Als pragmatisch leider moet je je agenda verantwoorden als je wilt dat anderen in je bedrijf komen of actie ondernemen.
Het is niet genoeg om simpelweg te zeggen: Dit is een goed idee. Laten we meteen beginnen. Je hebt de mensen om je heen ervan overtuigd dat er behoefte is aan tijdige, onmiddellijke actie. Hoewel persoonlijke geloofwaardigheid en legitimiteit cruciaal zijn om een nieuwe agenda door te drukken, moet u uw nieuwe agenda ook met dwingende redenen kunnen rechtvaardigen.
in een poging om roep mensen op om met je mee te doen , moet u de vier scenario's overwegen die u kunt gebruiken bij het maken van uw zaak.
1. Rationeel scenario: kijk naar de cijfers
wie is jim cantore aan het daten?
Door een rationeel scenario te gebruiken, presenteer je een by-the-numbers pleidooi voor verandering. U toont uw bedrijf of team al uw zorgvuldige analyses, gedetailleerde kosten-batenprognoses en onderzoeken van alle alternatieve opties. U bewijst, voor zover u kunt, dat uw idee een onfeilbare, duidelijke winnaar is.
Door mensen te vragen naar de cijfers te kijken, vraag je hen om vrijwillige actie te ondernemen op basis van degelijke gegevens en logische projectie. Het is een geweldige manier om rauwe emotie uit het debat te halen en om te zetten in de berekende voordelen van je nieuwe idee.
Zwakheid: Sommigen zullen ruzie maken met uw berekeningen en uw aannames ter discussie stellen, hoe nauwkeurig of goed gefundeerd ze ook zijn. Deze bezwaren kunnen voor vertraging zorgen door je team te onderwerpen aan eindeloze cirkelredeneringen over getallen, cijfers en projecties.
Vertrouwen op het rationele scenario is moeilijk, vooral wanneer - zoals nu het geval is - de economie onzeker lijkt. Het zal altijd een uitdaging zijn om een perfecte oplossing te hebben wanneer we leven in een wereld van begrensde rationaliteit, met onvolledige informatie en data. Hoewel het rationele scenario in sommige opzichten het gemakkelijkst te implementeren lijkt, kan het extreem tijdrovend zijn.
2. Scenario nabootsen: iedereen doet het
Beweren dat iedereen het doet, lijkt misschien simplistisch, maar het is vaak een zeer verstandige rechtvaardiging als je niet de tijd of middelen hebt om met een reeks alternatieven te experimenteren.
Het nabootsende scenario is geweldig omdat het laat zien dat je voorstel niet zo riskant is: dit is eerder gedaan en het werkte. Waarom kunnen we niet hetzelfde doen?
De mooie term hiervoor, die je in bestuurskamers en vergaderingen zult horen, is best practices.
Zwakheid : Het nabootsende scenario wordt heel gemakkelijk aangevallen door critici en sceptici. Ze kunnen beweren dat uw idee ongeïnspireerd is of, erger nog, beweren dat het niet goed zal passen binnen uw specifieke team of organisatie. Alleen omdat iemand anders het heeft gedaan, wil nog niet zeggen dat u hun resultaten kunt evenaren.
3. Regelgevingsscenario: ze hebben ons ertoe aangezet
Veranderingen in wet- of regelgeving vereisen af en toe dat een organisatie haar processen en/of de manier waarop ze werkt moet veranderen. Met deze wijzigingen kunt u uw veranderagenda verantwoorden.
Met een regelgevingsscenario is er een sterk mandaat van derden voor verandering. Het is voor u niet moeilijk om informatie te verkrijgen over regels en voorschriften die specifiek zijn voor een branche om te bepalen of de regelgeving daadwerkelijk wijziging van de bedrijfsvoering vereist. Hoewel niet altijd kwantificeerbaar, gaat regelgeving bijna altijd vergezeld van een geheel van schriftelijke documentatie die gemakkelijk kan worden geraadpleegd en indien nodig kan worden geciteerd.
Zwakheid: Instemming met regulering en druk vertaalt zich niet automatisch in verhoogde organisatorische effectiviteit. Veel bedrijfstakken zien mogelijk eens in de tien jaar wijzigingen in de regelgeving, terwijl veranderingen in hun bedrijf jaarlijks of om de paar jaar plaatsvinden.
4. Normenscenario: mensen verwachten het van ons
Terwijl regelgeving een expliciete maatregel biedt om verandering te rechtvaardigen, bieden normenverwachtingen impliciete redenen voor verandering. Wanneer u het standaardscenario gebruikt om uw agenda te rechtvaardigen, stelt u niet zozeer voor dat de organisatie iets moet doen, maar u suggereert dat als de organisatie iets niet doet, zij in het nadeel zal zijn. Of dat als de organisatie in actie komt, er waarschijnlijk goede dingen zullen gebeuren.
Hoewel u misschien beseft dat dit op korte termijn misschien niet gunstig is voor het eindresultaat, bent u van mening dat het ondernemen van actie die aan de verwachtingen van de gemeenschap voldoet, voordelen op de lange termijn zal hebben, zoals klantenloyaliteit, gemeenschapsvertrouwen, enz.
Zwakheid : Deze rechtvaardiging kan critici aantrekken die beweren dat de kosten op korte termijn te hoog zijn en dat de verandering in principe niet nodig is.
Geen enkel argument is perfect. Maar dit zijn de vier fundamentele, beproefde scenario's die u zullen helpen om de beste argumenten voor uw plannen te maken.
