesteld, moet elk lid van het managementteam zijn werknemers dienovereenkomstig stimuleren.
Als het uw gezamenlijke doel is om de reputatie van uw bedrijf te vernieuwen, dan kan een van uw doelstellingen zijn om de kwaliteit van uw product te verbeteren. Als het doel is om de kwaliteit van het product te verbeteren, moeten uw werknemersprikkels worden opgebouwd om dit gewenste resultaat te maximaliseren. Iemand in productontwikkeling kan bijvoorbeeld een stimulans krijgen om bugs binnen de deadline te verminderen; terwijl de medewerker van de klantenservice een stimulans kan krijgen om de klanttevredenheid te verhogen. Incentives gaan een lange weg met het motiveren van medewerkers; het is echter niet alles wat nodig is. Managers moeten onthouden dat motivatie een breed scala aan tactieken omvat, waaronder gemeenschappelijke belangen, individuele investeringen in groei, gedeelde stem en positieve bemoedigende woorden. Alle tactieken die in Motivatie worden beschreven, zijn ontworpen om de 'het is niet mijn werk'-houding te vermijden en om input, teamwerk en vooral productiviteit aan te moedigen.
4. Uitvoeren en meten .
Net als bij elk vastgesteld doel, is het belangrijk dat als dit doel eenmaal is gedefinieerd, het ook nauwkeurig wordt gemeten. Het leiderschapsteam moet een tijdsbestek vaststellen om het gemeenschappelijke doel te bereiken, maatstaven voor succes en specifieke taken en doelstellingen delegeren aan andere leden van het managementteam en tot aan de frontlinietroepen. Empowerment en verantwoordelijkheid zijn de sleutelwoorden.
Het is niet ongewoon dat er een grote hoeveelheid traagheid nodig is om de vaart erin te houden. Laten we niet vergeten dat teams gedijen bij routine en constante versterking. Teamwerk en constante samenwerking moeten aanwezig zijn om de bovenstaande 3 stappen goed te laten werken.
5. Samenwerken en creëren.
Alan Thicke netto waarde 2015
Het beroemde citaat van Francis Bacon 'kennis is macht' speelt een zeer centrale rol in moderne organisaties. Er zijn een paar belangrijke factoren bij het creëren van een bloeiend en productief team; kennis, samenwerking, creativiteit en vertrouwen. Zonder deze vier basisfactoren is elk team gedoemd te mislukken.
Om uw teams aan te moedigen om alle vier deze eigenschappen te vertonen, wordt aanbevolen dat het management interdepartementale interactie toestaat en bevordert. De uitwisseling van kennis en de samenwerking die onvermijdelijk zal plaatsvinden tussen teams is absoluut onbetaalbaar. Om samenwerking, kennis, creativiteit en vertrouwen te maximaliseren, wordt aanbevolen dat het management werkt om onnodig lange en frequente vergaderingen te verminderen, toegankelijke en kleine vergaderruimten uitbouwt, een afdelingsoverschrijdend trainingssysteem implementeert en constructieve feedback van externe afdelingen aanmoedigt.
Het afbreken van de silo's is voor geen enkele organisatie een gemakkelijke taak, of het nu militair, zakelijk of iets anders is; het vermijden van deze problemen zal echter nadeliger zijn voor de werknemers en uiteindelijk voor het algehele vermogen om zich te verenigen door elke transformatie-inspanning. De vijf stappen zijn ontworpen om een uniforme visie te vergemakkelijken en realistische stappen vast te stellen om teamleden een duidelijk doel en middelen te bieden om het uiteindelijke gemeenschappelijke doel te bereiken. Er is niets krachtiger in een organisatie dan alle medewerkers fel in dezelfde richting te laten roeien.
En nogmaals, deze visioenen hoeven niet al te ingewikkeld te zijn of wilde sprongen naar grootsheid zijn. Ze moeten iets zijn waarmee het team zich kan verbinden, waar iedereen begrijpt hoe ze zich niet alleen een weg naar de overwinning moeten praten, maar ook hoe ze zich daar op hun manier moeten gedragen. Een duidelijk gecommuniceerde visie, een kleine herstructurering en mentaliteitsverandering in combinatie met consistentie en discipline is hoe de beste organisaties zullen gedijen in de eenentwintigste eeuw.
