De levensduur van grote, succesvolle bedrijven is nog nooit zo kort geweest.
Dat is volgens een nieuwe studie van de omzet in de S&P 500 , uitgevoerd door het adviesbureau voor groeistrategie Innosight.
Hier zijn twee van de belangrijkste inzichten uit het rapport:
- In 1965 was de gemiddelde duur van bedrijven op de S&P 500 33 jaar. In 1990 was het 20 jaar. De verwachting is dat het in 2026 zal krimpen tot 14 jaar.
- Ongeveer 50 procent van de S&P 500 zal in de komende 10 jaar worden vervangen, als de voorspelde churn rate van Innosight standhoudt.
Alleen al in de afgelopen zeven jaar zijn veel gerenommeerde bedrijven van de S&P-lijst geschrapt: Eastman Kodak, National Semiconductor, Sprint, US Steel, Dell en de New York Times. Nieuwe bedrijven op de lijst zijn onder meer Facebook, PayPal, Level 3 Communications, Under Armour, Seagate Technology en Netflix.
Bij het volgen van al het komen en gaan van de S&P 500 van de afgelopen 50 jaar, toont het onderzoek aan dat de duur die bedrijven op de lijst besteden, fluctueert in cycli die de algemene toestand van de economie weerspiegelen en verstoringen door nieuwe technologieën, waaronder biotechdoorbraken, sociale media en cloudcomputing.
Maar de algemene trend is dat de gemiddelde ambtstermijn op de lijst naar beneden loopt.
Natuurlijk zijn er verschillende redenen waarom bedrijven van de lijst verdwijnen. Sommige faillissement aanvragen of marktaandeel verliezen aan concurrentie. Anderen worden overgenomen. Die laatste reden is de laatste tijd vooral belangrijk geweest, met in 2015 records voor dealmaking, met meer dan $ 5 biljoen aan fusies en overnames.
tami roman netto waarde 2016
De wereld van het ondernemerschap speelt ook een rol in de turbulentie van de S&P 500. Het Innosight-rapport merkt op dat startups met een waardering van miljarden dollars waarschijnlijke kandidaten zijn voor aanstaande IPO's en daarom in aanmerking komen voor de S&P 500. Het rapport citeert specifiek eenhoorns zoals Uber, Airbnb, Dropbox, Spotify en Snapchat. Als ze eenmaal openbaar zijn, kunnen ze de volgende golf van bedrijven worden die de oude garde van de S&P 500 wegvagen. Dan zijn er nieuwere openbare bedrijven zoals Tesla Motors. Het rapport zegt dat bedrijven zoals Tesla 'gemakkelijk voldoen aan de waarderingsdrempel voor opname en zullen worden toegevoegd aan de S&P 500 zodra ze aan bepaalde liquiditeitsbenchmarks voldoen'.
Wat betekent dit alles voor leiders en organisatorische besluitvormers? Ten eerste herinnert het aan een algemeen principe: een bedrijf kan op de lange termijn niet standhouden zonder zichzelf opnieuw uit te vinden. Dat betekent dat leiders waakzaam moeten zijn voor wat het rapport 'breuklijnen' noemt: de verzwakkende fundamenten in uw bedrijfsmodel of de veranderende behoeften van uw klantenbestand.
Hoe kunt u meer te weten komen over uw breuklijnen? Het rapport raadt aan om een Harvard Business Review artikel uit december 2015, genaamd 'Weten wanneer je opnieuw moet uitvinden.' Het artikel is mede geschreven door twee senior partners van Innosight en Mark Bertolini, CEO van Aetna, en biedt een raamwerk voor het detecteren van vijf potentiële breuklijnen: uw bedrijfsmodel, klantbehoeften, prestatiestatistieken, branchepositie en intern talent/capaciteiten. Het bevat voorbeelden uit de echte wereld van Aetna, Nestle, Adobe, Xerox en Netflix.
Een andere belangrijke stap is om gewetensvol te voorkomen dat je verstrikt raakt in hedendaagse verplichtingen. In een onderzoek onder leidinggevenden van 91 bedrijven met een omzet van meer dan $ 1 miljard in meer dan 20 sectoren, vroeg Innosight: 'Wat is het grootste obstakel voor uw organisatie om te transformeren als reactie op marktveranderingen en verstoringen?' Veertig procent van de respondenten gaf de schuld aan 'dagelijkse beslissingen' die in wezen de rekening betalen, maar onze verklaarde strategie om te veranderen ondermijnen.' Het was verreweg de meest voorkomende reactie. Het volgende meest populaire antwoord, met 24 procent, was 'gebrek aan een samenhangende visie voor de toekomst'.
Met andere woorden, de onderzoeksresultaten laten zien hoe moeilijk het is voor leiders om los te komen van organisatorische inertie - de bestaande denkwijzen en processen in grote organisaties. Toch is dat wat je moet doen, wil je een duurzaam bedrijf opbouwen.
