Dominik Richter is niet a chef-kok, een fijnproever of een voedselsnob. Het is een dinsdag in maart en de 32-jarige in een hoodie heeft ervoor gekozen om te lunchen bij een boerenkool-en-saptent die je gemakkelijk zou kunnen doen denken dat je in Los Angeles bent, behalve dat het in Berlijn is. Maar in plaats van zich uit te spreken over de lactosevrije yoghurtdressing op de Super Green Detox-salade, steekt Richter zijn pompoenpitten en sla door alsof hij dominantie over de lommerrijke prooi wil vestigen.
Het is moeilijk om te onderscheiden of Richter, de mede-oprichter en CEO van HelloFresh - bekend van het leveren van de ingrediënten voor Instagram-perfecte huisgemaakte maaltijden zoals Argentijnse kabeljauw met amandelkruid chimichurri en kippendijen in Kimchi-saus met Aziatische perenslaw, en nu de nr. 1 maaltijdpakketbedrijf op de planeet - haalt eigenlijk elk smaakgenot uit eten. 'We zijn bezig met het creëren van maaltijdoplossingen voor verschillende maaltijdgelegenheden', legt hij uit, misschien denkend dat ik nog nooit van het concept diner had gehoord.
Richter lijkt ook niet veel om het sociale aspect van eten te geven. Hij is bijvoorbeeld geen fan van werkkoffie of ontbijtvergaderingen of deze lunch. Hij geeft er de voorkeur aan om zijn hoofd neer te leggen en te werken. 'Het goede voorbeeld geven', zegt hij met een Duits accent, terwijl hij uitlegt hoe hij erin is geslaagd de koning te worden van een meedogenloos concurrerende industrie die op zijn hoogtepunt meer dan 100 kanshebbers had. 'Degene zijn die heel gestructureerd is, heel gemotiveerd, heel hands-on, alles doet wat gedaan moet worden.'
Het waren waarschijnlijk al deze kwaliteiten die in 2011 de aandacht van Oliver Samwer trokken. De Duitse internetmagnaat was altijd op zoek naar toekomstige CEO's. Hij had een type - MBA's van vooraanstaande Europese business schools die een paar jaar bij investeringsbanken of adviesbureaus hadden gewerkt, vaak met een serieuze atletische inslag - en verzamelde ze. Richter checkte alle drie de vakjes: business school aan de prestigieuze London School of Economics en WHU-Otto Beisheim School of Management in Vallendar, Duitsland (Samwer's alma mater); een jaar bij Goldman Sachs; een periode als semiprofessionele voetballer in Oostenrijk. Zoals een van Samwers voormalige leidinggevenden het verwoordt: 'Je had honderd andere jongens kunnen kiezen - dezelfde look, hetzelfde profiel.'
Rond de tijd dat Samwer besloot Richter te activeren voor zijn laatste onderneming - toen nog onder de naam Jade 1314 - voelde de bijna miljardair zich rusteloos. In de afgelopen vier jaar hadden hij en zijn broers een fortuin vergaard door buitenlandse startups te kopiëren, Europese versies van eBay, YouTube, Groupon, Facebook en meer te bouwen en te verkopen. Rocket Internet, hun vier jaar oude vlaggenschipbedrijf, was een echte kloon-incubator, met meer dan twee dozijn startups bemand en gefinancierd. (Zie hieronder.) Maar zelfs toen zijn vermogen toenam, was Samwer niet langer tevreden met het plunderen van marktaandeel van de vernieuwers. Hij wilde hele categorieën bezitten.
'De tijd voor blitzkrieg moet verstandig worden gekozen', schreef hij in een e-mail aan managers van Home24, een van zijn kloonbedrijven die meubels online verkocht. 'Elk land vertelt me met bloed wanneer het tijd is. Ik ben klaar - altijd!' E-commerce was een spel waarbij de winnaar alles moest winnen, meende Samwer, en de tijd begon te dringen. Dominante spelers waren de enige overlevenden; verliezers werden vergeten. Raketondernemers moeten bereid zijn te 'sterven om te winnen'. 'Als ik zie dat je mijn geld verspilt, dat je niet duits bent, dat je niet snel bent, dat je niet agressief bent, dat je niet datagedreven bent... dan word ik boos en doe ik zoals in Rusland' (sic) , schreef hij, verwijzend naar zijn beslissing om Home24-managers daar hun loon en eigen vermogen te ontnemen. (Nadat de e-mail openbaar was geworden, verontschuldigde Samwer zich 'aan iedereen die mogelijk beledigd was' door zijn taal of toon.)
Een nieuwe categorie die Samwer wilde testen - en domineren - was maaltijdpakketten. Een Zweedse startup genaamd Linas Matkasse verkocht voorgeportioneerde boodschappen met bijbehorende receptkaarten die wekelijks via de post arriveerden. In Zweden was het concept enorm populair gebleken en het bedrijf lag op schema om in het vierde jaar van zijn bestaan $ 45 miljoen aan inkomsten te genereren. Toen Richter eenmaal aan boord was met de Linas Matkasse-copycat, stelde hij zijn team samen en rekruteerde Thomas Griesel en Jessica Nilsson als mede-oprichters. Het was de taak van het trio om erachter te komen of maaltijdpakketten in de rest van de wereld populair zouden worden - en zo ja, om dat te grijpen voordat iemand anders dat deed.
Jade 1314 - uiteindelijk genoemd HelloFresh -- gelanceerd vanuit Berlijn in oktober 2011. De maaltijd-kit onderneming was een kleine gok voor Rocket. Maar voor Richter was het een kans om een visie van zichzelf te vervullen die hij sinds de universiteit had gekoesterd: hij wilde een startup-oprichter worden. In de loop der jaren had hij pogingen ondernomen - er was zijn idee voor een Airbnb-achtige site gericht op universiteitsstudenten, en het plan voor een op de campus gebaseerde voedselbezorgservice. Meer recentelijk hadden hij en Griesel, ook een MBA en een kampioen miler en steeplechase runner, een dagelijkse site voor het wedden op fantasiesporten voor professioneel voetbal. Maar ze waren er niet in geslaagd investeerders over te halen om in hun dromen te stappen.
Nu had Richter een steun, en beter nog, een potentieel enorme kans. Als maaltijdpakketten meer zouden blijken te zijn dan een Scandinavische anomalie, zouden ze een van de grootste industrieën ter wereld kunnen ontwrichten: de toeleveringsketen van levensmiddelen.
Richter en de Zweden stonden niet lang alleen in deze ambitie. De twee meest formidabele concurrenten van HelloFresh, Blue Apron en Plated, ontstonden binnen enkele maanden na de lancering en al snel was de industrie uitgegroeid tot een volwaardige Battle Royale. In de komende zes jaar stortten durfkapitalisten meer dan $ 1 miljard in de financiering van meer dan 100 concurrerende startups die een variatie op het volgende boden: voor tussen $ 60 en $ 180 per week konden consumenten voor de deur een gedeconstrueerde maaltijd in een kartonnen doos ontvangen - afgemeten boodschappen, stapsgewijze receptinstructies en de bijna gerealiseerde fantasie van een huisgemaakte maaltijd.
Maar toen, zo snel als de categorie als paddestoelen uit de grond schoot, begon het uiteen te vallen. 'Er zijn niet veel mensen meer die maaltijdpakketbedrijven willen financieren', zegt Ellie Wheeler, een partner bij Greycroft en een investeerder in Plated, dat in september voor naar schatting $ 200 miljoen aan Albertsons verkocht. 'Het is een zware rit om nog steeds in zo'n ding te investeren.' VC's verlaten nu de categorie, ook-rans worden opgepikt en Blue Apron, de voormalige leider, hinkt nu voort, de verkoop daalt, de voorraad is 70 procent gedaald ten opzichte van de beursintroductie van 2017.
Medewerkers gebruikten drugs en dronken alcohol in de open lucht, volgens drie medewerkers die getuige waren van deze activiteiten of lege flessen en drugsgerei aantroffen.Toch zweeft HelloFresh hoog boven deze strijd, schijnbaar ongedeerd. De Duitse parvenu boekte vorig jaar een wereldwijde omzetgroei van meer dan 50 procent en verwacht dat de omzet de komende maanden met nog eens 30 procent zal stijgen, aangezien het meer dan $ 1,3 miljard aan wereldwijde jaaromzet haalt. Dit jaar, na het grootste deel van zijn hele geschiedenis ver achter te zijn gebleven bij Blue Apron in de VS, heeft HelloFresh het ingehaald en ingehaald, waardoor het het nummer 1 maaltijdpakketbedrijf in Amerika en de rest van de wereld is geworden. Het bedrijf ging in november 2017 naar de beurs in Duitsland en is op het moment van drukken meer dan $ 2,3 miljard waard.
Dus hoe is HelloFresh erin geslaagd het lot van zijn concurrenten te trotseren? Richter legt de strategie van de startup uit zoals hij een van zijn recepten zou doen: zijn team vindt de beoogde klant, drukke gezinnen (door gegevens te onderzoeken); verfijnt de efficiëntie van de marketinginspanningen (door veel data te verzamelen); verbetert de kwaliteit van de recepten (met behulp van inzichten uit, jawel, meer data); breidt het aanbod uit om nog meer klantsegmenten te bedienen (dankzij nog meer inzichten en nog meer data).
Maar in werkelijkheid is de geschiedenis van HelloFresh veel gecompliceerder dan zijn formule om gewoon gegevens toe te voegen en te roeren. Het gaat om honderden miljoenen durfkapitaaldollars, agressieve marketingtactieken, klachten van de gezondheidsafdeling, bedreigingen met geweld, harddrugs, dom geld en, in het midden, oprichters die zo meedogenloos op groei zijn gericht, dat ze nauwelijks zijn gestopt om bedenk wat er gebeurt als ze daadwerkelijk winnen.
'Meester multitasker? Verhit een tweede pan in stap 4 en 5 om meerdere ingrediënten tegelijk te koken en een paar minuten af te scheren.'
--Van 'Koreaanse Beef Bibimbap Met Courgette, Champignons En Wortelen' HelloFresh-recept WK 44 NJ-12
In de ter ziele gegane groothandelsbakkerij in Berlijn, waar nu het hoofdkantoor van HelloFresh is gevestigd, herinnert het decor nauwelijks subtiel aan het feit dat dit een versbedrijf is. Groen-wit gestreepte luifels in boerenmarktstijl beschutten rijen computerschermen. Boerentafels vormen een volkscontrast met de industriële betonnen vloeren, terwijl stapels lege kartonnen HelloFresh-dozen - die eruitzien alsof ze elk moment met mahi-mahi kunnen worden geladen en verzonden - dubbel als geïmproviseerde muren in het open kantoor fungeren. Het kantoor van de medeoprichters onderscheidt zich van al deze charme. Achterin een zolderkamer, in een schaarse vergaderruimte met glazen wanden, zitten Richter en Griesel, stilletjes aan hun laptops, in missiecontrole.
heeft Sunny Anderson een kind?
'Je ging de trap op en daar stond een glazen container, waar Dominik en Thomas in zaten, niet met hun werknemers pratend en ervoor zorgdend dat niemand sociaal met hen omging', herinnert Simon Schmincke zich. In september 2012 beraamde de maanden oude startup een Amerikaanse overname. Schmincke - een van Rocket's vele ondernemers-in-residence, die het bedrijf beschikbaar stelde voor verhuur aan zijn startups - werd ingehuurd om de nieuwe Amerikaanse CEO van HelloFresh te worden. Voordat hij naar de Verenigde Staten vloog, had Schmincke zichzelf ingebed in het hoofdkwartier van HelloFresh om informatie op te nemen, maar hij was verrast te ontdekken dat hij weinig contact zou hebben met de mede-oprichters. 'Na twee weken had ik Dominik in totaal misschien 30 of 60 minuten gezien', zegt Schmincke. 'Ik had zoiets van,' Kerel! Je vliegt me naar de VS. Ik run je bedrijf. Moeten we misschien koffie drinken?' '
Tot dan toe deden Richter en Griesel, de COO van het bedrijf, waarvoor ze waren aangenomen: optreden als 'executiemachines', zoals voormalige werknemers ze hebben beschreven. Ze waren erin geslaagd om HelloFresh met verbluffende snelheid uit te broeden, de eerste doos binnen drie maanden te verzenden en kort daarna geavanceerde teams naar Parijs, Londen, Amsterdam en Sydney te sturen om tegelijkertijd te lanceren. Tegen de zomer van 2012, toen het nieuws bekend werd over de aanstaande lancering van Blue Apron en Plated in de VS, besloten de oprichters dat ze ook een kantoor in New York City moesten openen - en stuurden ze Schmincke.
In navolging van het Rocket-playbook bestonden de geavanceerde teams meestal uit andere jonge generalisten, vaak voormalige bankiers en consultants, of Rockets eigen ondernemers-in-residence. Om enthousiaste pers op te wekken, wierpen deze buitenposten soms een fotogenieke lokale medewerker als medeoprichter aan. In het Verenigd Koninkrijk verscheen Patrick Drake, een Engelse vriend van Richter, op een BBC-uitzending als mede-oprichter en 'chef-kok' van HelloFresh. (Drake was eerder advocaat bij Goldman Sachs en werkte nooit fulltime in een keuken of restaurant.) Toen de dienst in Pittsburgh arriveerde, Post-Krant meldde dat Marushka Bland, een jonge fusie- en overnameadvocaat die naar de culinaire school was gegaan, 'mee hielp bij het oprichten van HelloFresh'. In werkelijkheid was ze aangenomen als stagiaire, hoewel ze tegen die tijd de titel Chief Brand Officer had. 'Ze hadden een vrij ontspannen kijk op wat oprichter bedoelde', zegt Bland, die het bedrijf in mei 2013 verliet, na drie maanden in die functie te hebben gewerkt.
Deze verafgelegen teams draaiden allemaal in een razend tempo op krappe budgetten. Het Amerikaanse team, dat al maanden achter de anderen lag, haastte zich om de achterstand in te halen. Elke dinsdag stonden ze voor zonsopgang op om met een huurauto naar het magazijn in New Jersey te rijden en maaltijden in te pakken voor de wekelijkse zending. Tegen het einde van de zomer bezorgden ze voedsel aan New York City, en toen het Tri-State-gebied, en het jaar daarop aan de hele oostkust. Het was zwaar en onaantrekkelijk werk. Later klaagde een stagiaire hem aan en vergeleek zijn stage met weinig meer dan handenarbeid voor een toelage van $ 1.000 per maand, veel minder dan het minimumloon. (De zaak werd buiten de rechtbank om voor een niet nader genoemd bedrag.)
Dit was de cultuur van Rocket, zeggen voormalige medewerkers. Als ik ex-VS vraag CEO Schmincke over de rechtszaak van de stagiair - die begon kort nadat Schmincke was vertrokken - begint door foto's op zijn telefoon te bladeren. 'Als hij klaagt over arbeidsomstandigheden, zal ik je het Rocket-kantoor in Zuidoost-Azië laten zien dat we runden', zegt hij. Hij schoof het apparaat over de tafel en onthulde een foto van een bezwete, overvolle werkkamer. 'Dat zijn 320 mensen in een zaal voor 60 personen. En ja, ik werkte daar ook.'
Medewerkers binnen het Rocket-systeem werden verwisseld als banden op een Formule 1-raceauto. Negen maanden nadat hij aan het werk was, kreeg Schmincke zelf te maken met een visumprobleem; hij werd ontslagen als CEO van U.S. HelloFresh en vervangen door een Britse Rocket executive die onlangs was toegetreden vanuit UBS.
Ondertussen hielden Richter en Griesel in Duitsland toezicht op de lokale verkoopinspanningen. (Nilsson, hun derde mede-oprichter, vertrok in 2014.) In de overtuiging dat hun beste potentiële klanten drukke bedienden waren, pakten de teams tassen met bereid HelloFresh-voedsel en gingen op weg naar kantoorgebouwen, pratend langs de beveiliging. Als ze eenmaal boven waren, zochten ze een pauzeruimte, pakten ze hun waren uit en begonnen ze te pitchen.
'Ik was de cijfers voor ze aan het oppoetsen, dus ik weet wat we aan het doen waren. Ethisch gezien zaten we op het randje.'Richter en Griesel drongen er bij hun staf op aan om het resultaat van de vorige week te verslaan, en het daarna opnieuw. Ze moesten bewijzen dat er vraag was naar maaltijdpakketten - dat HelloFresh klaar was voor het soort wildvuurgroei waar durfkapitalisten dol op waren.
'We waren het geld aan het verbranden. Alles wat in onze zakken zat, brandden we', zegt Vincent Thuilot, die meehielp aan de start van de Franse unit HelloFresh. Toen HelloFresh Frankrijk worstelde en later in het jaar werd gesloten (vrachtwagenchauffeurs van de vakbond verhoogden de verzendkosten en veel van de klanten stopten in augustus, wanneer een groot deel van het land op vakantie gaat), werd Thuilot benoemd tot HelloFresh's hoofd Business Intelligence.
Het was in die tijd, zegt hij, dat hij het gevoel kreeg dat Richter en Griesel geen slecht nieuws wilden delen met Samwer of andere investeerders uit angst dat ze zouden worden afgesneden. 'Ik was de cijfers voor ze aan het oppoetsen, dus ik weet wat we aan het doen waren', zegt Thuilot. 'Vanuit ethisch oogpunt was het heel... we zaten op het randje. Alles wat er niet goed uitzag, communiceerden we niet. Als we het hadden over het aantal problemen dat we hadden met dozen - zoals die met bedorven eten - 'hadden ze niet veel meer geïnvesteerd.' Andere keren kozen ze cijfers om te delen, volgens Thuilot, die niet rechtstreeks met investeerders omging. 'Het is niet zo dat we de gegevens manipuleerden of ermee knoeiden. Het was gewoon 'Deze week was slecht - dus ik neem het gemiddelde van de afgelopen 12 maanden.' ' (Richter zegt dat dit een verkeerde weergave is, door een ex-werknemer, van hoe het bedrijf rapporteerde aan investeerders. 'We zijn altijd transparant en consistent geweest met investeerders met betrekking tot het opduiken van problemen en het delen van onze financiële gegevens', zegt hij.)
Tegen het einde van 2012 had de wereldwijde operatie van HelloFresh aanzienlijke vooruitgang geboekt: voldoende klanten binnengehaald om zo'n $ 3 miljoen aan inkomsten te genereren. Het kwam echter niet in de buurt van de $ 5 miljoen tot $ 10 miljoen die Samwer graag zag van zijn eerstejaarsbedrijven, zegt Jonas Larsson, de voormalige CFO van Rocket. 'Ik dacht dat HelloFresh een tijdje niet zou overleven', zegt hij. 'Zelfs Oli [Samwer] dacht: we zijn klaar; we gaan het niet steunen.'
'Deze Spaanse peper in poedervorm is het bewijs dat waar rook is, ook smaak is.'
--Van 'Smoky Stuffed Mushrooms With Tomato Quinoa and Cheesey Breadcrumbs', HelloFresh-recept WK 12 NJ-10
Tegen 2014, Richter en Griesel zaten gevangen tussen de ambitieuze verwachtingen van hun investeerders en de magere economie van maaltijdpakketten. Het verzenden van verse boodschappen was duur en vereiste gekoelde magazijnen, honderden arbeiders om dozen in te pakken en geïsoleerde containers. Van 2012 tot 2014 maakten de kosten van goederen en fulfilment van het bedrijf 81 procent uit van de jaaromzet, waardoor er weinig overbleef om overhead- of andere kosten te dekken.
Dan was er het prijskaartje voor het vinden van klanten. Het ontstaan van de categorie maaltijdpakketten werd grotendeels gevoed door VC's die zich haastten om abonnementen op allerlei productcategorieën te brengen. Het begon met software, maar al snel waren er schoenen (ShoeDazzle), cosmetica (Birchbox), hondenspeelgoed (BarkBox) - de lijst ging maar door. Beleggers hielden van abonnementen omdat ze voorspellend leken: ze konden bepaalde aannames invoeren - kosten voor het werven van klanten, marges, het aantal abonnees dat waarschijnlijk na verloop van tijd zou stoppen - en vervolgens hun rendement op de investering modelleren. Binnen dit kader waren alle marketinguitgaven, van advertenties op sociale media tot direct mail tot verkopers die mensen op straathoeken stalken, de prijs van het kopen van klanten. En in de eerste drie jaar dat HelloFresh bestond, ging HelloFresh winkelen voor klanten - $ 2,3 miljoen, en vervolgens $ 5,9 miljoen, en vervolgens $ 30 miljoen voor marketing - meer dan een derde van de omzet per jaar.
Nu had het bedrijf geen geld meer en waren de drie grootste investeerders, waaronder Rocket, niet bereid om nog meer geld bij elkaar te krijgen. In 2014 stapten de volgende twee grootste investeerders van HelloFresh, Holtzbrinck en Kinnevik, in op het bedrijf door hun aandelen te verhandelen en te verkopen. Richter en Griesel besloten failliet te gaan en hun resterende geld in groeimarketing te steken. Toen, met nog maanden landingsbaan over, vlogen ze naar Amerika om nieuwe investeerders te lokken.
In een gesprek kan Richter soms klinken alsof hij Engels heeft leren spreken door te luisteren naar aankondigingen van bedrijfswinsten. Hij is vaag over details, maar vloeiend in financiële modellen en jargon, wat nauwelijks tegen hem werkte bij het pitchen van Amerikaanse investeerders, aan wie hij HelloFresh presenteerde als niets minder dan transformationeel. HelloFresh, zo vertelde hij hen, had distributeurs, groothandelaren en bijna alle voedselverspilling in de wereldwijde toeleveringsketen van miljarden dollars uit de wereld geholpen. Natuurlijk waren er vooraf hoge marketingkosten, maar de cashflow van abonnees zou uiteindelijk weer binnenstromen.
In juni 2014 leidde het in New York City gevestigde Insight Venture Partners een ronde van $ 34 miljoen, volgens bedrijfsdossiers, die HelloFresh op $ 178 miljoen waardeerde, meerdere keren de vorige waardering. Het bedrijf was onder de indruk van de klantengroei van HelloFresh, de door data geobsedeerde, workaholic-oprichters en de wereldwijde aanwezigheid van het bedrijf, zegt Jeffrey Lieberman, de algemene partner bij Insight die de deal leidde en nu de voorzitter van HelloFresh is. 'Het is echt moeilijk om een bedrijf als dit op te schalen', zegt Lieberman. 'En opschalen over zes tot zeven landen? Het spreekt tot de leiding die Dominik en Thomas hebben.'
Met de nieuwe waardering had Rocket's Samwer plotseling hernieuwde interesse in HelloFresh. (Samwer weigerde te praten met Inc. ) In februari 2015, minder dan een jaar na de investering van Insight Venture, leidde Rocket een ronde van $ 124 miljoen, waarbij HelloFresh werd gewaardeerd op meer dan $ 700 miljoen. Nadat hij het bezit van Rocket had laten slinken, bezat Samwer opnieuw meer dan 50 procent van HelloFresh.
Maar Blue Apron domineerde nog steeds de VS met ongeveer 70 procent van de markt, en HelloFresh vocht met Plated om de verre tweede plaats. In maart stuurde Samwer Rocket's nieuwe COO, een voormalige McKinsey-consultant genaamd Adrian Frenzel, samen met Griesel, met plannen om HelloFresh te repareren.
'Laat de panko-broodkruimels in de pan bewegen terwijl je ze roostert in stap 3 en zet het vuur lager als je brand ziet of ruikt - ze kunnen gaan schroeien als ze alleen worden gelaten.'
--Van 'Spinazie Artisjok Pasta Bak Met Geroosterde Panko En Parmezaanse kaas' HelloFresh recept WK 15 NJ-9
Spoel met durfkapitaal, Het Amerikaanse ops-team van HelloFresh haastte zich om nationaal te worden. Begin 2015 hadden ze fulfilmentcentra gehuurd in Texas en Californië, waardoor het bedrijf maaltijden binnen twee dagen overal in de onderste 48 staten kon verzenden. Ze hadden ook een ruw magazijn van 35.500 vierkante meter gehuurd in Linden, New Jersey. Het was de eerste keer dat ze in hun eentje een magazijn opzetten en exploiteren.
Voor het team van operations managers was dit een spannende stap. De managers leidden een hechte groep: velen waren in de twintig, waren afgestudeerd aan elite-universiteiten zoals Princeton en Northwestern en werkten aan hun eerste baan om een bedrijf helemaal opnieuw op te bouwen. 'Het was een onvoorstelbare hoeveelheid werk, maar we werden gemotiveerd door een visie dat we het draaiboek gingen schrijven voor hoe je deze gekke maaltijdpakketten verstuurt', zegt een van de managers.
Nadat ze de Linden-huurovereenkomst hadden ondertekend, zette het team de nieuwe operatie op tijdens de kerstvakantie van 2014. De volgende twee maanden waren afmattend: het installeren van apparatuur en assemblagelijnen, het inhuren van nieuw personeel en het verzenden van duizenden maaltijdpakketten per week.
In maart arriveerden Griesel en Frenzel uit Berlijn om het magazijn te bezichtigen en de voortgang van het team te beoordelen. 'We waren blij, omdat we dachten dat ze enthousiast zouden zijn, omdat we het allemaal zo snel hebben gedaan', zegt een andere manager.
Maar zo reageerden de Duitsers niet. In plaats daarvan begon Frenzel met alle dingen die verkeerd waren aan de faciliteit, tot aan het onopgeveegde stof in een hoek van de magazijnvloer. (Frenzel weigerde commentaar te geven.) Het Amerikaanse ops-team was verbijsterd. 'Iedereen kan hier binnenlopen en 50 dingen verkeerd vinden', zegt de tweede manager. 'Er is een nieuwe staf. We groeien als kool.'
Frenzel maakte duidelijk dat hij van plan was een volledige audit van hun activiteiten uit te voeren. Dan zou hij aanbevelingen doen over hoe ze de efficiëntie van de magazijnen in Duitsland konden evenaren. 'Het was in zekere zin een overname', zegt de eerste manager. 'Plots voelde het alsof we een nieuw rulebook hadden, en dat was de drijvende kracht.'
Naast hun veeleisende nieuwe soorten rapporten, irriteerde de botte stijl van Frenzel en Griesel de arbeiders. 'Stel dat iemand een container met de hand lost', zegt de tweede manager. 'Dat is veel werk. En je zou de Duitsers daar hebben staan, letterlijk met hun armen over elkaar, toekijkend. Als iemand dan klaar was, zeiden ze '--de manager heeft een Duits accent--' 'Doe er nog een.' Ze behandelden ze als dieren.'
Ondertussen stelde Richter steeds hogere verkoopdoelstellingen. In de komende maanden verdubbelde het aantal bestellingen dat via Linden binnenkwam. Het magazijn had voortdurend meer arbeiders nodig, maar Richter en Griesel, bezorgd over de kosten, weigerden het uurloon te verhogen. In plaats daarvan huurde HelloFresh uitzendbureaus in om de 150 minimumloon-uitzendkrachten elke dag aan de lijn te houden. 'Het was de bodem van het vat', zegt een van de magazijnmanagers over het personeel, onder wie sommigen die vastzaten of drugsproblemen hadden.
Begin juni 2015 hadden vijf van de Amerikaanse ops-managers, waaronder de chief operating officer, ontslag genomen. 'Het was moeilijk om de visie meer te zien', zegt de eerste manager.
Frenzel stapte in en nam de taken van de COO fulltime over. Hij nam een nieuwe magazijnmanager aan, een voormalige bevoorradingsofficier van de marine die zijn top-down benadering deelde. Hij stelde ook een recente aanwerving uit Berlijn, een voormalig managementconsultant, belast met inkoop. Het moreel kelderde. De orde in de faciliteit begon te ontrafelen, waardoor een gevoel van wetteloosheid ontstond. 'Het was een free-for-all', zegt een oud-medewerker.
'Mensen kwamen laat en hoog naar hun werk, of gingen naar de badkamer en verstopten hun bier in het plafond en dronken in de badkamer', zegt de oud-medewerker. In de zomer van 2015 gebruikten medewerkers drugs en dronken ze alcohol in de open lucht, volgens drie medewerkers die getuige waren van deze activiteiten of lege flessen en drugsgerei op het terrein vonden.
De klantenservice ontwikkelde een eigen roekeloze sfeer. Drankjes na het werk aan de bar verderop in de straat waren frequent. Volgens een voormalig manager ontdekten onderhoudspersoneel vroeg in de zomer damesonderkleding op kantoor. Toen circuleerden er volgens drie voormalige managers expliciete gsm-foto's van een supervisor en een werknemer die zich buiten kantooruren bezighielden met seksuele activiteiten op kantoor. Richter en Griesel werden verwittigd, aldus twee van deze voormalige managers, en het resulteerde in het ontslag van beide personen. (HelloFresh's reactie: dit is niet waar.)
Toen een supervisor overdag, Kareem St. Louis, probeerde een werknemer te ontslaan wegens disciplinaire problemen, dreigde de werknemer de auto van St. Louis te beschadigen. Bezorgd over zijn veiligheid belde St. Louis 112. In de loop van de volgende paar maanden werden andere managers doorgesneden, werden ze naar huis gevolgd en kregen ze dreigende sms'jes met de tekst 'we weten waar je woont'. In juli stapte men naar de lokale politie. 'Na het senior management op de hoogte te hebben gebracht, hebben ze niets gedaan om de situatie te helpen of te veranderen', aldus het rapport. Die lente en zomer werd de politie zes keer opgeroepen naar aanleiding van meldingen van intimidatie, geschillen en geweldplegingen. (Ongeveer tegelijkertijd ondervond concurrent Blue Apron soortgelijke incidenten in zijn magazijn in Richmond, Californië, zoals gerapporteerd door BuzzFeed in 2016.)
De omstandigheden verslechterden steeds verder. Nadat de twee badkamers van het magazijn waren vernield, sloot het management de deuren en kreeg het magazijnpersoneel te horen dat ze buiten Porta-Pottys moesten gebruiken, volgens het rapport van een gezondheidsinspecteur van Linden. Dit, samen met een melding van bedwantsen in het kantoorgedeelte, leidde tot een klacht bij de plaatselijke gezondheidsafdeling, die de inspecteur naar de faciliteit stuurde. In augustus had een functionaris van de gezondheidsafdeling een ontmoeting met Frenzel en Griesel en beval hen de badkamersituatie te verbeteren.
Richter en Griesel deelden dit alles niet met hun investeerders, ondanks het feit dat ze bezig waren met het ophalen van een nieuwe ronde risicokapitaal tegen hun hoogste waardering tot nu toe. De kern van hun pitch: de ambitieuze plannen van het bedrijf om de Amerikaanse markt over te nemen.
Een klant in Nederland schreef een vloekend medium bericht tegen de hyperagressieve tactieken van de startup, en vergeleek het met een combinatie van stalker ex-vriend, religieuze proselytizer en gangster.'Ze klonken ongewoon zelfverzekerd' over de stand van zaken in de VS, zegt James Anderson, fondsmanager van de Scottish Mortgage Investment Trust bij Baillie Gifford, die de pitch hoorde en uiteindelijk de financieringsronde van september 2015 leidde. 'Ik had Dominik nooit anders gevonden dan open en eerlijk, bereid om toe te geven als er problemen waren.'
Richter zegt dat als Baillie Gifford - of andere investeerders - meer hadden willen weten over de magazijndebacles, ze ernaar had moeten vragen. 'Reactief zijn we altijd een beetje 100 procent transparant', zegt hij. 'Als iemand een diepe duik wil maken in een deel van het bedrijf, zijn we daar supertransparant mee geweest.'
Maar de investeerders van Baillie Gifford dachten er niet aan om het te vragen. (Een woordvoerder van Insight-partner en nu-HelloFresh-voorzitter Lieberman zei ondertussen dat hij niet op de hoogte was van een van deze incidenten totdat hij werd gecontacteerd door Inc. )
In september, twee maanden na de herhaalde klachten van de gezondheidsafdeling en de politierapporten van Linden, sloot HelloFresh met succes een ronde van $ 85 miljoen af, geleid door Baillie Gifford, die HelloFresh op $ 2,9 miljard waardeerde, meer dan vier keer de waardering slechts zeven maanden eerder.
Een maand later nam het bestuur van HelloFresh een volgende stap en keurde een plan goed om aandelen van Richter, Griesel en andere vroege werknemers terug te kopen in een deal die de twee oprichters samen meer dan $ 10 miljoen opleverde. De oprichters, die samen meer dan zes miljoen aandelen bezitten en bijna acht miljoen callopties hebben, waren al bezig met de volgende fase van hun plan: een beursgang.
'De dunne krullen van de groene groente zijn bijna te mooi om op te eten.'
--Van 'Gekarameliseerde Sjalot Risotto Met Citroenachtige Courgette Linten', HelloFresh-recept WK 11 NJ-8
Als je in een grote stad woont, de kans is groot dat je op een gegeven moment bent opgejaagd, in het nauw gedreven of lastiggevallen op straat door wat een voormalige Nederlandse HelloFresh-klant 'foodjehovas' (vertaling: voedsel Jehova's) noemde. Als u denkt dat het bedrijf agressief is om u aan te melden, wacht dan tot u de verhalen van klanten hoort over het proberen te stoppen. In januari 2016 schreef de klant in Nederland die had geprobeerd HelloFresh zover te krijgen dat hij stopte met het contact met hem opnemen nadat hij de service had opgezegd, een met godslastering geregen medium-bericht waarin hij de hyperagressieve tactieken van de startup afkeurde en HelloFresh vergeleek met een combinatie van stalker. ex-vriend, religieuze bekeerder en gangster. 'Fuck you, HelloFresh', begon de post, die viraal ging. 'Je duwt ons rond, respecteert onze grenzen en je neemt ons lunchgeld.'
zijn bam en missy nog steeds getrouwd
HelloFresh probeerde op zijn assertieve manier iets aan te pakken wat een fundamenteel probleem is geworden met de maaltijdpakkettenbusiness: mensen stoppen. Waarom? Misschien is de nieuwigheid eraf, of is er een schuldgevoel over alle verspillende verpakkingen, of gewoon omdat ze te lui zijn om elke avond een gastronomische maaltijd te bereiden. Wat de redenen ook zijn, het blijkt dat de meerderheid van de klanten hun HelloFresh-abonnementen opzegt na slechts een paar dozen te hebben ontvangen. Het idee dat deze abonnementen genoeg geld zouden opleveren om de aanzienlijke marketingkosten te dekken, was een financiële wensmodellering. 'Het vereiste een sprong in het diepe', zegt Ellie Wheeler van Greycroft.
Maar nu HelloFresh en Blue Apron hun zesde verjaardag vieren, weten ze wat de stoppercentages (ook wel churn-percentages genoemd) werkelijk zijn. Hoewel geen van beide bedrijven cijfers bekendmaakt, hebben derden, waaronder Dan McCarthy, een assistent-professor in marketing van Emory, en Second Measure, een onderzoeksbureau dat pools van creditcardgegevens analyseert, de gegevens van de bedrijven onderzocht. Hun bevindingen, die grotendeels overeenkomen, schetsen een grimmig beeld: bijna de helft van de abonnees van beide diensten zegt binnen een maand op. Slechts 20 procent blijft zes maanden aan. Tegen het einde van het jaar hebben maaltijdpakkettenbedrijven geluk als ze 15 procent van hun oorspronkelijke abonneebestand hebben behouden, en de aantallen slinken vanaf dat moment. Wat meer is, HelloFresh blijft Blue Apron en andere concurrenten achter in retentie, vaak met enkele procentpunten. De waarde van een abonnee is waarschijnlijk veel lager dan iedereen dacht.
Richter zegt dat deze analyse op meerdere niveaus onjuist is, maar wil geen retentiecijfers of churnpercentages onthullen. 'Retentie is een van de sterkste punten van ons businessmodel. We zijn altijd heel, heel blij geweest met de retentiepercentages', zegt hij. Wanneer Inc. gevraagd om contact te leggen met de oudste klanten van HelloFresh, was het beste dat het bedrijf kon bieden een vrouw die in een tv-advertentie van het bedrijf had gestaan, en een ander die vijf maanden bij de service was geweest.
Critici vrezen dat deze hoge churn-percentages fataal kunnen zijn. 'Op een gegeven moment gingen ze door miljoenen mensen die de diensten hadden geprobeerd die waren uitgekomen, en wat zouden ze overhouden?' zegt Nikhil Basu Trivedi, een partner bij Shasta Ventures die overwoog om te investeren in Plated, Green Chef en Sun Basket, maar uiteindelijk is geslaagd. 'Er zijn een aantal manieren waarop deze bedrijven winstgevend kunnen zijn, maar uiteindelijk is het een afweging tussen groei en winstgevendheid, toch? Je kunt de wiskunde niet voor allebei laten werken.'
'Zonder marketing is het bedrijf dood', zegt Eugene Auh van Oakchun Advisors, verwijzend naar de constante behoefte om de gelederen van vertrekkende klanten aan te vullen met nieuwe abonnees. In 2016 werd Auh ingehuurd om de maaltijdpakkettenactiviteiten te analyseren voor een conglomeraat dat geïnteresseerd was in mogelijke overnames. Auh zei uiteindelijk tegen zijn cliënt dat hij de industrie moest mijden. De omzetgroei gaat 'tegen verbazingwekkende kosten', zegt hij.
In 2015 schortte HelloFresh zijn IPO-plannen op minder dan een maand na de aankondiging ervan. Volgens de toenmalige persberichten konden investeerders de burn rate van het bedrijf niet verdragen, gezien de verre vooruitzichten op winst. 'Absoluut niemand met wie ik sprak, had zin in deze deal', vertelde Neil Campling, technologieanalist voor Aviate Global, aan de Financiële tijden nadat de HelloFresh IPO op 9 november abrupt werd uitgesteld (Richter bestrijdt deze karakterisering en zei dat HelloFresh veel geïnteresseerde investeerders had, maar wilde wachten tot het algemene klimaat op de techmarkt verbeterde.)
In de afgelopen jaren heeft het bedrijf verbeteringen aangebracht in zijn activiteiten. Richter begon eindelijk leidinggevenden met ervaring in dienst te nemen, zoals Tobias Hartmann, de nieuwe Amerikaanse CEO, die eerder eBay Enterprise en Innotrac leidde. Het magazijn in New Jersey - nu in Newark - heeft de lonen verhoogd tot meer dan $ 13 per uur. En de marge van het bedrijf (exclusief marketing) is gestegen van 17 naar 23 procent. Op 1 november 2017 had HelloFresh een succesvolle IPO op de beurs van Frankfurt, die meer dan $ 330 miljoen ophaalde tegen een waardering van $ 1,9 miljard. Sindsdien zijn de aandelen gestegen en zijn de verkopen blijven stijgen.
Toch heeft HelloFresh nog een lange weg te gaan als het gaat om het verbeteren van het klimaat in de vestiging in New Jersey. Twee oud-medewerkers, een nachtwaker en een bewaarder, zeiden eind 2016 getuige te zijn geweest van harddrugsgebruik, waaronder heroïne en crack. 'Je zou mensen high zien worden in de kleedkamer', zegt de beveiliger. bewaker. 'Het was een feestje.' In januari 2018 werd de politie naar het Newark-magazijn geroepen nadat een medewerker een foto op sociale media had geüpload van zichzelf met een .40-kaliber Beretta met het bijschrift 'I will pop a n***a at work LOL'. De politie vond het pistool in zijn HelloFresh-kluisje.
Ondertussen heeft HelloFresh grote vooruitgang geboekt bij het verbeteren van de klanttevredenheid - het heeft aanpasbare menu's, opties voor bezorgdagen en vegetarische maaltijdplannen toegevoegd - de algemene retentiepercentages zijn niet veranderd, erkennen Griesel en Richter. Mensen zijn misschien gelukkiger, maar ze stoppen net zo vaak.
De investeerders van het bedrijf beweren dat de financiële resultaten van HelloFresh zullen verbeteren naarmate de categorie volwassener wordt. Eerder dit jaar, na fulfilmentproblemen en andere problemen, verlaagde Blue Apron zijn marketinguitgaven met 35 procent terwijl de verkoop met 20 procent daalde, waardoor de deur open bleef voor HelloFresh. Om voorbij de gevestigde exploitant te komen, besteedt HelloFresh nog steeds agressief aan marketing in de VS. Ondertussen consolideert de industrie: in 2017 nam supermarktketen Albertsons Plated over. In maart kocht HelloFresh Green Chef, een in Denver gevestigd maaltijdpakketbedrijf dat gespecialiseerd is in biologisch voedsel. In mei kondigde supermarktgigant Kroger aan dat het van plan was om Home Chef te kopen, een ander maaltijdpakketbedrijf.
HelloFresh begint zijn activiteiten ook verder te brengen dan abonnementen. Er vliegen tegenwoordig veel nieuwe codenamen door het kantoor: 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour'. In mei begon het bedrijf met het testen van de verkoop van maaltijdpakketten in bijna 600 Amerikaanse Stop & Shops en Giant Food-supermarkten. Ook wordt er geëxperimenteerd met kant-en-klare automaten in Europa.
En HelloFresh heeft de dromen van Samwer in minstens twee opzichten waargemaakt: het is nu het nummer 1 bedrijf in zijn categorie in elk land waar het actief is. En HelloFresh wordt gewaardeerd op bijna twee keer zijn jaaromzet - een veelvoud dat meer dan twee keer zo hoog is als dat van Blue Apron of Home Chef, en ongeveer zes keer dat van Green Chef, het bedrijf dat het heeft overgenomen.
Tegen het einde van 2017 was het belang van Rocket in het bedrijf bijna $ 980 miljoen waard, een winst uit de totale investering. (In april verkocht het bedrijf $ 184 miljoen van dat belang.) Vanaf de beursgang van HelloFresh hebben de eigen aandelen van de medeoprichters een huidige waarde van meer dan $ 195 miljoen, gebaseerd op de aandelenkoers van HelloFresh bij het ter perse gaan. Achtendertig huidige en voormalige leden van het management, mede-oprichters en andere houders hebben samen opties ter waarde van meer dan $ 58 miljoen. Het belang van Baillie Gifford is ondertussen met 23 procent gedaald. En natuurlijk heeft HelloFresh zelf nog geen winst gemaakt.
Terug in het Berlijnse café, terwijl Richter en ik onze salades opmaken, vraag ik hem hoe het bedrijf van plan is tegen het einde van het jaar winstgevend te worden - hij heeft zoveel beloofd aan de openbare markten.
Hij sluit de ogen met mij en krijgt een scherpte in zijn stem. 'We hebben veel ervaring met het starten van markten en deze vervolgens in feite op termijn winstgevend te maken', zegt hij. Het bedrijf heeft nooit enige winstgevende operatie openbaar gemaakt, noch wereldwijd, noch in individuele markten.
'We zijn nu in meer dan 10 markten en een aantal markten is al winstgevend', zegt hij, maar hij wil niet specificeren welke. 'In principe zullen in de loop van het jaar bijna alle markten winstgevend zijn geworden. We zullen dus ook winstgevend zijn.' Terwijl hij praat, houdt hij mijn ogen vast totdat ik met mijn ogen knipper en wegkijk. Maar verder gaat hij er niet op in.
Richter heeft de tunnelvisie van een atleet, die - net als zijn oorspronkelijke weldoener - slechts één uitkomst wil accepteren: winnen. Zijn vroege investeerders betwijfelden of HelloFresh een toekomst had, dus vond Richter nieuwe - en liet het origineel vervolgens miljoenen dollars meer investeren. Nu zet Richter, zittend met een verslaggever tijdens de lunch, de waarheid van zijn bedrijf neer zoals hij het ziet, ongeacht hoe de ruwe wiskunde werkt. Tijdens zijn tijd als ondernemer heeft de wereld zich aan zijn wil onderworpen en hij zal er alles aan doen om ervoor te zorgen dat dit zo blijft.
Om 2 uur stipt verontschuldigt hij zich. 'Ik heb eigenlijk nog een afspraak', zegt hij. Een paar minuten later, terug op kantoor, loop ik langs en zie ik dat hij boven is, alleen in zijn glazen doos, aandachtig aan het typen op zijn laptop.
Proeven van een kloonfabriek
Als iemand erachter is gekomen hoe ze een formule voor e-commerce kunnen exploiteren, dan zijn het de gebroeders Samwer, Oliver, Marc en Alexander. Zoals opgetekend door Inc. in juni 2012 , bouwde het in Duitsland gevestigde trio Rocket Internet, dat tientallen buitenlandse startups heeft gekopieerd, van Amazon tot Uber. Tegenwoordig pronkt het geschatte imperium van $ 4 miljard met een portfolio van meer dan 100 bedrijven verspreid over zes continenten - maar sinds de lancering van HelloFresh in 2011 is het een moeilijke rit geweest. --Jemima McEvoy
2012: The Copycatter wordt gekopieerd
Met een portfolio van zo'n 30 succesvolle startups werpt Rocket's copycat-strategie in opkomende markten zijn vruchten af. Rocket ontwikkelt HelloFresh, waarmee het eind 2011 is gestart, en investeert in de in Afrika gevestigde online marktplaats Jumia. Het verzamelt ook meer dan $ 1 miljard van JPMorgan en de Zweedse investeringsmaatschappij Kinnevik. Twee van de vier directeuren van Rocket, die het afgelopen jaar zijn vertrokken, beginnen een Rocket-concurrent, genaamd Project A.
chef aaron sanchez netto waarde
2013: Alleen de sterken overleven
Rocket's portfolio bestaat uit 75 bedrijven in meer dan 50 landen - variërend van mode tot wasgoed tot vrachtvervoer - met een gecombineerde omzet van $ 3 miljard en 200 tot 250 bedrijven in 2018. Rocket begint ook met het sluiten van zijn zwakkere vroege ondernemingen. Home24, een online meubelwinkel gepositioneerd als een Ikea disrupter, ontslaat al zijn medewerkers in Zuidoost-Azië.
2014: Een wankele beursgang
Het bedrijf haalt $ 2,1 miljard op via een IPO, aantrekkelijk voor investeerders die willen investeren in Latijns-Amerika, Afrika, India en Zuidoost-Azië. Maar binnen enkele minuten na de beursgang kelderen de aandelen van Rocket met 14 procent, en ze blijven dalen te midden van zorgen over verliezen en Rocket's gewoonte om investeringen te overwaarderen. Rocket kondigt plannen aan om zijn voedsel- en supermarktactiviteiten te verdubbelen.
2016: Uit de mode raken
De omzet van Rocket daalt met 60 procent, van $ 139 miljoen naar $ 55 miljoen. Global Fashion Group, een van zijn grootste portfoliobedrijven, een online winkel voor modesites, lijdt enorme verliezen en ziet zijn waarde dalen. Aandeelhouders verliezen het vertrouwen in de strategie van Rocket omdat de portfoliobedrijven blijven spartelen, maar het bedrijf blijft vastbesloten om drie van zijn startups tegen eind 2017 winstgevend te maken.
2017: Terug naar de aarde
Verschillende van Rocket's portfoliobedrijven zijn failliet gegaan en de meest succesvolle bedrijven boeken nog steeds verliezen. De oude investeerder in Rocket, Kinnevik, verkoopt zijn belang en de aandelen en inkomsten van Rocket dalen. HelloFresh en Delivery Hero gaan naar de beurs, maar beide zijn nog steeds onrendabel. Rocket herhaalt zijn voornemen om 'in bedrijfsmodellen met een lager risico te investeren' en break-even te draaien.
2018: Op jacht naar het volgende glanzende object
De portefeuille van Rocket is half zo groot als voor 2018 en het bedrijf draait nog steeds met verlies. Nu, zegt Rocket, stuurt het zijn oorlogskas van $ 3 miljard om naar fintech en A.I.
